有效的招聘测评技术VIP

1、招聘攻略之人才选拔招聘攻略之人才选拔 assessment 1、经验丰富作为专业测评机构，我们提供最专业的服务，6年人才测评服 务经验，55万常模样本库，为2000多家客户提供测评工具及服务。 2、业内领先曾为奥组委志愿者选拔提供面试官认证服务，并为深圳大运会 志愿者选拔提供全套笔试筛选系统构建服务，并以专业的测评工具参与到 绝对挑战、职来职往等专业栏目对候选人进行筛选。 3、手段科学我们拥有33种心理测验量表及209类岗位适配性测试工具，信 度超过0.7，客户满意率高达95%。 4、专属团队自智联测评事业部自智联测评事业部2005年正式成立以来，目前已拥有面试经正式成立以来，目前已拥有面试经

2、 验三年以上的在编专家验三年以上的在编专家30余人，项目执行团队，项目执行团队60余人，全国兼职金牌面试，全国兼职金牌面试 官团队官团队200余人。 智联测评的核心价值 v人力资源管理发展回眸人力资源管理发展回眸 人力资本管理人力资本管理 人力资源管理人力资源管理 人事管理人事管理 劳动力管理劳动力管理 目目 录录 案例分享 面试技巧 人才测评技术在招聘中的应用 认识胜任素质和标准化测评工具 卓越管理者的选人之道 卓越经理人的选人之道卓越经理人的选人之道 v1.招聘必须支撑企业战略招聘必须支撑企业战略 va)如何将企业战略融入招聘过程如何将企业战略融入招聘过程 vb)人才规划的核心要素人才规划

3、的核心要素 vc)招聘策略的主要内容及要点招聘策略的主要内容及要点 一、卓越管理者的选人之道一、卓越管理者的选人之道 企业战略类型企业战略类型生命周期生命周期招聘策略招聘策略 防御型初创-发展期 更注重拥有行业市场经验或 对产品研发和设计方面有专专 业特长业特长的的人员。 探索型发展-稳定期 有意控制人力成本（防流失）控制人力成本（防流失） ，充分关注入职人员价值观、 行为风格与自身企业文化差异 和适应性 分析型稳定期 应强调凝聚力强调凝聚力元素；晋升更多 采用先内后外，内外置换的 原则。 v招聘现状分析招聘现状分析 1. 规划性缺陷，能够按照招聘计划执行的不足三分之一；规划性缺陷，能够按照招

4、聘计划执行的不足三分之一； 2. 科学性不足，基于主观经验的招聘方式占据了首要位置；科学性不足，基于主观经验的招聘方式占据了首要位置； 3. 专业性差距，招聘形式单一，招聘需求把握不准。专业性差距，招聘形式单一，招聘需求把握不准。 v原因分析原因分析 1. 企业自身原因企业自身原因 2. 全社会人力资源发展现状全社会人力资源发展现状 一、卓越管理者的选人之道一、卓越管理者的选人之道 v 卓越管理者在招聘中的责任和主要工作卓越管理者在招聘中的责任和主要工作 1. 招聘计划要具有前瞻性：招聘计划要具有前瞻性： 招聘需要制定长远的计划。合理地将内、外部招聘相结合，平时 做好人才储备。 2. 清楚地了

5、解各工作岗位所需的能力：清楚地了解各工作岗位所需的能力： 优秀的业绩表现是适合本岗位的工作者其能力和潜能创造的！ 3. 不断优化和调整现有招聘流程：不断优化和调整现有招聘流程： 不同测评手段相结合，全方位、客观地对求职者做出评价！ 4. 对自身的人力资源体系进行梳理：对自身的人力资源体系进行梳理： 运用科学理念，建立关键岗位的胜任力模型，在客观用人、理性 用人上多下功夫！ 一、卓越管理者的选人之道一、卓越管理者的选人之道 v人力资本的循环与升值人力资本的循环与升值 个性化培养方式个性化培养方式 双赢的职业生涯发展双赢的职业生涯发展 管理者素管理者素 质模型质模型 选 育育 用用 留 招聘甄选机

