企业发展战略设计与实施要务

1、企业发展战略设计与实施要务第 1 讲为什么需要战略发现组织的战略课题【本讲重点】战略是关系到组织长期存在和持续成长的重要课题每一个组织都在面临着顾客至上、激烈竞争和不断变化的环境带来的挑战经营理念、产品市场战略、企业成长战略和组织变革战略是 4 个战略领域兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。孙子计篇什么是战略什么是战略呢？从我们中国字的字面意思来看，战是战争，略是大略，是对大方向的谋 划。引申到管理中，我们说：战略就是在竞争条件下，组织发展的方向性、长远性、全局性的 谋划和行动。【案例】海尔制定了 10 年内进入世界 500 强的目标，在现有产品市场上实行星级服务，进军信息产业，开

2、展国际化经营，在内部进行市场链再造。这就是一套系统的战略。这些都是在全球竞 争条件下的谋划和行动，体现了：方向性立足家电，向相关高技术延伸，向世界发展； 长远性至少管十年；全局性名为内部市场链的再造涉及整个企业，其他举措也都具有全局性。所以，战略包含三个方面的意思：背景竞争条件下，没有生存的竞争谈不上战略。性质即方向性、长远性、全局性是说要往哪儿打、管多长时间、管多大范围。谋划和行动既要策划、设计，也要实行、实施。请看这样一个故事：在一个孤岛上，一只狮子找不到吃的，发现一只猴子。猴子爬到一棵大树上不下来。狮子 就围着大树转圈，不走。于是猴子说：狮大哥，你别转了，转多长时间我也不下来，你从这儿

3、一直向东走，有一条小河，河对岸什么好吃的动物都有。狮子想了一想，向东走去。过了一会儿，狮子又回来了，说：猴子，那条河我过不去。猴 子说，我告诉你的是战略，怎样过河，那是运作的问题，这不是我的事了。你一定看出来了，这是对战略的一种调侃。它反映了一种现象。一些战略理论家和战略管理的书籍说得很好，什么核心能力、超速发 展、不战而胜等，但其操作性差，脱离实际，没法用。我们说战略是在竞争条件下，组织发展 的方向性、长远性、全局性谋划和行动，落在谋划与行动上的统一，这种战略当然是重要的，也是有用的。从现实看，我们的企业面临的战略课题很多，比如：设定进入世界500 强或本行业、本地区 10 强、百强的目标；

4、明确市场定位和竞争战略；实施业务流程的再造和企业重组；确立企业经营理念。如果一个企业面临困难，甚至危机，那么它就不仅需要当前应急的措施，还需要 有战略上的摆脱困境、营造长期生存的条件和竞争优势的的办法。实行急则治标，缓则治本， 标本兼治。这些战略课题都是实实在在的现实问题。这门课程在兼顾战略管理理论体系完整性的同 时，也侧重战略知识的现实性：以问题为主线； 强调可操作性； 注重可借鉴性。一是以问题为主线。探讨在当前形势下，关系到一个组织生存和发展的 24 个重要的现实问题，简化或省略繁琐的战略分析。二是强调可操作性，注重战略的实施。三是注重可借鉴性。在理论联系实际上，结合数十个企业的兴衰成败来

5、讲战略管理理论与 方法的应用。另外，需要强调的是，战略管理不仅适用于企业，也适用于其他需要靠竞争优势才能生存 和发展的组织，如律师事务所、会计师事务所、医院、私立学校、一些社会团体、中介机构 等。所以，我们今后的讨论中，根据上下文的方便，有时用组织的战略这样的说法，有时用企 业的战略这样的说法，但是大多数内容对于企业和其他组织都是适用的。对于企业来说，战略使企业对企业投入的资本得到长期、持续的回报。对于非赢利性组织 来说，它的战略是为了实现组织的发起者所要求实现的价值。领导人的主要责任就是，在保持 组织的正常的日常运作的同时，为组织把握正确的战略方向、有力地推进战略性发展的进程， 使组织获得持

6、续生存和发展的资格、实力。所以，战略决不是给人看的摆设，是组织的一种必须具备的行为特征。为什么当前需要特别关注战略20 年前，很少有人关注战略。改革开放初期，中国处于短缺经济时代，点子新一点，胆子大一点，路子广一点，机会好一点，都可以让个人或企业一夜暴富。那时的企业的确不需要 战略。但是，现在形势不同了，生意似乎越来越不那么好做了。更多的企业开始认识到战略管 理的重要性。到处都可以听到人们谈论全球化、知识经济、网络经济、中国加入WTO 的机遇挑战这些热门话题。战略似乎也渐渐成了时尚、时髦名词。这当然是件好事。为了让大家对战略 的背景有一个完整、透彻的认识，我们这里做一点结构化的分析。任何一个企

7、业或其他竞争性 组织，它的生存环境都无一例外有三个基本要素：供给方、需求方和市场。供给方：是指提供各种工业品、个人消费品和各种服务的企业和其他组织； 需求方：是指顾客，包括个人消费者和商业用户。市场方：是指供需各方活动的场所、空间。这三个方面，是每个企业都要面对的、研究的。其中隐含着所有的重大战略课题。不断加剧的竞争我们先来看作为供给方的企业。【案例】伊莱克斯是世界知名家电制造企业。目前，它在世界各地的产品年销售额近200 亿美元。它的品牌遍布全球主要国家。其整体技术优势、产品质量、营销手段等都有着极大的潜能。1998 年，在公司新产品展示会上，伊莱克斯郑重宣布：从现在起，我们开始向中国的家电

