预算考核程序指标分类与权重设定

1、预算考核指标按对战略目标实现的影响程度可划分为基本指标、辅助指标、修正指标和否决指标： 预算考核指标体系预算考核指标体系 基本指标基本指标辅助指标辅助指标修正指标修正指标否决指标否决指标 利 润 总 额 净 现 金 流 预 算 准 确 率 预 算 反 馈 及 时 性 特 别 责 任 否决 指标 类型 指标 内容 指标 权重 预 算 差 异 复 核 调整 100% 基本指标基本指标既体现经营目标和发展战略，也体现预算的核心目标。 辅助指标辅助指标延伸基本指标考核的内容，以囊括经营活动的全 貌，也是其他预算目标的体现。 修正指标修正指标主要包括预算差异复核、预算编制准确性和预算 反馈及时性三个方面

2、。通过期末预算工作检查，预算管理 委员会和全面预算工作小组评分确定修正系数。 否决指标否决指标是责任主体必须完成的，且对公司经营效益和长 远发展有重大影响的特别责任事项。未完成则对前述综合 考核结果进行全部否决。 权重设定权重设定 权重分割原则：权重分割原则：两次分割、重要性及可操作原则。 首先在基本指标和辅助指标之间进行权重分割；其次在每一类 指标中再区分核心指标和其他指标。 其次分别对xx本部、事业部、控股子公司以及公司整体按重要 性原则设定权重：基本指标权重辅助指标权重；核心指标权 重其他指标权重，权重比例尽可能方便计算和衡量，可以适 当采用平均分配方法。 预算管理具体工作（阶段i） 预

3、算管理流程预算管理流程 基本指标综合分值基本指标综合分值 辅助指标综合分值辅助指标综合分值 两项指标综合分值两项指标综合分值 =基本指标综合分值+辅助指标综合分值 辅助指标辅助指标 综合分值综合分值 两项指标综合分值两项指标综合分值 基本指标基本指标 综合分值综合分值 修正系数修正系数 修正后综合分值修正后综合分值 否决指标分值否决指标分值 综合考核分值综合考核分值 （有利差异）类别权重指标权重 预算值 实际值预算值 1001 （不利差异）类别权重指标权重 预算值 实际值预算值 或 1001 （有利差异）类别权重指标权重 预算值 实际值预算值 1001 （不利差异）类别权重指标权重 预算值 实

4、际值预算值 或 1001 修正系数修正系数 否决指标分值否决指标分值 修正后综合分值 否决指标分值 修正后综合分值修正后综合分值 0或1 综合考核分值综合考核分值 100 指标权重修正指标分值 两项指标综合分值 修正系数 修正指标分值的预算差异复核分值和 预算准确率分值由预算委员会成员直 接评分，取其评分结果的平均值；预 算反馈及时性分值由全面预算工作小 组在100分的基数上根据反馈不及时 出现次数扣分而得。 预算管理具体工作（阶段i） 预算管理流程预算管理流程 预算考核通过预算考核表完成。由全面预算工作小组负责此项工作 的人员填写，主管复核，最后交由预算管理委员会审批。 为了保证预算考核的科

5、学公正，预算考核表的附件包括：业 绩报告、差异分析报告、预算管理委员会评分表等。 考核单位:广铁本部考核单位:广铁本部考核时间：考核时间： 类别类别序号序号构成指标构成指标指标权重指标权重类别权重类别权重 150% 230% 320% 小计小计4 4100%100% 540% 630% 730% 小计小计8 8100%100% 合计=+合计=+9 9100%100% 10预算差异复核50% 11预算准确率30% 12预算反馈及时性20% 修正系数修正系数1313100%100% 修正后分值修正后分值 = 14 否定指标否定指标15 综合分值综合分值 = 1616 审批:审批:复核：复核：制表：

6、制表： 指标体系指标体系 修正修正 指标指标 20% 备注：备注： 本部yk01本部yk01 80%基本指标基本指标 本期本期 实际值实际值 辅助指标辅助指标 本期本期 预算值预算值 分值分值 预算管理具体工作（阶段i） 预算管理流程预算管理流程 预算目标与其预算目标与其 他关键业绩指他关键业绩指 标共同构成业标共同构成业 绩合同的指标，绩合同的指标， 通过与实际完通过与实际完 成的业绩对比，成的业绩对比， 采用加权平均采用加权平均 法来计算综合法来计算综合 业绩分数，完业绩分数，完 成对各责任中成对各责任中 心心/责任人的考责任人的考 核。核。 董事会董事会 公司公司 总经理（副总经理）总经