6、制招聘甄选机制 人才选拔机制人才选拔机制 系统的培训课程体系系统的培训课程体系 教练式跟踪辅导系统教练式跟踪辅导系统 绩效考核绩效考核 能力考核能力考核 一、卓越管理者的选人之道一、卓越管理者的选人之道 19931993年，美国心理学家年，美国心理学家spencerspencer在在mcclellandmcclelland 理论的基础上给出了一个较完整的定义：理论的基础上给出了一个较完整的定义： 即胜任力是指即胜任力是指“能将某一工作（或组织、文化能将某一工作（或组织、文化 ）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人个人 的的深层次特征深层次特征，它可以是

7、知识、技能、社会角色，它可以是知识、技能、社会角色 、自我概念、特质和动机等，即、自我概念、特质和动机等，即可以被可靠可以被可靠 测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的 个体的特征。个体的特征。” 二、认识胜任力模型二、认识胜任力模型 二、认识胜任力模型二、认识胜任力模型 冰山模型：冰山模型： 美国劳工部 价值观、态度价值观、态度 自我形象自我形象 个性、品质个性、品质 内驱力、社会动机内驱力、社会动机 知识、技能知识、技能 外 显 的 潜 在 的 自自 信信 灵活性灵活性 成就导向成就导向 客户导向客户导向 u企业关心的指标企业关心的指标 （门槛

8、性能力素质门槛性能力素质） 只是对胜任者的基本要求， 但它不能把表现优异者与表 现平平者区别开来! u该岗位关键指标该岗位关键指标 （鉴别性胜任素质鉴别性胜任素质） 对人的工作绩效起着关键 作用，是区分表现优异者与 表现平平者的关键因素！ 难以了解 及培养 了解工作价值观了解工作价值观 非常重视非常重视比较重视比较重视有时重视有时重视很少重视很少重视从不重视从不重视 生活工生活工 作平衡作平衡 团队团队 合作合作 环环 境境 稳稳 定定 制订制订 决策决策 v 价值观是我们追求的一种回报价值观是我们追求的一种回报, 稳定、持久但不是一直不稳定、持久但不是一直不 变的，是从社会的环境接触经验中学

9、习得到的。变的，是从社会的环境接触经验中学习得到的。 v 职业价值观职业价值观：人们在找工作中最最看重的方面。：人们在找工作中最最看重的方面。 胜任力模型构建的流程和方法 确定确定 绩效标准绩效标准 1 选择选择 标准样本标准样本 2 收集收集 数据信息数据信息 3 分析分析 数据信息数据信息 4 建立建立 competency 模型模型 5 验证验证 competency 模型模型 6 根据愿景确定根据愿景确定 战略战略/商业目标商业目标 定义绩效标准定义绩效标准 销售量、利润销售量、利润 管理风格管理风格 客户满意度等客户满意度等 一般经理一般经理 优秀经理优秀经理 一般员工一般员工 优秀

10、员工优秀员工 bei 问卷调查问卷调查 评价中心评价中心 专家评议组专家评议组 访谈结果编码访谈结果编码 调查问卷分析调查问卷分析 确定确定 competency项目项目 确定等级确定等级 描述等级描述等级 bei 问卷调查问卷调查 评价中心评价中心 专家评议组专家评议组 分析和确定分析和确定competency的过程的过程 二、认识胜任力模型二、认识胜任力模型 12个常用胜任力指标个常用胜任力指标 个人特质：个人特质： 1. 诚信，诚信，2. 自信心自信心/乐观乐观/ 压力承受压力承受 3. 灵活应变，灵活应变，4. 持续学习持续学习 管理技能：管理技能： 5. 组织协调，组织协调， 6.