8、名牌“海尔”学习！ 满座皆惊！伊莱克斯为什么要向销售额不到自己 5%的海尔小兄弟学习呢？答曰：中国家电市场已是世界上竞争最为激烈的市场。当今世界所有大家电公司都已在中国投资建厂。从中国国内看， 中国的家电企业无论是在产业规模上还是在经营管理方面都取得了非常大的成功。如何能在激 烈的竞争中站稳脚跟呢？我们的想法是先向中国国内成功的企业学习，借鉴他们在中国市场上 的先进经验。原来这是一场老虎学猫的游戏！应该说，这不过是一个更大背景的缩影。在改革开放的前 20 年左右的时间里，中国企业与跨国公司的竞争经历了第一个回合。到2000 年底，外资企业对华投资总额已达 4000 亿美元，企业总数 40 多万

9、家，财富500 强中的 60%在中国发展了业务。而中国企业在一开始被打懵了以后，很多又缓过劲来，在彩电、冰箱、空调、PC 等行业取得了优势地位。但是，很多企业是靠一招鲜或者说单项冠军取胜的， 比如靠迅速建立全国性的分销体系取胜就是中国企业的优势和长处，外国公司没法比。像联 想，为了推进联想家用电脑，一年内在全国 600 个城市搞联展，2 年内建了 600 家联想 1+1 家用电脑专卖店。同类的外国品牌的确没有这样的大手笔。而在新世纪来临之时，第二回合的竞争悄悄登场了。在这一回合，跨国公司的研发、人力 资源已经进一步本土化，它们拥有全球经验、技术优势，再加上对中国市场的深入了解以及利 用中国加入

10、 WTO 的机遇等，咄咄逼人之势已经形成。家电的高端产品、手机等市场的较量充分反映了这一回合竞争的特点，那就是全能冠军才能获胜。现在，尽管海尔、TCL 等企业都已进入手机市场，但是影响很小。这说明跨国公司的市场开发、技术和制造实力等让中国企业很难 全面赶上。所以，我们说，新世纪中国企业面临的第一个挑战就是：不断加剧的市场竞争。具体表现在：贸易壁垒日减，没有哪家企业能避免外国同行的竞争。汽车关税的逐步下调使得没有哪 家改装厂能逃避倒闭或转向的命运。大不再是优势，昔日的资产，可能是今日的负债。过去，中国企业总爱自豪地说我有多 少万职工，热衷于在资产上做大。现在，这些都可能是发展的包袱。本土性资源不

11、再是优势。跨国公司都在实施本土化方略。【自检】你还能想到哪些方面的竞争？总之，以往靠单项成绩、某一方面优势就可能立足，今后，真正的赢家非得是全能冠军不可。这意味着对商战中的选手的综合素质要求高了。【自检】竞争方面蕴含如下的战略课题，针对这些课题，填写公司概况，并列出改进计划。战略课题怎样提高综合竞争力？公司情况综合竞争力： 高中低 竞争优势列表： 1.2.3.你认为公司新的增长点在于：1.2.3.改进计划怎样培育新的竞争优势？怎样在更为开放的市场中寻找新的增长点？变化成为常态我们再看市场方面。激烈竞争的结果就是适者生存，优胜劣汰。不妨看一看产业界的历史数据。【案例】上个世纪 80 年代初，壳牌

12、公司的全球经营战略策划专家阿里德赫斯组织了一项关于企业寿命的研究。研究的结果令人震惊！该研究发现，财富排名 500 强的企业从产生到衰亡，平均寿命只有40-50 年，只及人的寿命的一半。别忘了它们是世界 500 强啊！我们许多企业都把目标定位在进入 500 强，可见，进入 500 强也不是有永恒的保险。其实，就世界范围而言，新成立的企业中有 40%存活不到 10 年就夭折了。此外，也有调查显示：1912 年的世界 100 强企业，经过 80 多年，被收购、破产或被收归国有，也就是不再独立存在的共有 49 家；仍然独立生存着，但是不再是 100 强企业的，有 31家；余下的，到 1995 年仍为

13、世界百强的，只有 20 家。凭什么生存？恐怕是适应竞争环境变化的能力。这不能不令我们记起达尔文的名言：“能够生存下来的并不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些能对变化作出快 速反应的”。所以，我们说，新世纪中国企业面临的第二个挑战是：变化成为常态。这表现在：顾客需求和竞争方式在不断变。变化无所不在。市场中对衣、食、住、行的需求和供给 年年在变。变化的步伐在加速。产品和服务的寿命周期大大缩短。英特尔的芯片更新速度越来越快。意想不到的变化增多。二年前谁会预料到呼机市场会迅速萧条？总之，这意味着商战中的选手的应变能力提高了。商战的赢家必须是一个高明的快棋手。【自检】课题公司状况改进计划变化蕴

14、涵的战略课题如下，请据实判断自己公司的情况并列出改进计划。怎样提高企业的适应能力、柔软性？企业怎样提高运作的速度？企业怎样把握难以预测的未来？适应力、柔软性： 强中弱运作速度： 快中慢对未来的把握：高瞻远瞩、准确及时 事到临头、奋起直追 力不从心、望洋兴叹顾客至上【案例】（某商场服装柜台前，女顾客与女售货员） 顾客：小姐，请你把那件毛衫给我看一看。售货员：请等一会儿。顾客迟疑一下，走到另一个柜台。售货员一脸茫然。看来，现在的顾客真是越来越没有耐心、越来越挑剔了。其实，这是当今市场经济的一个普遍特征。买方市场的出现给顾客带来了最大限度的利 益。对于企业来说，就是要不折不扣地把顾客当上帝。所以，新

