公共选修课人力资源

1、公共选修课人力资源 第一章：人力资源概述 一、人力资源的含义 （一）资源 简单而言，资源是指形成财宝的来源。 从经济学的角度，资源是指为了制造物质财宝而投入生产过程的一切 要素。 （二）人力资源 康芒斯是第一个使用“人力资源”一词的人。 我们所明白得的人力资源概念，是 1954年德鲁克在治理实践 中第一正式提出。 人力资源，确实是指人所具有的对价值制造起奉献作用同时能够被 组织所利用的体力和脑力的总和。 二、人力资源构成的要素 （1）人力资源的数量 （2）人力资源的质量 人力资源的质量综合体现在劳动者个体和人力资源整体的健康状况、 知识水平、技能水平、价值观和劳动态度五个方面。 人力资源、人口

2、资源、人才资源 人口资源是指一个国家或地区所拥有的人口的总量，要紧表现为人 口的数量。 人才资源则是指一个国家或地区中具有较多科学知识、较强劳动技 能，在价值制造过程中起关键或重要作用的那部分人。 人口资源是形成人力资源的数量基础，人口资源中具备一定脑力和 体力的那部分才是人力资源，人才资源是人力资源的一部分，即优质的人 力资源。 四、人力资源的特点和作用 （一）人力资源的特点 1. 能动性。 2. 时效性。 3. 增值性。 4. 社会性和时代性。 5. 可变性。 （二）人力资源的作用 人力资源是财宝形成的关键要素 第二章：人力资源治理概述 一、治理的有关咨询题 （一）治理的含义 治理确实是在

3、特定的环境下，对组织所拥有的各种资源进行打算、 组织、领导和操纵，从而以有效的方式实现组织既定目标的过程。 （二）治理的实质 治理确实是通过不人来实现预定的目标。 （三）治理的目标 治理的目标：“一个中心，两个差不多点”：一个中心是指组织的目 标，两个差不多点是指效率和效益。 效率是指投入和产出之比，成效是指实现目标的有效程度。 （四）治理学上关于人性的假设 1、经济人假设一一人是自我利益的驱动者。 2、社会人假设一一人具有社会性需求。 3、自我实现的人假设一一人具有发挥自己潜力、实现自身价值的需 求。 4、复杂人假设 人是复杂的，不同的人需求层次不同，同一个人在不同的环境、时期 也会表现出不

4、同的需求。 （五）治理的方式 1、命令式治理（V形方式） 在命令式治理方式中，被治理者被动的执行治理者的指令，治理只是一 种单向的活动。 参与式治理（M形方式） 被治理者能够参与到治理的各项职能活动中去，治理成为一种双向的互 动过程。 二、人力资源治理的含义 人力资源治理是指国家和各种组织为了猎取、保持、开发和有效利用 人力资源，所进行的一系列打算、组织、领导、操纵等治理活动。 三、人力资源治理的重要地位 （一）宏观环境的变化 工业经济走向知识经济 （1）知识经济（Knowledge Eco no my）,通俗地讲确实是“以知识为 基础的经济”。 （2）知识经济是以智力资源为基础，以现代科学技

5、术为核心的，建立 在知识和信息的生产、传播和使用之上的经济形状。 （二）人力资本理论 2、人力资本理论的差不多思想 （1）现代社会生产力的进展，受到物质（货币）资本和人力资本 的阻碍，人力资本的阻碍和作用越来越大。 （2）人力资本的获得需要消耗各种稀缺的资源，也确实是讲需要资 本投资。 （3）人力投资的结果是将货币资本或财宝转化为人的知识和能力状 态。 （4）人力投资的目的是要获得投资收益，人力资本的收益率要远远高 于其他生产要素的投资。 四、人力资源治理的职能 1、入口治理 2、在职治理 3、出口治理 五、人力资源治理的进展时期 （一）科学治理时期 1、把人当作机器 2、用科学的方法代替体会