11、计划能力计划能力 决策技能：决策技能： 7. 逻辑思维，逻辑思维， 8. 分析能力，分析能力， 9. 持续创新持续创新 人际技能：人际技能： 10. 沟通表达，沟通表达，11. 团队合作团队合作 动机性行为：动机性行为：12. 责任心责任心 二、认识胜任力模型二、认识胜任力模型 深入深入“白纸白纸”背后：应届毕业生的背后：应届毕业生的caro模型模型 v c-基本能力，是指具有的基本思维能力和学习能力；决定工作上手的快慢和未来是指具有的基本思维能力和学习能力；决定工作上手的快慢和未来 发展的潜力发展的潜力 v a-成就动机，是指向成功的动力水平，包含进取心、主动性；就动机决定了工作是指向成功的

12、动力水平，包含进取心、主动性；就动机决定了工作 的积极性、稳定性和未来的发展动力的积极性、稳定性和未来的发展动力 v r-人际协调，是指在人际沟通和协调中的技能技巧；决定了团队融入与适应的速是指在人际沟通和协调中的技能技巧；决定了团队融入与适应的速 度和效果度和效果 v o-组织需求匹配度，是指个人能力、意向和风格与组织需要和风格的相符程度，是指个人能力、意向和风格与组织需要和风格的相符程度， 决定其在组织中的融入速度和稳定性决定其在组织中的融入速度和稳定性 c-基本能力 a-成就动机r-人际协调 o-组织需求 二、认识胜任力模型二、认识胜任力模型 测评与胜任力模型的关系总结 胜任力模型是企业

13、制定用人的标准，胜任力模型是企业制定用人的标准， 测评是按照标准测评是按照标准“识人识人”的方法。两者结的方法。两者结 合才能做到合才能做到“知人善任知人善任”是企业人力资源是企业人力资源 管理完整解决方案。管理完整解决方案。 二、认识胜任力模型二、认识胜任力模型 人才测评技术系统人才测评技术系统 包括基本潜能、个性、核心 能力、专业能力测验 包括基本潜能、个性特征、核心 能力、心理素质、专业能力测验 等。 标准测验技术 评价中心技术 包括bei面试、文件筐、角色扮演、 lgd、管理游戏、演讲答辩、现 场模拟、案例分析等。 投射测试技术 包括tat、sc、情景测试法、笔迹 分析、作业法。 36

14、0度评估技术 从不同层面的人员中收集评价信息， 从多个视角对被评价者进行综合评 估反馈的方法。 背景调查技术 基于工作生活背景的专业调查网络 与技巧。 三、三、胜任力测评技术在招聘中的应用胜任力测评技术在招聘中的应用 3 6 03 6 0 度 评 估 反 馈 技 术度 评 估 反 馈 技 术 从不同层面的人员中收集评价信息，从不同层面的人员中收集评价信息， 从多个视角对被评价者员工进行综合从多个视角对被评价者员工进行综合 反馈评价的方法反馈评价的方法 在国外企业得到了广泛的应用并取得在国外企业得到了广泛的应用并取得 了一定的效果。了一定的效果。 通过通过360360度评估，被评价者可以获得度评

15、估，被评价者可以获得 多角度的评价意见，较全面地了解自多角度的评价意见，较全面地了解自 己的能力素质特点，调整自己的自我己的能力素质特点，调整自己的自我 知觉，从而提高其自我管理效能知觉，从而提高其自我管理效能 360360度评估技术适宜于胜任力模型的度评估技术适宜于胜任力模型的 所有能力指标，但统计分析较为复杂，所有能力指标，但统计分析较为复杂， 需要较高的管理基础需要较高的管理基础 人才测评概论 n心理测验（psychological tests) n无领导小组讨论（leaderless group discussion） n结构化面试（structured interview） n文件筐

16、测验(in-basket) n角色扮演(role play) n演讲（presentation) 三、三、人才测评技术在招聘中的应用人才测评技术在招聘中的应用 标 准 化 测 验 技 术标 准 化 测 验 技 术 “标准化测验”是指 测试内容、测 试过程、分数评定和分数解释等都按 统一规定的标准进行的测验(或考试) 。标准化测验的思想来源于心理学实 验中的误差控制思想，心理测验都是 按照严格的标准程序制做的，而现代 的标准化考试也是在心理测验的基础 上发展而成的。 现代人才测评中标准化测验可以分为 以下十类。即基本潜能测验、个性品 质测验、核心能力测验、动机态度测 验、职业倾向测验、心理健康测