15、世纪中国企业面临的第三个挑战就是：顾客至上。商场上的选手与顾客的关系更清楚了。过去，通用电器公司有些人认为，你有眼力买我的 产品是你的荣幸。现在，它也变成了所谓靠服务生存的企业了。现在是顾客决定：想买什么。你说什么好没有用，得他说、他认可-顾客越来越难以被说服，更不用说哄骗。想什么时候买。促销的卖点越来越难找了。想买的产品/服务的样式。顾客越来越要求个性化产品和服务。采用什么方式购买。顾客可以在网上买，可以贷款买，也可以租。儿童玩具的租赁在北京等地做得很火就是这个道理。总之，卖方市场不再存在，如果你伺候不好你的顾客，他就要转向别人能伺候好他的 人。残酷的现实证明，一个负责任的领导人必须对这些关

16、系到企业方向性、长远性、全局性的 战略发展问题进行深入的思考，拿出有说服力的方案，并坚决地贯彻实施。【自检】顾客方面蕴涵的战略课题如下，请据实判断自己公司的情况并列出改进计划。课题公司状况改进计划怎样开发顾客满意的产品？ 顾客对产品的满意度：非常满意满意 一般不太满意 很不满意怎样实现、甚至超越顾客满意，创造忠诚的顾客？怎样提供能够满足个性化需求的产品？能超越顾客满意、“创造”需求 能实现顾客满意、赢得信赖难以满足顾客需求、无法赢得顾客产品个性化程度：能满足各种顾客的各种需求 能满足大部分顾客的多种需求 能满足一般顾客的一般需求 只能满足少量顾客的一般需求现在你是否对自己的公司有一个更深刻的认

17、识了呢？请继续关注我们的战略设计研究。对战略课题分类排队为了应对上述形势，我们必须对组织的发展进行全方位的设计或再设计，然后扎扎实实地 执行。这个过程就是战略管理的过程，它应包括如下四个方面的课题：课题从大方向上看：怎样设置组织的整体发展目标、把握组织的发展方向。这是经营理念的设计与实施问题。从产出角度看：在产品市场上，怎样实现产品的价值，把产品更好地做出来、卖出去。这是产品市场战略的设计与实施问题。从经营范围看：怎样实现企业资源的积累和增长。这是企业成长战略的设计与实施问题。从组织自身运作看：怎样实现高效益、高效率运作。这是组织变革战略的设计与实施问题。内容总体经营目标、理念：何为经营理念怎

18、样设计经营理念怎样实施经营理念产品市场战略：战略分析差别化战略产品开发战略品牌战略创新战略竞争战略企业成长战略：一体化战略多元经营战略稳定和撤退战略国际化经营战略多业务组合战略多阶段成长战略的设计与实施组织变革战略：流程再造组织再造技术基础再造持续改进的战略设计与实施在最后一讲，我们将讨论战略形势的控制。应该说，企业所面临的各种战略课题都不超出 以下四个方面：战略课题的四个方面总体经营目标、理念产品市场战略企业成长战略组织变革战略【本讲总结】首先，指出战略就是在竞争条件下，组织发展的方向性、长远性、全局性谋划和行动。组 织的最高领导人对战略负有特殊的责任。其次，讨论了每一个组织都面临着激烈竞争

19、和不断变化顾客需求环境带来的战略性挑战； 第三，介绍了战略问题的结构，通常由四个部分组成：总体目标与方向、产品市场战略、扩张战略和组织变革战略。【心得体会】第二部分经营理念：指引前进的旗帜第 2 讲 经营理念指引前进的旗帜【本讲重点】经营理念包括战略愿景、组织使命、核心价值观经营理念是组织经营的根本指导思想为什么探讨经营理念中国传统上把经营称为生意。所以，有人把生意解释为生活的意义。也就是：【管理名言】道者，令民于上同意，可与之死，可与之生，而不危也。孙子计篇经营理念是对经营活动的目标、目的、原则等形而上问题的思考和界定。所以，经营理念听起来更像是哲学问题，而不像是战略问题。它跟组织的方向性、

20、长远 性、全局性发展有什么关系呢？我们看一个例子。【案例】东南亚某城市一个华侨开的烧烤店，非常红火，共有5 家分店，每天门庭若市。有人建议他多开几家，办成连锁店。他忙摇头说， “不可能、不可能。我只有一个儿子和四个女婿，就能办五间。”很显然，这是经营思想、经营理念束缚了他的企业发展。为什么？大家会异口同声地说，是层次上不去。这个上层次问题，就是经营理念要解决的 问题。它与战略企业的长远性发展很有关系，而且关系密切，是任何一个想上层次的企业 都绕不开的问题。为了更深地认识经营理念和它的战略意义，再看一个经营理念工作抓得比较好的、在国内 有一定影响的例子。【案例与情境】华为基本法走出混沌的旗臶华为