6、的方法 3、强调劳动分工专业化 二）人事治理时期 以工作为中心的治理 强调人与工作的匹配 显现了工作分析 显现了人事治理部门 （三）现代人力资源治理时期 以人为中心的治理 强调人与工作相互适应 显现了工作再设计，工作丰富化和扩大化 （四）现代人力资源治理与传统人事治理之间的区不 1、理念不同，人事治理将组织职员看作一种成本，人力资源治理 把人看作是组织最重要的资源，致力于人力资源投资。 2、职能不同，人事治理的内容比较简单，人力资源治理的内容则 更为丰富。 3、地位不同，传统的人事治理在组织中被当作事务性的治理，人 力资源治理被提升到组织进展战略的高度。 第三章：人力资源规划 一、人力资源规划

7、概述 （一）人力资源规划的定义 人力资源规划是指为了达到组织的进展目标，按照组织目前的人 力资源状况，为了满足以后一段时刻内组织的人力资源质量和数量方面的 需要，决定引进、保持、提升、流出人力资源所作的推测和有关事项。 （二）人力资源规划的内容 1. 人力资源总体规划 组织在打算期内人力资源规划结果的总体描述，总体规划中最要紧 的内容确实是供给和需求的比较结果，即净需求。 2. 人力资源业务规划 人力资源业务规划是总体规划的分解和具体。 （三）人力资源规划的类型 1、短期的人力资源规划（1年及其以内）。 2、中期的人力资源规划（1-5年）。 3、长期的人力资源规划（5年以上）。 （四）人力资源

8、规划的程序 1. 预备时期 2. 推测时期（这是最关键也是难度最大的一部分。） 3. 实施时期 4. 评估时期 （五）人力资源规划的意义和作用 1. 人力资源规划有助于组织进展战略的制定和实现。 2. 人力资源规划有助于组织保持人员状况的稳固。 3. 人力资源规划有助于组织降低人工成本的开支。 4. 人力资源规划还对人力资源治理的其他职能具有指导意义。 二、人力资源需求推测的方法 人力资源需求推测是指对组织在以后某一特定时期内所需要的人力资 源的数量、质量以及结构进行的估量。（那个地点所指的需求是指完全需 求。） 完全需求，是在不考虑组织现有人力资源状况和变动情形下的需求。 净需求，是完全需求

9、和推测的供给相比较得出的需求。 1、主观判定法 这是最为简单的一种方法，是由治理人员凭借自己以往工作的体会和 直觉，对以后所需要的人力资源做出估量。 2、德尔菲法（专家推测法） 德尔菲法是指邀请在某一领域的一些专家或有体会的治理人员对 某一咨询题进行推测并最终达成一致意见的结构化的方法，有时也称为专 家推测法。 3、趋势推测法 这种方法是指按照组织过去几年的人员数量，分析它在以后的变化趋 势并依此来推测组织在以后某一时期的人力资源需求量。 4、比率推测法 这是基于对职员个人一辈子产效率的分析来进行的一种推测方法。 以后的业务量 所需的人力资源二 人均的生产效率 以后的业务量 所需的人力资源二

10、目前人均的生产效率（1+生产效率的 变化率） 进行推测时，第一要运算出人均的生产效率，再按照组织以后的业务 量推测出人力资源的需求。 难点在于：以后的业务量，人均的生产效率及其变化作出准确的估量 比较困难。 三、人力资源供给推测 人力资源的供给推测确实是指对以后某一特定时期内能够供给组 织的人力资源的数量、质量以及结构进行估量。 1、技能清单法 技能清单是一张反映职职员作能力和特点的图表。 姓名： 性不：出生年月： 填表日期： 科室： 工作岗位：职称： 到职日期： 、 类不 毕业日学校 专业 文化程度 期 高中 专科 本科 本科以 上 培训经历 有何特长: 职员意愿 培训日期培训内容培训证书

11、级不 你是否情愿同意培训以担任其他岗位的工作？是否 你认为你自己是否应进一步提升现有的工作技能？是否 你是否情愿同意工作轮换以丰富工作体会？是否 如果可能，你情愿从事哪类工作？ 2、职员替换法 这种方法是对组织现有人员的状况做出评判，然后对他们晋升或者调 动的可能性做出判定，以此来推测组织潜在的人力资源供给。 3、人力资源“水池”模型 在组织现有人员的基础上通过运算流入量和流出量来推测以后的供给。 4、马尔可夫模型。 通过找出过去职员流淌的规律，并以此来估量组织职员以后的人力资 源供给。 四、人力资源供需平稳举措 人力资源规划的目的是要实现组织人力资源供给和需求的平稳。 1. 总量平稳，结构失