17、验、 办公技能测验、专业能力测验、投射 测验、专长能力测验等 标准化测验通常采用纸笔作答或人机 测试方式进行，当测试人数众多时， 可以集中施测，具有效率高、客观性 和公平性强的特点。 三、三、人才测评技术在招聘中的应用人才测评技术在招聘中的应用 能力测验 个性测验成就测验 亚类测验举例亚类测验举例亚类测验举例 iq测验比奈测验、瑞文 测验、韦氏测验 性格特征气质测验、行为 风格、mbti等 教育测验结业考试、 毕业考试 潜能测验gatb、dat、职 业能力倾向，行 政职业能力倾向 等。 个性品质16pf、epq、 yg、cpi、hrp 、epps、nopi 资格考试证书考试（ 会计师、律 师资

18、格证） 技能测验办公技能测验、 核心能力测验 态度测验兴趣、价值观、专业能力 考试 专业技术等 级考试 实践能力内隐智能测验心理需求个人需求测验， 满意度测验 其它心理 能力 创造力、注意力 、记忆力 心理健康mmpi、scl-90 ，cmi， 心 理 测 评 分 类心 理 测 评 分 类 三、三、人才测评技术在招聘中的应用人才测评技术在招聘中的应用 心理测验：（心理测验：（16pf性格测验）性格测验） 该候选人乐观合群；较为固执己见；具有冒险精神；较为直率，城府不深；情绪容易波动，有时不明大 体。 恭喜你！你获得了一次免费度假游的机会，恭喜你！你获得了一次免费度假游的机会， 有机会去下列六个

19、岛屿中的一个。唯一的要求是有机会去下列六个岛屿中的一个。唯一的要求是 你必须要在这个岛上呆满至少半年的时间。请不你必须要在这个岛上呆满至少半年的时间。请不 要考虑其他因素，仅凭自己的兴趣按一、二、三要考虑其他因素，仅凭自己的兴趣按一、二、三 的顺序挑出你最想前往的的顺序挑出你最想前往的3 3个岛屿。个岛屿。 心理测验（职业兴趣测试）心理测验（职业兴趣测试） i：深思冥想的岛屿。有深思冥想的岛屿。有 多处天文馆、科技博览馆多处天文馆、科技博览馆 及图书馆。居民喜好观察、及图书馆。居民喜好观察、 学习，祟尚和追求真知，学习，祟尚和追求真知， 常有机会和来自各地的哲常有机会和来自各地的哲 学家、科学

20、家、心理学家学家、科学家、心理学家 等交换心得。等交换心得。 r:自然原始的岛自然原始的岛 屿。居民以手工屿。居民以手工 见长，自己种植见长，自己种植 花果蔬菜、修缮花果蔬菜、修缮 房屋、打造器物、房屋、打造器物、 制作工具，喜欢制作工具，喜欢 户外运动户外运动.岛上自岛上自 然生态保持得很然生态保持得很 好，有各种野生好，有各种野生 动物。动物。 s：友善亲切的岛屿。友善亲切的岛屿。 居民个性温和、友善、居民个性温和、友善、 乐于助人，社区均自乐于助人，社区均自 成一个密切互动的服成一个密切互动的服 务网络，人们重视互务网络，人们重视互 助合作，重视教育，助合作，重视教育， 关怀他人，充满人

21、文关怀他人，充满人文 气息。气息。 a：美丽浪漫的岛屿。美丽浪漫的岛屿。 充满了美术馆、音乐厅，充满了美术馆、音乐厅， 街头雕塑和街边艺人，街头雕塑和街边艺人， 弥漫着浓厚的艺术文化弥漫着浓厚的艺术文化 气息。居民保留了传统气息。居民保留了传统 的舞蹈、音乐与绘画，的舞蹈、音乐与绘画， 许多文艺界的朋友都喜许多文艺界的朋友都喜 欢来这里找寻灵感。欢来这里找寻灵感。 e：显赫富庶的岛显赫富庶的岛 屿。居民善于企业经屿。居民善于企业经 营和贸易，能言善道。营和贸易，能言善道。 经济高度发展，处处经济高度发展，处处 是高级饭店、俱乐部、是高级饭店、俱乐部、 高尔夫球场。来往者高尔夫球场。来往者 多是