21、公司是一家通信设备制造商。现在已经是中国高科技企业中少数能与跨国公司抗衡的 大型企业。经过两年多的起草、酝酿，八易其稿， 1998 年，华为公司出台了由公司总裁任正非倡议的华为公司基本法。这是继 40 年前的鞍钢宪法之后，又一个名称响亮的企业基本管理思想和政策大纲。老同志袁宝华说：华为有了基本法，就做到了从心所欲而不逾矩。（这个评价很高，什么意思？后面再讲。）华为基本法共 6 章，103 条，近 2 万字。其基础和核心是经营理念。例如，其中的第一条规定：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰 苦追求，使我们成为世界级领先企业。”这说的是企业的使命和愿景。华为为

22、什么要动用全体员工和外部顾问，花那么长时间，制定一个这么虚的基本法呢？当 然事出有因。20 世纪 90 年代中后期，经过 10 年艰苦创业的华为公司呈现了大发展的势头。用公司任总的话说，回顾过去十年，华为是靠企业家行为、靠创业者们的艰苦奋斗、远见卓识发展起来 的。展望未来十年，公司要实现可持续发展，要使各项工作与国际接轨，就必须淡化企业家的 个人色彩，强化职业化管理。但是这种“职业化管理”从一开始就卡了壳。公司发起“华为兴亡，我的责任”企业文化 大讨论，却发现在一些基本观念上不能统一思想；为了适应大发展的需要，公司成立了工资改 革小组，负责重新设计工资分配方案，结果发现缺少确定工资的基本依据；

23、推行ISO9001 质量标准，却发现新业务流程体系中，各个部门职责权限的定位也缺少基本根据。最后的结论是， 需要有一个纲领性的文件，作为组织建设、制度建设、文化建设的总依据。这样就有了后来的华为基本法。华为的情形具有相当的代表性。许多企业在从创业期走向成熟期，或者由一个台阶发展到 更高的台阶时，或者外部形势发生重大变化时，就会发现原来的一套不管用了。如果不从根本 上反思经营理念，企业就很难上新台阶，进入新境界。所以说，经营理念绝对不是像有些人所认为的那样，只是很虚的东西，装点门面的工作。 好的经营理念是一个很好的招牌，这没错，但是它不仅仅是招牌；更准确地说，它的本质不是 招牌，是战略。这正是我

24、们之所以要花时间讨论战略课程的原因。在这个问题结束之前，我们用恩格斯在分析德国科学一度衰落时所告诫人们的一句名言与 大家共勉：一个民族想要站在科学的最高峰， 就一刻也不能没有理论思维。一个企业要想取得辉煌的业绩，就一刻也不应该忘记经营理念这个关于经营管理的理论思维。经营理念的主要内容名称战略愿景组织使命核心价值观含义举例（具体内容见下文）组织希望创造的生动的未来景象通用电器的数一数二目标组织存在的目的和理由迪斯尼的使命是让人们快乐调整组织内外关系、保证发展方向的准则山西票号的规矩这里，我们把经营理念概括为三个组成部分：【自检】请回答下面几个问题：A请指出近三年来你的主要竞争对手所采取的三次主要

25、行动：（1） （2） （3） B请指出近三年来你针对你的竞争对手所采取的三次主要行动：（1） （2） （3） C请指出在未来两年你打算向竞争对手进攻所采取的两项主要行动：（1） （2） D请指出在不久的将来你的主要竞争对手可能带给你的两次威胁：（1） （2） 通过上述问题，请你思考：你所采取的和打算采取的行动是否有效、有力？如果不是那么 有效、有力，原因何在呢？对于这些问题，我们这里要强调的是：着眼于战略愿景和组织使命会有助于理清经营思 路，如果你的组织在这两个方面是明确的，你的经营会更有效。请从这个角度通盘思考上面的 问题。战略愿景战略愿景也被称为前景、长期目标。是支撑企业长期发展的远景目标

26、。它是组织希望创造 未来的景象。【案例】当前，叫得最响的企业愿景是杰克韦尔奇为通用电器公司所设定的在所经营的各个领域 都成为“数一数二”的战略愿景。1981 年，韦尔奇当上了世界一流企业通用电器公司的CEO。他在第一次面对华尔街的金融分析家时，没有谈到大企业家都要谈论的赢利目标、对股东的回报等看起来实实在在的问 题，而是描述了未来商战的赢家。他说：“我们要能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，要在自己进入的每一个行业里做 到数一数二的位臵无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营方面。不这样做，80 年代的公司将不再会出现在人们面前。我们必须做到数一数二，因为，如果我们对一项业务的长期竞

27、争力没有有效的解决方案， 那么终将有一天业务会陷入困境，这只不过是时间早晚的问题。”追求数一数二，这正是通用电器的新战略愿景。在此后的 20 年里，这一愿景就像一面旗臶，指引通用电器从当年的美国十强之一，变成世界第一；从当年的大而有些僵化的 “超级油轮”，变成最具活力的企业“会跳舞的大象”。因此，可以说，战略愿景是组织的市场经营总目标。是统御各项具体经营目标和活动的总 目标。愿景我们心愿中的景象，这面旗帜不能没有！组织使命经营理念的第二个组成部分是组织使命。如果说，战略愿景是争做第一，那么使命就要回 答靠什么争第一。组织使命也被称为组织的存在目的、企业的经营目的。企业要回答为谁、做什么这样一些