12、衡的平稳举措 第一，进行人员内部的重新配置 第二，对人员进行有针对性的专门培训 第三，进行人员的置换 2供给大于需求的平稳举措 第一，扩大经营规模，或者开拓新的增长点 第二，永久性的裁员或者辞退职员 第三，鼓舞职员提早退休 第四，自然减员 第五，缩短职员的工作时刻 第六，对富余职员实施培训 3. 供给小于需求的平稳举措 第一，从外部雇用人员 第二，提升现有职员的工作效率 第三，延长工作时刻 第四，降低职员的离职率，减少职员的流失，同时进行内部调配，增 加内部的流淌来提升某些职位的供给。 第五，能够将某些业务进行外包 第四章：工作分析 一、与工作分析有关的术语 1、工作要素（行动）：工作中不能再

13、连续分解的最小动作单位。 2、任务：是指为了达到某种目标而由有关行动组成的集合。 任务能够由一项或多项行动组成。 3、职责：是指某人在某一方面承担的一项或多项任务组成的有关任务 集合。 4、职位：由一个人完成的一项或者多项有关职责组成的集合，又称岗 位。 5、职务：是指要紧职责在重要性和数量上相当的一组职位的统称。 6、工作。是指一个或者一组职责类似的职位所组成的集合。 二、工作分析的涵义与作用 （一）工作分析的涵义 工作分析又称为职位分析，岗位分析，是指对某个职位作出明确的讲 明，并确定完成这一职位工作所需任职资格的过程。 （二）工作分析的来源 工作分析的思想来源于“科学治理之父”泰勒提出的

14、“科学治 理”理论。 （三）工作分析的作用 工作分析是组织开展各项人力资源治理活动的前提和基础，是人力资 源治理的初始点。三、工作分析的内容 工作分析的结果是制定涵盖工作特点与任职资格两个方面内容的职 位讲明书。 职位讲明书二工作描述（工作性质与特点的描述）+工作规范（工作任 职资格） 1、工作描述 （1）工作描述的涵义和目的 工作描述又称职位描述，是对工作本身一些重要要素的内涵和外 延特点加以描述，并形成相对规范文件的过程。 工作描述的目的是力图讲明任职者应做些什么、如何去做以及在 什么样的环境下去做。 （2）工作描述的内容 A、职位名称 B、履行职责 C、工作环境和条件 D、工作关系 E、

15、业绩标准 F、聘用条件 2、工作规范 （1）工作规范的含义 工作规范又称任职资格，是指任职者要胜任某项工作所必须具备的 资格与条件。 （2）工作规范的内容 A、生理要求 B、心理（能力）要求 四、工作分析的程序和方法 （一）工作分析的程序 （二）工作分析的方法 1、观看法 2、工作实践法3、咨询卷法4、访谈法 5、工作日志法 工作日志法是在规定期限内，任职者按照时刻顺序记录工作活 动与工作任务，然后通过归纳提炼取得所需信息的一种方法。 第五章：招募与甄选 第一节 招募与甄选概述 一、招募与甄选的含义 招募是指组织在工作分析和人力资源规划的基础上，通过一定渠道和 手段搜集补充人员的信息来源和吸引

16、他们到组织应征的过程。 甄选是指按照用人条件和用人标准，运用适当的方法和手段，对应征 者进行审查和选择的过程。 职员聘请（人力资源吸取）与招募 聘请是指组织为了进展的需要，为了安置空缺的岗位，向组织内外吸 取、选择、安置人力资源的全过程。 职员的聘请包括招募、甄选和录用三个环节。 二、招募与甄选的功能和意义 三、招募与甄选的差不多原则 1、公布平等原则。 2、竞争择优原则 四、阻碍聘请活动的因素 第二节招募工作程序 一、选择招募渠道 二、制定招募打算 招募的规模 招募的范畴 招募的时刻 招募的预算 三、选择招募来源和方法 猎头公司：猎头公司是一种有着专门的运作方式和服务对象，专门为 组织查找一