22、企业家、经理人、多是企业家、经理人、 政治家、律师等。政治家、律师等。 c：现代、井然的岛现代、井然的岛 屿。岛上建筑十分现屿。岛上建筑十分现 代化，是进步的都市代化，是进步的都市 形态，以完善的户政形态，以完善的户政 管理、地政管理、金管理、地政管理、金 融管理见长。岛民个融管理见长。岛民个 性冷静保守，处事有性冷静保守，处事有 条不紊，善于组织规条不紊，善于组织规 划，细心高效。划，细心高效。 实用型人实用型人(doer)的特点的特点 v 喜欢具体的任务喜欢具体的任务 v 缺乏社会交往能力缺乏社会交往能力 v 机械能力强机械能力强 v 喜欢动手喜欢动手 v 喜欢做体力劳动喜欢做体力劳动 v

23、 适合职业：机械师、工程师、司机、制适合职业：机械师、工程师、司机、制 图员、维修师、电器师、电工自动化技图员、维修师、电器师、电工自动化技 师师 研究型人（研究型人（thinker）的特点）的特点 v 任务取向任务取向 v 独立的独立的 v 分析的分析的 v 有智慧的有智慧的 v 抽象的抽象的 v 适合职业：科研人员、药剂师、适合职业：科研人员、药剂师、 地质学家、检验员、计算机程序员、地质学家、检验员、计算机程序员、 科技作者。科技作者。 艺术型人艺术型人(creator)的特点的特点 v 自我表达自我表达 v 有想象力有想象力 v 内省内省 v 追求美感价值追求美感价值 v 创造性的创造

24、性的 v 适合职业：室内装饰专家、图书编辑、摄影师、适合职业：室内装饰专家、图书编辑、摄影师、 音乐教师、作家、演员、记者、编剧等。音乐教师、作家、演员、记者、编剧等。 社会型人社会型人(helper)的特点的特点 v 社会相互作用社会相互作用 v 对人感兴趣对人感兴趣 v 良好的人际沟通技能良好的人际沟通技能 v 服务他人服务他人 v 适合职业：社会工作者、公务员、适合职业：社会工作者、公务员、 导游、福利机构工作者、咨询人员、导游、福利机构工作者、咨询人员、 教师、护士等。教师、护士等。 企业型人企业型人(persuader)的特点的特点 v 追寻领导他人与社会影响追寻领导他人与社会影响

25、v 有抱负有抱负 v 言语说服能力言语说服能力 v 适合职业：推销员、采购员、适合职业：推销员、采购员、 广告宣传员、调度员、律师、广告宣传员、调度员、律师、 政治家、零售商、管理人员政治家、零售商、管理人员。 事务型人（事务型人（organizer）的特点）的特点 v 讲求实际讲求实际 v 可以被控制可以被控制 v 保守保守 v 喜欢结构性、程序化的工作喜欢结构性、程序化的工作 v 适合职业：记帐员、会计、出纳、法庭速适合职业：记帐员、会计、出纳、法庭速 记员、税务员、核算员、打字员、办公室记员、税务员、核算员、打字员、办公室 职员、统计员、秘书。职员、统计员、秘书。 p基本潜能测验 本测验

26、是在吸收美国劳工部(uses)编制的“一般能力倾向成套测验” 思想精 华的基础上，以中国大陆文化为背景自行编制的本土化测验量表。 共包括五个分项测验，测试时间约60分钟 语言理解（10题，10分钟）：对汉语理解和运用的潜能。 数字运用（10题，10分钟）：对数量间关系的理解及快速运算的潜能。 逻辑推理（20题，20分钟）：对事物间的关系进行理解分析，推理判断 的潜能。 资料分析（10题，10分钟）：对图表所呈现的资料（信息）进行提取、 分析、综合理解的潜能。 问题解决（10题，10分钟）：为达到目的，自主寻求解决办法的能力。 心理测验（一般能力测试）心理测验（一般能力测试） 智联测评产品智联测

