找准企业文化整合切入点有效实现文化对接和融合

1、找准企业文化整合切入点有效实现文化对接和融合 一、重组企业的文化整合必须以共同的发展目标作为牵引 力，才能达到迅速凝聚人心、产生共鸣的目的。 任何一个企业， 其员工凝聚力产生的基础是企业发展愿景和 共同目标。因此，在企业重组兼并过程中，文化整合的首要任务 是制定并明确符合企业发展实际和员工根本利益的发展战略目 标，并向全体员工予以公告。 2006年 5月马钢重组合钢后，针对现状，提出了快速扭亏 求生存， 再谋发展的“三步走”发展战略目标。 这个发展战略目 标的提出， 对长期陷于亏损之中处于迷茫、 彷徨状态下的员工来 说，有了希望和前进的目标与方向， 因而产生了极大的凝聚力和 动力。重组后的短短

2、三个月，不仅实现了月度赢利，且 8 个月就 实现扭亏为盈并实现第一步战略目标， 2007 年基本实现第二步 战略目标。2008 2013年10月，公司经营团队和全体员工齐 心协力，克服雪灾、经济危机、矿价上涨、限产限电等不利因素 的影响，坚持对标管理， 依靠内部挖潜降耗， 实现利润 9 亿多元， 并且主要经济技术指标得以提升和改善， 期间管理费用、 轧钢综 合成材率， 烧结固体燃料耗、 吨钢新水耗等主要经技指标位居同 类行业前列。 企业的快速发展并由此而焕发出的勃勃生机， 受到 了各级领导和社会各界的好评和褒奖， 也实现了重组各方的预期 目标。 二、重组企业的文化整合必须坚持母子公司文化的兼收

3、并 蓄，共同创新以促使观念和行为的转变。 文化整合的第一要务就 是要用先进的文化理念统领员工的思想， 促成员工思想观念和行 为的转变。马钢公司经过 50 多年的建设和发展，已形成了一套 比较成熟和规范的企业理念系统和文化体系。 因此，合肥公司重 组后，迅速导入马钢本部的企业文化理念并加以弘扬，同时，又 针对企业现状， 创新和培育了“命运共同体”的理念， 着手解决 企业党政与企业关系的认识问题， 树立企业党组织与企业“命运 与共”的观念， 形成党政合力； 着手解决员工与企业关系认识的 问题，树立企业的高效益来自员工的高效能， 员工的高待遇来自 企业的高效益的观念， 形成企业与员工命运与共， 和谐

4、共赢局面。 创新和培育了“制度治企”理念，着手破除“人治”意识，以 “规范一切，一切规范”为要求， 推行制度治企， 形成敬畏制度、 遵守制度、执行制度的氛围，强化企业执行力。 创新和培育了“系 统思考”理念， 着手引导员工以公司效益最大化为原则， 从大局、 整体、本质上去思考和解决问题，眼睛向内，不归罪于外，不上 交矛盾和问题， 遵从工序服从和公司利益服从理念， 提升了企业 大局意识。创新和培育了“资源共享”理念， 拆除将车间与车间、 厂与厂之间有形围墙， 打破工作上强调你我， 推诿扯皮无形之墙， 只要有利于公司的生产经营， 均可以实现公司内部各种资源的共 享。 三、重组企业的文化整合必须强化

5、价值认同感和理念的培 育，以促成文化落地生根。文化整合必须要“内化于心、固化于 制、外化于行”，才能落地生根。 “内化于心”， 就是要实现企业的价值认同、 达成价值共识， 即以马钢精神为核心的价值理念体系统一员工的思想， 用文化把 员工熏陶、 培育成具有独特气质和文化魅力的“马钢人”。 重组 以来，为了使合肥公司员工尽快了解、认识、接受和热爱马钢文 化，一方面，将马钢日报引进合肥公司并分发的班组，让合 肥公司员工了解， 熟悉马钢； 一方面，合肥公司通过自办的报纸、 电视进行马钢文化理念的宣传， 同时在进行招聘考试及各种大型 活动中将马钢的文化理念作为试题和有奖竞猜题来强化员工的 认知和认同。

