企业关键绩效指标考核方法实施要素剖析

1、企业关键绩效指标考核方法实施要素剖析张先振摘要：关键绩效（即KPI）考核方法是现代企业中受到普通重视的绩效 考核方法，它有利于建立起一套可量化的绩效考核体系和战略实施工 具，从而保障企业目标的实现。本文从明确 KPI 考核方法的概念和特 征入手，剖析了 KPI 考核方法建立的前提条件、基本原则、基本方法 和实施中应当注意的问题等关键要素。绩效管理是现代人力资源管理的重要组成部分，而绩效考核又是 绩效管理的最重要一环。但是，企业在实施的过程中却面临着一个尴 尬的现实：一方面企业认识到绩效考核的重要价值；另一方面又不清 楚如何实施正确的绩效考核；一方面深知传统人事考核的弊病，另一 方面又不得不继续

2、操作以“德政勤绩”为特征的人事考核。解决问题 的关键在于选择何种有效的绩效考核指标体系。与员工绩效相关的要素是多样的，绩效考核并不是要对所有的绩 效要素做出全面的评价，有些要素只能通过其它价值评价体系（如素 质评价、任职资格评价等）来完成。而关键绩效指标就是实施这一原 则的成功思路。 KPI 符合一个重要的管理原理“二八原理” ：在一 个企业的价值创造过程中，存在着“ 20/80”的规律，即 20%的骨干人 员创造企业 80%的价值；而且在每一位员工身上 “二八原理”同样适用， 即 80%的工作任务是由 20%的关键行为完成的。因此必须抓住 20%的关 键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住

3、业绩评价的重心。 KPI 考核方法成为现代企业中受到普遍重视的绩效考评方法。一、对 KPI 考核方法的认识与把握关键绩效指标（Key Performanee Indicator ，简称 KPI）是企业 在经营过程中，能够反映企业经营战略和经营重点的关键投入指标和 产生指标。KPI来自于对企业总体战略目标和各职能部门及岗位职责的 分解，它是最能影响企业价值创造的关键驱动因素。制定 KPI 的主要 目的是明确引导经营管理者将精力集中在能对绩效产生最大驱动力的 经营行为上，及时了解判断企业营运过程中产生的问题，及时采取提 高绩效水平的改进措施。KPI 考核方法是一个战略导向机制， 它把企业的战略目标

4、进行了自 上而下的分解，使得企业的各个层面能够清楚的了解企业目标，部门 主管明确企业的要求和部门的目标责任，员工明确部门目标和岗位责 任，并以此基础，整个企业建立起一套可量化的绩效监控体系和战略 实施工具，从而保障企业目标的实现。KPI 考核方法作为一种与组织战略管理相伴而生的绩效评估方法， 是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，与传统的绩 效考核方法相比，具有许多不同的特征。1、考核的基本假设：主动实现目标。采用KPI考核方法的组织都相信组织的战略目标可以通过组织的各种努力得以实现，而传统的 考核方法认为组织战略与员工是不相干的，或者忽视让员工参与战略 的实施，组织战略是组织高层

5、管理的事，在具体的战略管理上也是被 动的。2、考核的目的：服务于战略。KPI承担了组织战略的实施任务， 将员工的工作和绩效与部门、公司远景、战略相连接，与内外部客户 的价值相连接。而传统的绩效考核方法目的是为了实现组织的内部控 制、服务与管理控制。3、指标的来源：战略与市场。在 KPI考核方法中所有的考核指 标都来源于组织的分解和组织面临的市场环境。 传统的绩效评估方法， 目的是为了内部监控，因此绩效考核指标主要来自于内部运营过程。4、指标的结构：财务与非财务结构。传统的绩效考核方法非常 注重对结果的考核，因此加重了对财务指标的考核。而 KPI 考核方法 目的是为了服务战略和市场，因此需要全方

6、位的监控战略和市场的变化，把非财务指标的考核和管理也作为一个重点内容。5、指标的形成：自上而下。在 KPI绩效考核方法中，考核指标 是自上而下的，首先通过对组织战略目标和市场环境的分析，分解出 关键的经营指标，然而按照一定的路线层层分解到各个部门和员工岗 位。在传统的绩效考核中，可以采用自上而下的方法，也可以采用自 下而上的方法进行。所以，关键绩效指标与一般绩效指标相比，把个人和部门的目标 与公司整个的成败联系起来，就更具有长远的战略意义。而且，由于 关键绩效指标简单明了，少而精，就变得更为可控与可管理。对于员 工而言，关键绩效指标体系使得员工按照绩效的测量标准和奖励标准 去做，更有利于真正发