28、 问题。是一个企业的市场经营中的总定位。宋江上梁山，给梁山英雄带来的最大变化，就是有了使命和追求。一面“替天行道”的旗 帜，指明了梁山英雄的使命，解决了为什么上梁山的问题。仅靠忠、义的道德准则，凝聚不起 千军万马的浩大队伍，吸引不了大批社会精英和有识之士。【案例】三个人同在一个建筑工地工作，做着完全一样的事情。这时有人分别问他们做什么。问到 第一个人时，他说：“我在砸石头”；问到第二个人时，他说：“我在挣钱糊口”；问到第三 个人时，他说：“我在建造教堂”。【自检】这三个人之间有什么本质不同吗？是否第一个人很实在；第二个人很实用；第三个人认为工作很有意义；第三个人夸大了自己的工作；第一个人缺乏战

29、略愿景；第 三 个 人 强 调 了 “ 顾 客 导 向”；第二个人一定很贫穷。对于第三个人来说，首先是思路开阔了，除了砸石头，他还会想到拓展别的业务，承揽更多的活，而不是仅仅把自己定位在砸石头上；其次是强调了“顾客导向”，是为教会，而不是 为石头而工作；第三是工作的意义升华了，即有利于树立良好的形象，也有利于保持激昂的斗 志。所以，组织使命立意有高、有低。独特的、恰当的使命定位有助于企业理清经营思路。【管理名言】使命是一个组织存在的理由，是一个组织与别的组织区别开来的内在标志。明确的使命会使组织更成功。德鲁克企业业务使命华为交换机追求在电子信息领域实现顾客的梦想麦肯锡管理咨询帮助别的组织更成功

30、沃尔玛大型零售让普通百姓找到富人一样的感觉惠普高技术产品为人类做出技术贡献迪斯尼各种娱乐产品和娱乐服务让人们快乐医疗机构治病提供健康保证实践证明，越是成功的企业，越需要有这样的境界。核心价值观核心价值观也被称为经营哲学。它是组织处理内部人与人之间关系、处理与外部各种不同 主体关系的最高依据和准则，是组织的“做人”总原则。【自检】下表是一个价值观原则调查表，请在右栏做出你的选择。情况选择一个不满的顾客要求对某个产品全部退强硬，把顾客打发走款。该产品并没有什么毛病，但顾客却退款，承受损失并相信会带来更多的忠实的顾客坚持说它不好用。你会倾向于：你的公司有一个重要的职位空缺，你会倾向于：你必须裁掉一个

31、雇员，你会解雇：你发现你的一个供应商一直在给你提供优质服务，而要价却不合理地偏低，你会倾向于：你有一个富于创造力的优秀雇员，但他总是轻视公司的原则，经常给工作造成混乱。你会：雇佣一个公司外有专长但没有经验的人提拔一个有经验忠诚的雇员，为之提供技术培训刚刚被雇佣、缺乏经验但精力充沛的大学生在公司干了 20 年的老职工，扎实而努力，但有点因循守旧装不知道，反正不是我的责任主动纠正这种做法不仅纠正，而且赔偿多收的钱容忍这种行为。找出扭转局势的办法解雇这个雇员一个雇员进退两难：为了在最后期限完成一项重要计划，他必须加班，但这样就不能为孩子过生日。你认为什么样的雇员才是“更好的“雇员呢？为了实现下一个季

32、度的赢利目标，必须自愿加班参加孩子生日晚会削减用于顾客服务方面的开支价值观原则调查表设法降低成本。你会:在做公司人员报酬计划时，你会支持：在发现你公司的某项产品与其说明不符，你会做出怎样的反应？按照对经营的重要性，把右面的内容排序减少当前对新产品的投资不管这个季度目标，认为必须坚持长期行为主要以奖励个人努力为基础的物质奖励能够促进达到小组目标的报酬体系马上告诉顾客这一点在告诉顾客之前，了解一下这个问题不声不响地改正错误，认为如果顾客发现问题， 他们早就会找你了最大利润使顾客满意创造工作机会促进新技术发展制造出高品质产品击败竞争对手保持长期发展覆盖市场价值观问题的确不是一个简单的问题。它从多方面

33、影响你的组织的决策与行动，决不是一 个可以忽略的问题。这里没有对与不对的标准答案，但如果你认真琢磨，你会逐步悟出其中有 些原则更适合你，而不适合别人。依此类推，肯定会有对你的组织最为重要的信条，而对其他 组织则不是。【案例】旧时中国企业在经营中就十分重视企业的伦理观、价值观的作用。受儒家文化的熏陶， “和为贵”、“和气生财”、“先义后利”、“诚信为本”等都是企业重视的观念。它们用这 些理念来调整企业与社会、顾客和竞争者的关系，以及企业内部的人际关系。例如，清代山西 的票号曾在全国信用行业声名远扬。它们的一个典型特征是，用一整套价值理念和规章制度规 范企业的行为和人际关系。如大德通票号就有这样的

34、规定：“各处其位，皆取和衷为贵，在上 位者，宜宽容爱和，慎勿偏袒；在下位者，亦当体量自重，勿得放肆”，以此倡导和衷共济精 神。实践证明，对外诚信、对内和衷等价值理念的确是一个谋求长久经营企业所不可缺少的。 在现代社会，追求卓越、尊重个性、顾客至上等理念又成为不少企业的核心价值观的组成部 分。因此，核心价值观是组织调整内外关系、保证不偏离方向的“做人”总原则，是企业完成 使命和实现愿景的保证。愿景、使命、价值观之间是有联系的。首先，前面一个都是以后面一个为指导的，要体现 后一个的精神。这可以用下图来描述：正因为有这样的关系，有些企业把前者作为后者的一个部分来看待，这样，它们之间就成 了包含被包含