6、“固化于制”， 就是将企业的管理理念体现到各种规章制度 中去，促进企业管理升级，形成企业的管理文化。企业重组后， 公司在借鉴、 吸纳先进管理经验的基础上， 完成了公司制度体系 的构建和优化工作，形成了“组织机构管理”、“财务管理”、 “固定资产管理”、“安全环保管理”等10 项管理制度体系， 以此来规范公司生产经营管理行为， 积极构筑具有企业特色、 充 满活力的管理企业文化； 在此基础上， 公司还实施了管理流程再 造，推行项目管理、设备“星级”管理和绩效管理，全面创新管 理模式，依托企业内部网络信息平台，建立绩效管理及0A 办公 管理系统、财务系统和ERP系统，实现了管理行为的规范化和自 动化

7、，大大提高了管理效率。 外化于行”， 就是将企业的文化理念和价值观通过企业形 象及员工的行为展示出来， 以实现企业精神的高度统一。 重组以 后，公司十分重视企业视觉识别系统的统一和规范化。在办公、 公共用品，环境布置，标牌招牌，服装、活动等方面，严格按照 标识统一的要求进行规范，同时公司充分利用视觉传播的形式， 推动企业的绿化、 美化和亮化工程， 先后投资了 200 多万元实施 环境改造， 并通过参加资本对接会、 产品对接会和媒体采访等机 会，进行企业形象宣传， 不断增强企业形象的视觉冲击力和美誉 度。 四、重组企业的文化整合必须立足于践行和创新， 以最终实 现文化整合的目标。 重组企业文化整

8、合不仅限于思想融合和理念 的培育，而更应是通过思想融合，推进制度、管理、行为融合， 形成具有推动力的、 与生产经营融为一体的， 提高企业核心竞争 力并促进企业生产力发展目标要求的企业文化。 推进体制机制创新。 建立经济高效的主体装备组产模式。 打 破传统的以单一工艺划分生产单位的体制，实行“铁烧”生产、 “钢轧”生产一体化以及公辅及维修集中管理模式； 实行“扁平 化”管理模式。 将原单位的 28 个职能部门和 12 个厂进行整合归 并为 7个职能部门和 4 个生产厂，科室（车间）、工段、班组也 相应大幅缩减。 建立岗位竞聘和评价机制。 实行全员竞聘上岗和 中层、室级管理人员任期届满竞聘上岗以及

9、绩效考核和责任追究 制度，不仅使管理人员占职工总数比例由成立之初的12.9%降至 目前的 7%，而且将室级以上管理人员绩效考评结果与奖励工资 和职务任免进行了挂钩。 优化激励机制。 将过去数十种评比重新 整合、归并为“争先创优”一种，大幅提高奖励标准，并推出以 个人命名的操作法奖励制度。 推进管理创新。再造以成本为中心的管理机制，实行财务、 物资、采购、销售一级管理，堵塞管理漏洞；推行市场倒逼机制 以努力降低工序成本和期间管理费用； 推行“横班作业制”促成 生产工艺流程管理链的形成， 使管理更加流畅； 全面创新管理模 式，建立绩效管理及 0A办公管理系统、财务和 ERP系统，大大 提高了管理效能。 推进制度创新。制定出台了 10大类 367 件制度，做到公司 的各项工作有法所依， 同时根据制度执行情况进行制度体系的不 断优化工作（目前优化归并为 131 件），并通过企业管理督查和 效能监察来强化制度落实的力度。 推进文化创新。 在导入马钢文化， 培养“四种理念”的基础 上，结合企业发展需要，以“低成本战略”为核心，潜心打造企 业对标文化，培育员工目标、危