27、评产品速才报告样本速才报告样本 速才在线测评系统涵盖9套经典心理量表 3、同岗候选人匹配度横向比较： 智联测评产品速职 智联唯勘人才管理评估系统智联唯勘人才管理评估系统 v 智联唯勘人才管理评价系统把 测评与胜任力模型和组织特征 相结合，建立以组织环境和职 位要求（胜任力）为基础的核 心匹配模型“战略绩效”模型 ，保证了测评与模型的“亲密 接触”，提升了应用价值和效 能。 v 该系统集人才招聘、员工安置 、晋升选拔、团队配置、绩效 评估、培训发展等一系列管理 工作项目于一身。是一套完整 的人力资源管理评价系统。 v 该系统能为企业量身定制组织类型及岗位评估模型该系统能为企业量身定制组织类型及岗

28、位评估模型 智联唯勘人才管理评估系统智联唯勘人才管理评估系统 结 构 化 面 试结 构 化 面 试 结构化面试的评价效度可提高到 0.6以上 以结构化面试为核心技术，收集 被评价运用行为事件访谈（bei） 的技巧，者在岗位上经历过的具 有代表性的典型或设计一些关键 行为事件，分析被评价者在事件 中与工作绩效直接关联的具体行 为和心理活动，从而对某些素质 能力作出评价 大多数能力素质指标都可以用专 家面谈技术予以评估 该技术适用于中高层岗位的人员 三、三、人才测评技术在招聘中的应用人才测评技术在招聘中的应用 无 领 导 小 组 讨 论无 领 导 小 组 讨 论 无领导小组讨论（lgd）是模拟工作

29、会议 的方式来测评管理者的能力 通常由（5-8）被评价者集中起来组成小 组，要求他们就某一问题开展不指定角 色的自由讨论，4-6位评委通过对被评价 者在讨论中的言语及非言语行为的观察 作出评价 主要评价表达能力、沟通能力、分析判 断能力、决策能力、团队领导、组织协 调能力、人际影响力等指标 通常而言，一个高度结构化的lgd讨论需 用时60-100分钟。 适用于中高层管理人员 三、三、人才测评技术在招聘中的应用人才测评技术在招聘中的应用 文 件 筐 测 验文 件 筐 测 验 给每位被评价者提供一个模拟的组 织情境，并要求其扮演该组织中某 一重要角色，要求被评价者在90分 钟内按照要求处理8-10

30、份文件，文 件内容涉及到企业经营管理的各个 方面，对每份文件都需给出书面处 理意见及理由。 主要用来评价统筹规划能力、授权 控制能力、协调能力、创新能力、 战略决策能力、分析判断能力、资 源配置能力、角色适应能力、书面 表达能力等 适用于中高层管理者 三、三、人才测评技术在招聘中的应用人才测评技术在招聘中的应用 角色扮演角色扮演 是一种情景模拟测评法。通常的做法是 选取和测评对象的工作相关的一个人际 或工作情境，由一名角色扮演者饰演测 评对象的客户、上级、同事、下属等等 。 通过观察测评对象在模拟情境中的行为 表现，我们可以评价角色把握能力、人 际关系的处理技巧、团队辅导能力、情 绪控制、应变

31、能力、客户导向、培养下 属和管理上级等等。 通常一个结构化的角色扮演需要30-40 分钟的时间。 适用于较各层级的管理者 三、三、人才测评技术在招聘中的应用人才测评技术在招聘中的应用 演讲答辩演讲答辩 演讲通常分为两类。 在第一类演讲中，使用的材料以及考察内容 和书面案例分析完全一样。不同的是，演讲 中要求测评对象将其分析的结果或计划口头 表述出来。 在测评对象口述完毕后，测评师会不断质疑 其观点，测评对象则通过表述和捍卫其观点 来进一步展现自己的沟通能力、言语理解、 说服感召等资质。 此类演讲是对书面案例分析的扩充，增加了 对测评对象言语理解、说服感召、应变能力 等方面的考核。 在第二类演讲