35、关系。正是因为有这样的关系，所以，有些企业把它们混在一块陈述。另外，对于这三个理念的不同特性，外国学者也有用一个太极图来说明：这个太极图阴的部分是核心价值观和使命，是稳定不变的，也是阳的互补物。阳的部分就 是生动的战略愿景，是组织渴望实现、渴望创造的东西，是会变化的。例如经过 10 年，华为的原来的愿景 “成为世界级领先企业 ”已经通过努力成为现实，需要制定新的愿景。但是，华为的使命追求“在电子信息领域实现顾客的梦想”很可能并不过时。这里要注意两个方面：我们这里所说的不变是一个相对的概念，特别是相对于愿景来说的。在许多情况下，组织使命和核心价值观的变化只是表述的变化，而实质内容却没有变。 例如

36、，大卫帕卡德在 1956-1972 年对“惠普之道”的描述有六个不同的版本。但是，所有的版本都在阐述同样的道理，只是时代不同，使用的词汇有所区别罢了。那么，经营理念是组织文化吗？不应把经营理念等同于组织文化。应该说，经营理念界乎经营导向和文化导向两者之间。明确经营理念的意义意义经营理念为组织的发展确立了大目标、大方向。经营理念是各项具体经营工作的前提和依据。经营理念有助于扩大经营视野，提高思想层次。经营理念有助于调整组织内外关系。经营理念也是表明态度、树立详解三个概念分别指明了追求什么？凭什么追求？怎样追求？有了这个大方向，就有了确定组织的各个领域和中近期战略目标的前提，有了具体战略方案选择和

37、决策的依据，有了配置组织资源的基础，有了设计组织结构、管理结构、组织变革的前提。试想，如果迪斯尼的使命定位在“制作动画片”，就不一定会有后来的迪斯尼乐园。能够促使不同的层级、不同方面的人们建立共同的期望感。从而得到员工、公众和市场的认同。它还指明了组织应该采取的负责任的行动，这也是维持企业的生存、持续增长和赢利的基本要求。前面谈到山西票号用核心价值观调整内部关系的例子，这里还有一个关于外部关系的例子。90 年代末，微波炉生产企业格兰仕准备出让一部分国内市场，以便集中精力向国外发展。这时另一家同行企业 在一些媒体上发表文章说，连做羽绒服出身的也做起了微 波炉生意。这番言论有明显的攻击该企业之嫌，

38、在企业内 引起强烈反响，一些员工感到受辱，非常气愤。为此，该 企业决定调整策略，在加快拓展国外企业的同时，继续巩 固自己的国内市场。这个没有被点名的企业就是核心价值 观不正确，不能善待竞争对手，导致对手反弹，造成不和 谐竞争局面。好的经营理念能够使人产生好感，能够产生激励作用，树形象的手段。立正确的方向、形象、基调。成为组织文化建设、树立组织社会形象的手段。经营理念对企业的行为是一种激励呢，还是一种限制呢？应该说，既是规范、限制，又是激励、促进。企业梳理经营理念，是为了站得更高，看得 更远。摆脱经营思路上的被动和无力感，是为了获得思想的自由，为了使员工更加积极主动地 做好工作；但同时，规定了应

39、该怎样，也就是规定了不应该怎样，也就是为自己设置了某种限 制。袁宝华说：华为有了基本法，就做到了从心所欲而不逾矩。说的就是这个道理。因此，经 营理念从根本上说，是企业的根本经营之道。这个“道”的概念是非常深刻的。【本讲总结】这一讲，主要介绍经营理念及其三个组成部分：战略愿景、组织使命、核心价值观。愿景、使命、价值观之间的关系是：前面一个都是以后面一个为指导的，体现者的精神， 或者把前者作为后者的一个部分来看待，这样，它们之间就成了包含被包含关系。明确经营理念的意义有：经营理念为组织的发展确立了大目标、大方向；经营理念是各项具体经营工作的前提和依据；经营理念有助于扩大经营视野、提高思想层次；经营

40、理念有助于调整组织内外关系；经营理念也是表明态度、树立形象的手段。【心得体会】第 3 讲设计经营理念【本讲重点】战略愿景、组织使命、核心价值观各自的表述内容和要求设计经营理念要对组织的活动与环境进行系统的反思经营理念的设计有一定的步骤可遵循【管理名言】物格而后知致，知致而后意诚，意诚而后心正，心正而后身修，身修而后家齐，家齐而后国治， 国治而后平天下。大学现在，大多数企业都设计了自己的经营理念表述。研究表明，财富500 家企业中，绩优公司比绩劣公司有更好的理念陈述。通过学习这一讲内容，帮助大家学会制订为全体员工认 可的经营理念。经营理念的内容要求战略愿景的内容要求首先，战略愿景要大气。战略愿景

41、要宏大、有气魄，通常需要10-30 年才能实现。这样， 愿景才能成为一面旗帜。“实现四个现代化”就是具有这种特征的国家愿景；“到本世纪中叶， 把中国建设成为一个富强、民主、文明的中等发达国家”也是如此。企业的愿景就是要有这种 气魄。因此，愿景要超越现有经营能力和经营环境的更高层面，要深入思考，要有远见卓识。其次，战略愿景要生动。要铿锵有力，要能够给人们描绘一个清晰动人的图景。这里面要 反映激情、感染力，并令人信服。通用电器的“数一数二”就有这样的特点。成功的愿景表述 大都具有这样的特点。类型定量或定性目标型打敌型角榜型内转型败人色样部型举例在 2000 年时成为拥有 1250 亿美元的公司（沃