7、挥绩效考核指标的牵引和导向作用。二、KPI 指标体系建立的条件和原则因为 KPI 绩效考核体系是一个战略导向的考核体系，因此在建立 考核体系时，必须注意它的前提条件和一些基本原则。1、建立完善的支持体系能否选择并运用 KPI 绩效考核方法，进而使绩效考核产生预期的 效果，企业首先应建立一套完善的支持体系。1）以绩效为导向的企业文化的支持。通过企业文化来形成追求优 异绩效的核心价值观，通过企业文化来约束员工的行为，建立绩效导 向的组织氛围， 同时通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突。 正如GE的韦尔奇所讲的那样：“我们的活力曲线之所以能有效发挥作 用，是因为我们花了十年的时间在我们企业里建

8、立起一种绩效文化。2）各级管理者承担起绩效管理的任务。各级管理者应该也必须承 担绩效考核的责任，由管理者来分解与制定关键绩效指标，而人力资 源部在这一过程中则提供专业咨询与服务的功能。3）保证绩效沟通的制度化。在关键绩效指标的分解与制定过过程 中，制度化的沟通是重要的一环，因为关键绩效指标与其说是自上而 下下达的，倒不如说是自下而上承诺的，只有如此才能保证关键绩效 指标具有挑战性。4）建立绩效考核的激励与约束体系。激励体系主要表现在绩效考 核结果与利益分配挂钩，实践表明，两者挂钩的程度越紧，绩效考核 的效果越明显。约束体系主要包括员工的绩效考核投诉机制，考核档 次的比例控制，上级审核和主管负责

9、的二级考核体制等。只有这些激 励体系与约束体系的建立并有效发挥作用，以关键绩效指标为核心的 绩效考核才能真正发挥作用。5）建立主管与员工的融洽沟通关系。绩效考核是绩效管理中的一 个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。 面向绩效改进的考核往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供 依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且 可以充分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致 的，且员工的成绩也是主管的成绩。这样，主管和员工的关系就比较 融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不 断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重

10、要。2、明确制订和设计KPI的前提在建立了 KPI 考核方法的支持体系后，制定 KPI 还要明确几个问 题：1）企业有清晰的战略目标。这是 KPI 制定的基本条件。2）明确战略成功的关键因素和关键绩效。 对企业的战略展开分析， 认清战略成功实施的关键要素和障碍，分晰清楚关键和重点。3）平衡发展基本矛盾。 企业在战略实施过程中， 为迎接市场挑战， 运用一切可能的资源和能力，但必须在扩张与控制、收益增长与潜力 增长、发展重点均衡、长期目标和短期利益、量的扩大与质的提高等 方面做出判断。4）明确组织结构、岗位职责、业务流程。制定KPI考核体系，要建立与战略实现相适应的组织结构，明确清晰的业务流程，才

11、能把 战略目标分解到部门职责和岗位职责中。3、掌握 KPI 考核的基本原则建立 KPI 考核体系时，要遵循一些共同的原则：1）坚持目标导向原则。按照战略目标层层分解，根据企业目标、部门目标、岗位目标来确定具体的考核指标。2) 注重对非财务指标的考核。对反映企业管理和经营质量的非财 务指标进行有效考核。3) 注重可操作性。 KPI 必须从技术上保证指标的可操作性，对每 一指标必须给予明确定义，建立完善的信息收集渠道。在设计具体指 标时，一般应遵循SMART原则：具体性(Specific)，考核指标必须具 体；可衡量性 (Measurable) ，必须有明确的衡量指标；可实现性 (Attainab

12、le) ，通过努力能够实现；相关性 (Relevant) ，它必须与公 司的战略目标、 部门的任务及职位职责相联系； 时间性 (Time-based) ， 即必须有明确的时间要求，指标须在特定的期限内完成。4) 结果与过程并重。强调过程监督的重要性，将投入与产生综合 起来考虑。三、KPI 体系建立的基本方法KPI 体系的建立过程本身就是统一全体员工朝着企业目标共同奋 斗的过程，建立 KPI 有两个基本思路，即组织结构分解和经营流程分 解。1、组织结构分解方法。组织结构分解方法，就是根据组织中各部门和岗位的职责和功能特征，依次分解战略目标，制定出系统的关 键考核指标。其基本步骤是：首先是制定公司