32、中，测评对象根据事先拟好的 题目，对观众（员工、同事或上级）进行即 兴演讲。 适用于考核测评对象的沟通能力、战略思维 、说服感召等资质。 三、三、人才测评技术在招聘中的应用人才测评技术在招聘中的应用 人才测评工具与人才素质测评内容对应表 任用决策建议 能不能能不能 领导力、领导艺术 发展潜力 通用管理技能、管理经验 行业经验、专业经验知识 基本潜能：学习、分析判断、 人际沟通、创新思维等 性格、管理风格等与岗 位及组织文化的匹配度 价值观、动力适配性、 职业倾向 意愿和背景情况 合不合合不合 愿不愿愿不愿 心理 测验 360度 评估 评价 中心 结构化 面试 笔试 背景 调查 a a+ +a

33、a+ +a a+ + a a+ +a a+ +a a+ +a a+ +a a+ + a a+ +a a+ + a a+ +a a+ +a a+ +a a+ +a a+ + a a+ +a a+ + a a+ +a a+ +a a+ + 三、三、人才测评技术在招聘中的应用人才测评技术在招聘中的应用 简 历 筛 选 能 力 素 质 测 评 无 领 导 小 组 讨 论 求 职 陈 述 半 结 构 化 面 试 背 景 调 查 体 检 签 约 准 员 工 管 理 基本实现人才选聘基本实现人才选聘“有章可循，有据可查，全程监控，民主决策有章可循，有据可查，全程监控，民主决策” 。 通用的招聘流程通用的招聘

34、流程 四、面试技巧四、面试技巧 面试流程面试流程 面试中面试中面试后面试后前期准备前期准备 制定面试计划 确定面试要素 阅读简历 设计面试问题 设计面试题本 设置场地等条件 建立和谐关系 提问及追问 倾听 观察非言语沟通 笔记 控制面试 分类与评估 信息综合 决策 提供反馈 四、面试技巧四、面试技巧 回答问题 解释选拔流程 解释公司需求 后续安排 结束面试结束面试 评分评分 4. 动机匹配动机匹配 2.背景性问题背景性问题 简历 目前工作 教育 兴趣 1. 开始，介绍开始，介绍 3. 胜任力胜任力问题问题 行为性问题* 情境性问题 智能性问题 6. 应聘者提问应聘者提问 面试时间：面试时间：3

35、0-40分钟或以上分钟或以上 5. 公司需求介绍公司需求介绍 收集有效信息收集有效信息 四、面试技巧四、面试技巧 评分评分 收集有效信息收集有效信息 2.背景性问题背景性问题 1个简单问题 1. 开始，介绍开始，介绍 3. 胜任力胜任力问题问题 行为性问题* 2个关键胜任力 4. 应聘者提问应聘者提问 面试时间：面试时间：15-20分钟分钟 四、面试技巧四、面试技巧 四、面试技巧四、面试技巧 评估评估技巧技巧概览：概览：orce模型模型 面试评估之模型面试评估之模型 evaluate -评估评估 classify -分类分类 record -记录记录 observe -观察观察 四、面试技巧四

36、、面试技巧 v 应聘者真实的陈述：应聘者真实的陈述： 使用第一人称使用第一人称 讲话显得有信心讲话显得有信心 目光接触目光接触 定睛是有，转睛是无定睛是有，转睛是无 陈述的内容与简历相符合陈述的内容与简历相符合 陈述的内容与常识相符合陈述的内容与常识相符合 四、面试技巧四、面试技巧 v 应聘者虚假的陈述：应聘者虚假的陈述： 车轱辘话、顾左右而言它车轱辘话、顾左右而言它 举止与言语上明显的迟疑举止与言语上明显的迟疑 夸大自我夸大自我我是最我是最之一、我经常之一、我经常 回答得太不流畅或太流畅回答得太不流畅或太流畅 手上的小动作、腿部的小动作手上的小动作、腿部的小动作 身体姿势的突然改变身体姿势的突然改变 面部表情与陈述的内容不符面部表情与陈述的内容不符 v面试官的心理禁忌面试官的心理禁忌 1.首见效应（首因效应）：面试官仅凭第一印象评判候选人是否胜任；首见效应（首因效应）：面试官仅凭第一印象评判候选人是否胜任； 2.晕轮效应：面试官应当注意，候选人在测试过程中表现出来的某一晕轮效应：面试官应当注意，候选人在测试过程中表现出来的某一 突出的特点容易引起面试官的注意，而使得其他素