42、尔玛公司，1990 年）；使汽车大众化（福特汽车公司，上世纪初）；成为全球最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象（索尼，20 世纪 50 年代初）；成为迄今为止世界上最强大、最具服务意识、最广泛的金融机构（花旗银行，花旗 公司的前身，1915 年）；在民用飞机领域中成为举足轻重的人物。并把世界带入喷气式时代（波音公司，1950 年）。击败 RJR，成为全球烟草公司排名第一（菲利浦莫瑞斯公司，20 世纪 50 年代）；打败阿迪达斯（耐克公司，20 世纪 60 年代）；我们将打败亚马哈（本田公司，20 世纪 70 年代）成为设计企业中的耐克（吉诺运动设计公司，1986 年）；20 年后成为象

43、惠普一样受人尊敬的公司（威特金斯公司，1996 年）；做西部的哈佛（斯坦福大学，20 世纪 40 年代）。在我们所服务的每个市场中数一数二，通过企业改革，使我们不但拥有大公司的实 力，还拥有小企业的瘦身和灵活（通用电器，20 世纪 80 年代）；使公司从国防合同商转型成全球最好的多元化高技术公司（罗克维尔，1995 年）；使我们的分部从一个不受尊重的内部产品供应商转变成最受人尊敬、最激动人心和 最受欢迎的分部（一家计算机公司的零部件支持部，1989 年）。战略愿景的表述有如下几种类型：除了以上表述，有些组织的战略愿景还有十分生动的具体描述。例如，索尼就曾对其生动 的未来前景“成为最知名的企业，

44、改变日本产品在世界上的劣质形象”进一步描述： 我们所生产的产品将分布于世界各地，我们将成为第一家打入美国市场的日本公司，并直接销售我们的产品。 50 年后，我们的品牌在全世界各地都是知名的， 我们崇尚创新和质量，我们可以和任何一家最具创新精神的公司相媲美 “日本制造”将意味着精美细致，而不是粗制滥造。【自检】写出你的公司的战略愿景，想一想，符合我们所讲的内容要求吗？它属于哪种类型？如果没有的 话，为你的公司写出新的愿景陈述，把你的陈述与其他同事交流。贵公司战略愿景表述：是否符合要求？如有不符，请写出改进计划。属于何种类型如果没有的话，为你的公司写出新的愿景陈述：组织使命使命陈述的要求是：内容要

45、求要大气。要宏大、有气魄，通常需要 10-30 年才能实现。要生动。要铿锵有力，要能够给人们描绘一个清晰动人的图景。这里面要反映激情、感染力，并令人信服。类型定量或定性目标型打败敌人型角色榜样型内部转型型要描述组织的性质和所从事的业务。例：麦肯锡的使命是帮助别的组织更成功，说明它的业务是咨询。华为的使命是追求在电子信息领域实现顾客的梦想，说明它的业务是在电子信息产业。 要清楚、简明、信息量大。例：国际红十字会的使命是改善人类的生活质量，增强人的自我生存能力；关心他人，帮 助人们避免、预防、应对紧急情况。要立意深刻，满足组织的可持续发展竞争力的要求。例：迪斯尼的使命定位是让人们快乐，这样，它的业

46、务就不仅仅限于“米老鼠和唐老鸭”，而是不断发展各种娱乐产品和娱乐服务。可能的情况下，使命陈述也应该富有趣味。例：奥梯斯电梯公司的使命是“以极高的可靠性，让顾客享受上上下下的乐趣”。使命陈述可以是几个简明的条文，也可以是一段文字。使命陈述可以是总公司一级的，也可以是分公司一级的，也有公司的每一个职能部门都有 自己的使命陈述。使命陈述是笼统一些好，还是具体一些好，一定要有文字性的使命陈述。例如，耐克公司 就没有正式的使命陈述。但是，在该公司，洋溢着一种为优秀运动员而自豪的情绪。【自检】为你的组织制定几个使命陈述，比较一下，哪一个更好些。核心价值观【自检】企业日本索尼公司价值观弘扬日本文化，提高国家

47、地位成为时代先锋不追随别人做看似不可能的事鼓励个体的能力和创造力创造、梦想、想象培养和传播“充满生气的美国精神”执着地追求持久永恒和细致入微不玩世不恭保护和控制迪斯尼形象总结美国迪斯尼公司下面是索尼和迪斯尼公司的价值观，请总结一下其共同点。常见的价值观要点有：服务顾客/顾客至上对人的尊重/以人为本关注市场/竞争精神团队精神/集体荣誉讲求质量/质量保证崇尚技术/勇于创新核心价值观通常被表述为 3-7 条，有时，核心价值观通常要由几句话，甚至几段话来描述。比如，华为的核心价值观就由 7 条，共 7 段话组成。核心价值观具有持久性，即使经营环境变了，即使遵循它会使公司短期内遭受损失，也要遵从它。原因