7、理（副总经理） 高级领导高级领导 事业部事业部 事业部事业部1：总经理：总经理 事业部事业部2：总经理：总经理 具体部门具体部门 下属部门下属部门1经理经理 下属部门下属部门2经理经理 业绩 合同 业绩 合同 业绩 合同 董事会董事会 总经理（副总经理）总经理（副总经理） 高级领导高级领导 具体部门具体部门 下属部门下属部门1经理经理 下属部门下属部门2经理经理 业绩 合同 业绩 合同 本部职能部门，事业部副职本部职能部门，事业部副职 与正职、控股子公司正副职与正职、控股子公司正副职 签署合同签署合同 本部、事业部、控股子公司本部、事业部、控股子公司 与董事会签署业绩合同；事与董事会签署业绩合

8、同；事 业部、控股子公司内部各部业部、控股子公司内部各部 门与总经理签署业绩合同门与总经理签署业绩合同 xx 控股子公司控股子公司 治理结构 完善后 业绩合同的内涵业绩合同的内涵 xx中层以上职业经理人/ 责任部门与董事会/总经理 之间的内部业绩合同 决定合同受约人浮动薪酬 与非物资奖惩的基础 按管理权限进行签订 业绩合同的目的业绩合同的目的 使高层管理者把精力集中 在对公司价值最关键的经 营决策上，保证公司总体 战略的具体实施 在全公司创造业绩至上的 企业文化 以合同的方式体现被承诺 的业绩达到的严肃性 预算管理具体工作（阶段i） 预算管理流程预算管理流程 业绩合同示例业绩合同示例 与责任与

9、责任 期间预期间预 算目标算目标 对比对比 主要业绩 考核方面 重大差异分析： 关键业绩指标 （kpi） 权重单位与目标值的差异 财务类指标投资回报率 利润 经济增加值 收入、成本费用 现金流 业务类指标 单位成本 组织类指标 衡量目的： 报告期： 受约人姓名/部门： 职位： 专业公司： 合同有效期： 签署日期： 发约人1姓名/部门： 职位： 发约人2姓名/部门： 职位： 签名： （受约人） 签名： （发约人） 预算管理具体工作（阶段i） 预算管理流程预算管理流程 预算执行过程中的监控预算执行过程中的监控 预算执行过程中的监控包括业务流和资金流两大方面预算执行过程中的监控包括业务流和资金流两大

10、方面 预算管理具体工作（阶段i） 预算管理流程预算管理流程 预算对业务流监控预算对业务流监控预算对资金流的监控预算对资金流的监控 新线投资新线投资 新线投资信息反馈、差异分析以及适度授权；建 立合同台帐 一般投资一般投资 投资信息反馈、差异分析以及预警制度；合理授 权 日常经营日常经营信息反馈、差异分析、预警；合理信用政策 成本控制成本控制 信息反馈、差异分析、预警；有效作业；合理采 购管理政策；决策透明；合理授权；借助内审 重点费用重点费用 信息反馈、分析、预警；严格重点费用开支标准、 范围及管理程序；建立费用台帐；合理授权 融资业务融资业务 信息反馈、差异分析、预警；最优的资本结构； 资金

11、占用成本最低 审批权限审批权限预算执行审批权限具体化、制度化 支出原则支出原则经济、有效、产出最大化 内部结算内部结算 中心中心 确定最低资金余额；控制日常资金流量；银行存 款平均占用定额的执行；日常资金运用考核 资金资金 监控卡监控卡 对资金收付的原因、对象、数额、过程、授权等 进行实时监控 效益分析效益分析设立信息反馈、分析、预警制度 授权控制授权控制 不经合法授权，不能行权，“权责利”对等；不 经授权，不能执行业务 注：内部结算中心的设立规划参见“资金与融资管理规划”。 预算执行过程中的监控（续）预算执行过程中的监控（续） 预算管理具体工作（阶段i） 预算管理流程预算管理流程 采购合同号

12、：数量： 交货期： 合同总金额： 合同项下资金支付情况： 业务资金付款预算执行监控卡业务资金付款预算执行监控卡 付款/开证时间 年 月 日付款/开证银行 主管财务财务总部总经理总经理 副总经理总经理稽核员 业务经办人业务部经理主管副总经理 尚可使用额度usdrmb 付款/开证金额usdrmb 本期预算usdrmb 累计己付款usdrmb 支付原因及类别 支付方式： 1. 直接支付 2. 开证 3. 其它 本合同付款次数： 业务方式：品名： 供货厂商：预计付款时间： 预算分析：加强预算执行情况的业务层面分析， 通过差异分析落实责任，作为考核依据之一。 由全面预算管理委员会确定预算差异分析的 对象

