工程项目计划任务书

1、工程项目计划任务书 甲方： 乙方： 建设工程有限公司将承建 住宅楼工程安排给乙方 进行施工管理，为明确双方责任，保证工程按期完成，经甲乙双方 共同协商，达成以下协议： 一、工程名称及概况 1、工程名称： 2、工程地点： 二、协作范围 本工程施工范围内的技术及安全管理，以及与工程相关的业务 性文件的签署（不涉及经济问题）等。 三、项目总体概况 本工程属于砖混结构，建筑面积 39727.5m2 平方米，总造价约 4627 6 万元。 四、工期 本工程自 2011年 3月 26日起至 2011年 10月 26日完工 五， 工程质量要求及验收标准 l 、工程质量要求：精品，以达到“项羽杯”质量要求为标

2、准，符 合安全文明示范工地要求，创建宿迁市标准化示范工地。 2、验收标准：执行国家验收规范、规程，构件加工完成后挂好标 牌。 六、甲乙双方的职责和权限 1、甲方的职责和权限 (1) 甲方的职责 a、负责编制和修订项目管理各项管理制度 b、根据项目管理的要求，设置业务部门，配备足够的专业管理人 员，明 确部门及人员的职责。 c 、审核(批)项目编制的项目管理实施规划。 d、组建精干高效的项目管理班子。 e 、建立项目成本测算体系公平、合理地测算项目目标成本，并 组织签 订项目管理目标责任书。 f 、对项目实触过程中的质量、安全、进度，成本等进行指导与监 督。 g、负责及时调节解决项目所需的人、财

3、、物。 h、及时组织或配合上级主管部门对项目进行审计，并根据审计结 论和项 目管理目标责任书进行兑现。 (2) 甲方的权限 a、工程总包合同一律由公司法人(或其委托人)签订。 b、公司的所有财产包括同定资产、流动资产及其他财产所有权属 于公司， 其购置、 调动、 转让、 租售由企业按相关规定和程序决定 c、行使对人的管理权，主要包括行政职务的任免，工资及福利待 遇的升降、岗位的调动等。 d、对项目所需的主要设备、大宗材料(若需要)统一进行采购 e、对项目的资金进行集中管理、调剂使用。 f 、对项目各项业务进行监督、检查、指导。 g、发现项目经理有违法乱纪行为或严重违反合同精神已无履约能 力时，

4、有权撤销不称职项目经理。 2、乙方的职责和权限 (1) 乙方的职责 a、代表企业实施项目管理。贯彻执行围家法律、法规、方针、政 策和强 制性标准，执行企业的管理制度，维护企业的合法权益。 b、履行“项目管理目标责任书”规定的任务。如职工进入施工现 场进行 全员安全教育教育率达 100%，做好岗位培训工作，特殊工种持证 上岗 率 100%，施工设备必须经专业人员操作并定期进行设备的检修与保 养。 c、组织编制项目管理实施规划。 d、在授权范围内负责与公司业务部门、发包人，分包人和监理工 程师等 的协调，解决项目中出现的问题。 e、建立并保管项目工程档案。工程竣工验收后向公司有关部门移 f 、组织

5、工程竣工验收，进行工程结算和分析总结接受审汁 g、处理项目部的工作。 (2) 乙方的权限 a、以委托代理人的身份与有关单位洽谈业务，签署与项目管理 有关的业务性文件(不包括具有重要法律责任和经济责任的文件) 。 b、在公司授权范围内，负责对项目成员进行考评，根据考评结果， 对有 功人员，经公司批准后进行嘉奖；对考评不合格者，有权进行经济 处罚，必要时可将其退回公司。 c、公司根据需要授予其它权力。 七、项目实施过程管理要求 1、项目经理根据项目管理目标在合同签订一周内组织编制项目实 施计划书，报请公司分管领导召开项目实施计划评审会议审核批 准，并作为基准文件与本责任书具有同等效力 2、项目经理

6、应积极与业主沟通协调，完成各阶段项目回款要求。 3、在保证项目工程质量满足合同要求的前提下，项目经理应节省 成本和加快施工进度，提高项目总体性价比 4、项目经理应妥善组织项目现场管理和内部建设，巩固和改善公 司和业主的关系 5、项目经理在每月末三日前提交月度工作报告，井对项目月工作 绩效进行评估，以便予公司及时掌握项日过程信息和预防、解决问 题当工程实施过程中由于工期、技术方案，物资采购价格或施工 等发生重大变化， 预计对单项工程成本影响将超过 2%或者超过 5 万 元时项目经理应向分管副总汇报，并立即提请高管办公会对项目 成本控制目标进行调整。 6、项目经理应根据项目实际进展对项目实施计划进

7、行必要调整， 以保证项日正常实施。 7、对于项目实施过程的修改、补充等变更因素，项目经理应及时 协调，形成变更处理意见报公司分管领导确认，取得业主同意后才 能有计划组织实施。 8、如果项目本身或其实施环境发生重大变化导致项目目标无法实 现，项目经理应立即向分管领导报告并评估合同履约情况，提出解 决方案。 9、项目完工后一个月内或公司认为实施过程必要时，项目经理及 相关部门应开展项日总结、竣工决算工作，对项目实施过程和结果 进行全面、客观评价，获取有益于改迸项目管理的经验、教训。 10、在项目实施过程中，发生需要由公司总经理层做出决定的事件 时，如分包定标、变更确认或其他重大事项等，应在不超过两

8、个工 作日内作出决定，以保证项目实施进度要求，否则由此造成项目 进度的延误、成本增加或工作失误等问题应追究分管领导的责任。 八、激励与处罚措施 1 、公司根据绩效管理、薪酬管理办法，按月考核项目经理，相关 部门和人员工作业绩，并与相关岗位人员实际薪酬挂钩。 2 、对于在项目实施过程中发生的不利于项目目标实现的重大管理 过失问 题，对直接责任人和部门责任人按其年薪标准的5-20%予以经济处 罚，必要时对相关人员予以降薪、调岗，降职处理重大责任处罚 包括但不限于如下事件或行为： a、 损失超过 3 万元或导致关键工期延误超时 IO 天的重大设计质 量问题 b、分包招标过程中违反“公开、公正、公平”

9、原则，或推选不合 格供应商的行为 c 、工程过程受贿分包佣金、回扣或贵重礼品等行为。 d、 现场施工、安装、调试管理不力，导致返工处理超过10天的质 量问题（设计原因除外） 。 e、现场发生超过3万元的公司财产损失事故。 f 、人员伤亡事故。 g、与业主协调不力，损害公司与业主关系.对项目回款、验收等 造成严重影响的行为。 h、泄露公司商业、技术秘密的行为. 九、项目部的解体 1 、工程项目已经竣工验收，已经验收单位确认并行成书面材料。 2、与总包单位已经结算完毕. 3、已与业主签订“工程质量保修书”。 4、项目部已与公司职能部门办妥各种交接手续。 十、其它事项 l 、本责任书是项目实施过程的指导和控制文件，经公司分管副总 经理和项目