48、举例核心价值观的表述会很不相同，其原因也多种多样。并不是每个组织都需要上述每一个要点。不同的企业可能在其价值观表述里会反映不同的要素。价值观之有不同主要是由一个组织的创始人的愿望、所从事的经营活动等所决定的。在历史决定方面，有的企业的价值观早就由其创始人定了调子。在企业特性决定方面，经理层对不同的价值观概念会有不同意见。索尼就没有在价值观里强调“顾客服务”，迪斯尼也没有强调“尊重个人”。宝洁公司的创始人在 150 年前提出“关注卓越的产品”， 这一理念至今仍是该公司的核心价值观。一家高技术公司在讨论其价值观表述时，经理层对是否把“质量”放在清单上有不同意见，它的 CEO 说，“假设10 年以后

49、质量不会再造成任何竞争产品之间的差异，而速度却是最重要的，我们还有必要把质量作为核心价值观吗？”最后，大家同意“NO”。尽管质量是公司战略的一个重要组成部分，但是却不是核心价值观。对于“领导潮流的创新”是不是核心价值观， CEO 又提问，“不管世界如何变化，创新对我们都是最重要的价值观吗？ ”这次， 大家齐声说：“YES”。反思经营理念的方法设计经营理念在本质上是一个思考、反思过程。是一个思想者的工作，在这个意义上，企 业家也应该是一个经营管理思想家。战略愿景【自检】请回答下面德鲁克所提出的简单而深刻的问题，它将有助于我们明确组织的战略愿景：如果你当初不在这家企业，你今天是否愿意加入进来？是否

50、如果答案否定，你打算对这家企业采取什么措施？1981 年的通用电器公司是一艘“超级油轮”。它的总资产达 250 亿美元，年利润达 15 亿美元，雇员有 40 万人。它的产品从考面包机到发电厂，无所不包。公司是美国10 佳企业之一。但是，杰克韦尔奇不满足于这些。他看到大公司的官僚主义习气在侵蚀着企业，也看到了未 来的威胁。正是受到德鲁克上述问题的启发，他提出了他的数一数二战略愿景。联想的柳传志 为联想设计了“做长久的高技术公司”这一战略愿景，也是出于内心的期盼，是出于对联想职 工“身家性命负责”的考虑。组织使命【自检】你的组织的根本任务，即使命是什么？请听下面的歌谣，看歌谣中说的能不能让你发现新

51、的东西。使命谣：不要给我衣服，我要的是迷人的形象。不要给我鞋子，我要的是两脚舒服、走路轻松。不要给我房子，我要的是安全、温暖、干净和快乐。不要给我书籍，我要的是阅读的愉悦和知识的力量。不要给我磁带，我要的是美妙动听的乐曲。不要给我工具，我要的是用它创造美好物品的快乐。不要给我家具，我要的是舒适、美观和方便。不要给我东西，我要的是想法、情绪、气 氛、感觉和收益。请不要给我东西。事实上，正如歌谣中所表达的，组织使命所要表达的核心思想，就是组织产品服务对顾客 的功用的承诺。关于这一点，德鲁克早就有非常精辟的论述。他说：是顾客决定了企业应当经营什么。企业想要生产什么不是最重要的，尤其对企业的未 来和成

52、功不是最重要的。决定企业经营什么、生产什么，以及企业是否兴旺的，是顾客想买什 么和珍视什么。顾客所购买的和珍视的永远不是产品，而是效用，即产品或服务对他们的功 用。顾客是企业的基础，是顾客决定了企业的存在。在反思组织使命时，可以从下面的问题进行反思：问题我们的组织使命是什么？我们打算为哪些顾客服务？我们提供的产品或服务是什么？我们的产品 与竞争 者的 产品有 何不同？顾客选择我们后能得到哪些好处？沃尔玛的案例沃尔玛的使命给普通百姓提供机会，使他们能买到富人一样的东西。服务对象大量普通百姓；产品和服务富人能买到的东西；与众不同的方面使普通百姓买得起富人能够买到的东西；给顾客的利益找到像富人一样的

53、感觉。核心价值观在提出价值观的过程中，可以从利益相关者的角度思考应持什么样的价值观：【自检】根据下列步骤，设计你企业的核心价值观。在审视每一个草拟的价值观条文是否合适时，可以问：如果环境变化了，我们因为坚持这一价值观而受到损失，那时我们还会坚持它吗？你能发自内心自豪地告诉你的家人、子女你的工作的价值观吗？你能想象许多年后，甚至 100 年后这些价值观还象今天一样有意义吗？ 发自内心、心甘情愿、永恒不变是核心价值观的精神实质。【自检】反思一下我们自己。梳理一下个人的 10 年愿景、一生使命和为人处世价值观。这既有利于复习这几个概念，也是你的个人战略的重要组成部分。设计经营理念的步骤怎样具体组织经营理念的设计工作呢？具体的办法要根据企业制定经营理念的目的和问题 的复杂程度而定。一种简单的办法是由公司高层坐在一起讨论，什么样的战略愿景、使命、价 值观对组织的长远发展最为重要，值得提倡。根据讨论结果，制定出简明扼要的经营理念表 述。正在创业的小企业最适合这种办法。为了使经营理念的制订更为规范，程序化的办法是： 第一步：指定一个小组其成员应该：（1）对组织的业务和暗含的价值观有深刻的理解和认同；（2）在同事中有信誉、有能力；（3）有广泛代表性。第二步：开会布置任务，请每个人根据前面讲述的方法对组织的经营理念进行反思，列出 他们认为