13、、差异重要性标准及差异分析方法。 确定差异分析对象确定差异分析对象 对预算目标的实现有较重要的影响；成本动 因数据应可以准确获得；该费用与其动因之 间有较为确定的对应关系，如线形关系。 确定差异重要性标准确定差异重要性标准 可差异率、 差异金额、差异变动趋势等方面。 确定差异分析方法确定差异分析方法 定量分析与定性分析。 预算差异计算预算差异计算 确定差异分析对象 差异的重要性标准 及差异分析方法 收集信息 判断差异 重要程度 差异计算 对重要差异 进行解释 差异原因的 报告与确认 采取相应的 控制手段 调整月度计划考核经营业绩 业绩报告业绩报告 是 差异分解差异分析表 差异分析报告差异分析报

14、告 定量分析 定性分析 全面预算管 理委员会 全面预算 工作小组 产生差异的 各责任中心 主要责任者 标准的预算差异分析程序标准的预算差异分析程序 差异额=实际额-预算额 差异率=（实际额-预算额）/预算额100% 收益总差异=总公司利润差异+事业部/控股子公司利润差异 =主营收入差异+投资收益差异+其他收入差异 -成本(费用)差异 预算管理具体工作（阶段i） 预算管理流程预算管理流程 xx 投资中心投资中心 收益总差异收益总差异 事业总部事业总部 收益差异收益差异 控股子公司控股子公司 利润中心利润中心 利润差异利润差异 主营收入差异主营收入差异 成本费用差异成本费用差异 销售价格差异销售价

15、格差异 销售数量差异销售数量差异 主营成本差异主营成本差异 营业费用差异营业费用差异 管理费用差异管理费用差异 财务费用差异财务费用差异 xx 事业总部事业总部 xx事业总部事业总部 成本费成本费 用中心用中心 费用差异费用差异 事业总部事业总部 收入差异收入差异 xx事业总部事业总部 分利润中心分利润中心 利润差异利润差异 收入中心收入中心 收入差异收入差异 成本费用成本费用 中心成本中心成本 费用差异费用差异 本部各职能部门本部各职能部门 价格差异价格差异 数量差异数量差异 xx预算差异构成示意预算差异构成示意 投资规模差异投资规模差异 投资收益率差异投资收益率差异 投资总量差异投资总量差

16、异 投资进度差异投资进度差异 一号线一号线 二号线二号线 三号线三号线 低值易耗低值易耗 业务招待业务招待 差旅费差旅费 材料材料 油料消耗油料消耗 电费电费 备品备件等备品备件等 日常费用日常费用 成本项目成本项目 对于成本项目的差异分析采用作业分析和弹性对于成本项目的差异分析采用作业分析和弹性 分析、定量分析与定性分析相结合的方法。分析、定量分析与定性分析相结合的方法。 预算管理具体工作（阶段i） 预算管理流程预算管理流程 预算差异分析程序预算差异分析程序判断差异重要程度 全面预算工作小组计算出各项差异，按差异的重要性全面预算工作小组计算出各项差异，按差异的重要性 标准衡量实际发生的预算差

17、异，判断是否为重大差异标准衡量实际发生的预算差异，判断是否为重大差异 ，是否需要责任部门作出解释。，是否需要责任部门作出解释。 预算差异分析程序预算差异分析程序差异分解、落实责任 对于需要进行定量分析的重大差异项目，首先应由全 面预算工作小组对预算差异进行分解，并将预算差异 按不同类型的成因进行分解，将责任追溯到相应部门。 预算总差异按价格差异和数量差异进行分解。价格差 异主要由采购部门负责，数量差异由操作或使用部门 负责。 油料价格差异 =（某项油料实际价格-弹性预算价格）油料实际用量 油料用量差异 =（某项油料实际用量-弹性预算用量）弹性预算价格 示例：油料消耗差异预算差异 价格差异 数量

18、差异 对重要差异进行解释对重要差异进行解释 各级全面预算工作小组要求各责任中心对其经营活动进行深入的 分析，解释重大差异产生的原因，并对其可控性及在后续月度可 能产生的影响作出判断，并提出消除不利差异措施的改进方案。 差异原因的报告与确认差异原因的报告与确认 各责任中心将差异原因分析报告上报全面预算工作小组，由全面 预算工作小组汇总上报预算管理委员会。经预算管理委员会审查 确认的汇总业绩报告和差异分析报告是公司高管层采取相应控制 措施、调整经营计划和业绩考核的依据。 差异分析差异分析 涉及部门涉及部门 投资与资产管理部 会计核算部 所有部门 责任部门 投资与资产管理部 投资与资产管理部 办公室 工程预决算部及其他 相关部门 计财部、业务部门 所有部门 差异分析项目差异分析项目 差异额 重要性标准重要性标准 损损 益益 表表 收入 管理费用 差异额 差异额、差异率 差异额 长期投资 固定资产原价 差异额 差异额 在建工程差异额 分析方法分析方法 定性分析 定量/定性 定性/定量 定性/定量 定性分析 定量分析 定性定量 投资收益 差异率、差异趋势定量/定性 资资 产产 负负 债债 表表 现金收入差异额