13、级的KPI，依据公司级KPI分解出部门级KPI，再由部门级KPI进行分解，最后确定部门内部 各岗位的KPI。这样采用层层分解，互为支持的方法确定各部门、各岗 位关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来，最后制定完成公 司的 KPI 指标体系。按照组织结构分析 KPI 的优点是： KPI 内部结构清楚， 各个部门和 岗位责任明确。但它需要有设计良好的组织结构，以及良好的岗位分 工和协作条件。2、经营流程分解方法。经营流程分解方法，就是根据企业的产 品特征和业务流程特点，按照业务流向分解相关部门的 KPI 指标。这 是一种横向分析的方法，可以增加流程中业务部门的协调性，提高最 终的产品质量水平，

14、比较适合单一业务的组织。其基本步骤是：首先 根据企业战略确定企业的目标，然后分解到企业内部各部门，明确部 门为完成企业的整体目标所要承担的职责，再由部门的职责分解到部 门内各岗位，明确各岗位所需承担的职责。按照流程设计的 KPI 有助于把业务部门统一起来，增加部门之间 的横向关系整合。但是，也增加管理的复杂性。所以通常可以把两种 思路结合起来，综合设计企业的 KPI 体系。以市场营销人员为例，要确定其关键绩效，首先必须根据公司的 战略目标，确定营销部门实现公司战略目标的职责和关键成功要素， 然後通过层层分解，确定市场营销部门内部各职能部门和业务部门及 相关流程的 KPI 体系，进而分解为营销人

15、员的绩效考核指标。如果将公司的战略目标定位于市场领先企业，那么市场营销部的 关键绩效目标必须定位于市场领先，而要实现这一目标，必须在以下 方面处于领先地位：市场形象、营销网络和市场份额。而营销人员的 职责决定了其 KPI 应围绕着“市场份额”展开。由此我们可以确定，市场营销人员某一考核周期的 KPI 体系为：1）客户满意度（如客户满意度提高率或客户投诉量）2）销售额（如销售订货额或销售订货额增长率）3）回款（如货款回收额或货款回收目标完成率）4）销售费用（如直接销售费用率或直接销售费用降低率）5）合同错误降低率 除外，依据市场营销人员的业务现状，还可加入团队合作、市场 分析、客户关系等定性关键

16、绩效指标。对于 KPI 难以量化的员工，如人力资源管理人员、行政事务人员、 财务人员，其关键绩效指标的确定难度相对大一些，但也并不是无法 实现的。这类人员的关键绩效考核指标体系来源于：职位职责中的关 键责任；对上级绩效目标的贡献（通过对公司目标或部门目标自上而 下分解确定）；对相关部门绩效目标的贡献（从横向流程分析，确定其 对相关流程的输出） 。 依据这三个方面，这类人员的 KPI 可以通过对 其考核周期内的工作任务或工作要求的界定来实现， 至于其衡量指标， 可以通过时间来界定，从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作 目标也是定量指标。只要我们能够对员工的工作任务或工作目标做出 明确的说明，

17、同时提出明确的时间要求，这些 KPI 就具备了可操作性。四、KPI考核方法实施中应当注意的几个问题企业在应用 KPI 设计考核体系时，还需要注意一些关键事项：1、员工参与。设计 KPI需要让员工明白企业目标、部门目标和 岗位目标，明白组织对自己的要求。因此，组织的管理层能否积极参 与组织目标和经营业务的讨论，就决定了 KPI 设计的有效性程序。同 样，让员工参与设计自己的 KPI 也会增加设计的有效性。2、组织发展目标和激励目标的合理平衡。KPI是组织战略导向的 考核体系，反映了组织经营的基本要求，但在一个组织中，组织目标 和员工目标经常不能完全一致，我们在完成组织任务的同时，却很难 全面激励

18、员工的工作行为，因此在设计 KPI 时，怎样增加对员工的激 励性，需要慎重考虑。3、KPI的可量化程度。当设计完成KPI以后，容易发现大量的考 核指标是难以量化的，正确评估员工的工作贡献也显得比较困难，经 如行政服务人员。因此在设计绩效考核体系时，往往同时结合其他的 考核方法，以综合反映员工的绩效水平。4、KPI的稳定性。KP应该具有一定的长期稳定性，轻易不会改变，除非部门职责和年度计划发生变化，否则就不算是真正的KPI,而可能是重点工作要项。5、强化中层的执行力。 推行 KPI 考核不只是人力资源部门的事情， 绩效管理成败的关键在于中层管理者的执行问题，因此强化中层的执 行力，对于保证 KPI 的真正彻底推行尤其重要。人力资源部也要为中 层管理者提供必要的绩