17、些符合某一职位要求的，具有丰富体会的高层治理人员和高级 技术人员的一种专门的专业公司。 四、回收应聘资料 五、聘请成效的评估 第三节、人员甄选 1、笔试 笔试是最古老、最差不多的甄选方法 2、面试 （1）面试的类型 1）按照面试的结构化程度，能够分为结构化面试、非结构化面试和半 结构化面试。 2）按照面试的组织方式，能够分为陪审团式面试和集风光试两种。 3）按照面试的过程，能够分为一次性面试和系列面试两种类型。 （2）面试的过程 1）面试预备 2）面试实施 3）面试终止 3、评判中心测试 测试人员按照职位需求设置各种不同的模拟场景，让候选人参与，并 考察他们的实际行为表现，以此作为人员甄选的依

18、据。 a. 无领导小组讨论 b. 公文处理 公文处理是评判中心用得最多的一种测评形式。 c.演讲 d.案例分析 e角色扮演 f.治理游戏 第六章：人力资源培训与开发 一、人力资源培训与开发的含义 人力资源培训与开发是指通过各种方式使职员具备完成现在或今后 工作所需要的知识、技能并改变他们的工作态度的一种打算性和连续性的 活动。 二、人力资源培训与开发的分类 1、按照培训对象的不同：新职员培训和在职职员培训 2、按照培训形式的不同：在职培训和脱产培训按职员不同 3、按培训性质不同，分为传授性的培训和改变性的培训。 4、按培训内容的不同，分为知识性培训、技能性培训和态度性培训。 5、按职员层次不同

19、，基层职员培训、中层职员培训和高层职员培训 三、人力资源培训与开发的原则 1. 理论联系实际原则 2. 按需施教原则 3. 差异化原则 4. 追求实效原则 四、人力资源培训与开发的一样程序 通常来讲，一个完整的培训和开发体系包括如下几个差不多环节：培 训需求分析时期、培训打算设计与预备时期、培训实施时期以及培训成效 评估与反馈时期。 1. 培训需求分析时期。 培训需求分析时期是整个培训开发工作的起始点。 培训需求分析要紧是弄清“是否需要培训”、“哪些部门和人员需要培 训”以及“培训什么”的咨询题。 培训需求分析一样包括组织分析、任务分析、人员分析。 （麦吉和塞耶与1961年提出） 2. 培训开

20、发打算设计与预备时期。 3. 培训与开发实施时期。 4. 培训成效评估与反馈时期。 柯克帕特里克的四层次评估模型 1. 反应层 受训人员对培训的印象，是否对培训中意。 2. 学习层 受训人员对培训内容的把握程度 3. 行为层 受训人员在受培训以后工作行为的变化，是否运用了培训的内容。 4. 结果层 受训人员或者组织的绩效是否得到了改善和提升。 第七章：绩效考评 第一节绩效考评与绩效治理概述 一、绩效的含义与特点 （一）绩效是指职员在工作过程中所表现出来的与组织目标有关的同 时能够被评判的工作业绩、工作行为和工作态度。 （二）绩效的特点： 1、绩效的多因性 职职员作绩效的优劣不是由单一因素决定的

21、，而要受制 于主观和客观多种因素的阻碍。 2、绩效的多维性 工作绩效是职职员作结果、工作行为和工作态度的综合 反映。 3、绩效的动态性 二、绩效考评的含义和作用 绩效考评，是指在一定时期内，组织按照一定的原则、运用一定的方 法和技术，对其所属职员的绩效进行识不、测量和评判的过程。 （二）绩效考评的作用 绩效考评的作用具体表现在以下几个方面： 1、衡量性功能或决策性功能 2、开发性功能 3、行为指南性功能 4、促进沟通的功能 三、绩效考评的原则和程序 （一）绩效考评的原则 1客观公平原则 2. 民主公布原则 3. 立体考评原则 4. 注重实绩原则 5. 对事不对人原则 （二）绩效考评的程序 第一

22、步：明确绩效考评目的，制定绩效考评打算。 第二步：进行绩效考评前的技术预备 绩效指标讲明的是从哪些方面对工作绩效进行衡量和评估，解决的是 需要“考评什么”的咨询题。 绩效标准指的是职员在各个指标上分不应达到什么样的水平或程度， 解决的是职员“做得如何样”或“完成了多少”的咨询题。 第三步：收集有关信息并进行审核 第四步：进行数据处理和统计分析 第五步：进行职员绩效评定 第六步：绩效反馈与改进打算的制定 第二节绩效考评指标体系的设计 一、指标体系设计的原则 一样来讲，一套科学、有效的绩效考评指标应该符合SMART原则： S SPECIFIC,具体的，是指绩效指标要切中特定的工作目标， 适度细 化

23、。 M MEASURABLE，可度量的，是指绩效指标或者是数量化的，或者 是行为化的 AATTAINABLE，可实现的，是指绩效指标在付出努力的情形下能够 实现。 R REALISTIC，现实的，是指绩效指标是现实的并可验证的，并 不是假设的。 TTIME-BOUND ，有时限的，指的是绩效指标中要使用一定的时刻 单位 可度量的绩效指标不一定是可量化的 二、建立以KPI为核心的绩效指标体系 （一）关键绩效指标体系及其类型 关键绩效指标（key performanee index，KPI ）是用来考评被考评者要 紧绩效的可量化或可行为化的标准。 可量化与可行为化是选择关键绩效指标的差不多标准。

24、通常，关键绩效指标有四种类型：数量型、质量型、成本型和时限型。 （二）绩效标准的类型 绩效标准能够分为两种类型：差不多标准和杰出标准。 1、差不多标准，是指组织期望职员达到的绩效水平，这一标准是每个 职员通过努力都能达到的。 2、杰出标准，是指组织未对被考评者要求的，但有可能达到的绩效水 平。 第三节 绩效考评方法及其选择 一、职员绩效考评方法 （一）描述法 描述法是一种传统的绩效考评方法，要紧包括短文法和关键事件法两 种具体类型。 1. 短文法 2、关键事件法 关键事件法是以真实详细地记录直截了当阻碍职职员作绩效优劣的 关键行为和事件为基础的评判方法。 （二）比较法 常见的比较法要紧有排序法

25、、配对比较法和强制分布法等。 1. 排序法 这种方法有两种具体形式：直截了当排序法和交替排序法。 2. 配对比较法 3. 强制分布法 （三）行为法 （四）图评判尺度法 （五）360度绩效评判法 二、职员绩效考评方法的选择 实际上，在考评方法选择过程中，应以适合于本组织的战略目标、组 织的考评要求以及组织的成本预算等为取舍标准，而不能以“新、奇、特” 和复杂性作为取舍标准 第四节绩效反馈面谈 一、绩效反馈面谈的含义及其任务 所谓绩效反馈面谈，确实是治理者或考评者通过一定的方法和手段 将绩效考评结果信息提供给被考评者，并与被考评者面对面地沟通其绩效 结果，分析导致这一绩效结果的缘故，进而设计进一步

26、改进打算的过程。 二、绩效反馈面谈的一样程序 1、面谈预备时期。 2、面谈开场时期 3、被考评者自我绩效评判时期 4、面谈者向被考评者提供绩效结果和考评信息时期 5、面谈者与被考评者进行绩效沟通时期 6、终止并回忆绩效反馈面谈时期 第八章：鼓舞与薪酬治理 第一节鼓舞理论 一、鼓舞的含义和作用 鼓舞是指通过制造满足职员各种需要的条件，来激发职员动机，使之 产生实现组织目标的特定行为的过程。 二、鼓舞的类型 1、物质鼓舞与精神鼓舞（按照鼓舞内容划分） 2、内鼓舞与外鼓舞（按照鼓舞形式划分） 所谓内鼓舞确实是通过启发引导的方式，激发人的主动精神，使他 们的工作热情建立在高度自觉的基础上，充分发出内在潜力。 所谓外鼓舞确实是运用环境条件来制约人的动机，以此来强化或削