【案例】华为版人才盘点

1、本文档如对你有帮助，请帮忙下载支持! 华为版人才盘点 华为的人才盘点，准确地说，应该叫组织与人才盘点。 因为它不只是对员工进行盘点，更是把人才盘点上升到了战略的高度，人才盘点是 为了传递企业核心价值观、匹配公司业务战略、树立正确的价值导向、提升企业员 工效率、建设健康氛围，最后才是梳理员工发展体系。 所以，华为版人才盘点最后盘出的是组织健康度，是组织的拓展能力。 华为的人才盘点与众不同的是它首先 建立标准，再盘点队伍，最后形成机制。 华为常用的人才盘点工具有四个：绩效潜能矩阵（方格图）、学习力（潜力）评价 表、工作量分析及效能提升表、岗位匹配度矩阵。 1 绩效潜能矩阵（方格图） 用绩效潜能矩阵

2、做人才盘点有两个维度一一绩效考核和素质评估。 纵轴是绩效或KPI或一些量化的结果，而横轴是行为或者素质等，它反映的是全面 绩效，也就是人才在过去的一年当中达到的业绩的结果和行为，或结果和过程。 通过绩效贡献考核和素质评估，了解队伍状态和人才特点，制定针对性培训计划， 推动上级辅导培养下属，帮助员工认识、发展自我，为人才使用提供依据。 当然，华为绩效潜能矩阵（方格图）也有一些使用原则： 1、 定期检查，一般年度组织开展，多放在年度绩效评价后1 2个月内进行 2、主要审视绩效贡献和素质评估，也可以审视潜力 3、方格图的作用人群规模建议大于 40人 4、直接上级确定方格图位置时，需要与下属进行一对一

3、沟通 5、方格图的结果及应用需要经过至少两级审 核 把人才对号入座之后，怎么去识别关键人才，进行人才发展、晋升和激励呢? 华为有一个表仅供参考： 高潜力S在1年之内有能力可以承担更高的职责或挑战 中潜力A在2年之内有能力可以承担更高的职责或挑战 低潜力B在35年内有能力可以承担更高的职责或挑战 无潜力 未看到几年内有能力可以承担更高的职责或者挑战 卓越绩效S每次工作都出类拔萃，成为公司甚至行业内的榜样 优秀绩效A几乎总是能够出色完成任务，是值得信赖的公认的优秀员工 良好绩效B基本能够较好地完成工作任务，工作表现较为稳定 有待改善绩效c较常表现工作业绩未达到要求 怎么运用方格盘点的结果： 1、对

4、比盘点结果与业务要求，进行 差距分析 ，找到关键缺失点。 2、按部门确定招聘和提拔重点，以 补充关键性的能力 。 3、针对共性，确定成批次的 培养方案 。 如果发现某个位置的人特别多，到底是好还是不好？怎么评价一个组织健康还是不 健康。 通常情况下，无论是什么组织，都不允许出现人才在某个区域过分扎堆的情况。如 果出现，应该尝试在平级部门之间做人员置换和流动。 2 学习力（潜力）评价表 潜力等于学习力。 在陌生或变化的环境中有效应对的学习能力 高潜力分四种，变革敏锐力、结果敏锐力、人际敏锐力、思维敏锐力，四种潜力具 体分解为： 变革敏锐力：永不满足，引入新的观点，热衷于创意，领导变革 结果敏锐力

5、：高能动力、克服万难，打造高绩效团队，激发团队 人际敏锐力：政治敏锐力、卓越沟通、冲突管理、自我察觉、自我提高、善于组织 思维敏锐力：视野广泛，无所不用其极，从容面对各种环境，清晰解读思考内容 华为内部有一个潜力测试表格，对人才的潜力进行评估和测度，如下图： 从思维、变革、结果、人际理解四个方面，分别做出五个维度的划分，每个维度可 以打 1-5 分。 那么如何识别出高潜力人才呢？ 根据总得分， 20分及以上、 14-19分、 8-13 分、 7分及以下给出高、中、低、弱潜 力的评价。 3 工作定量分析以及效能提升表 工作定量分析表可以帮助员工进一步明确工作量和实践分配比例，确定工作重点和 可能

6、需要的资源，发现工作效能提升的空间。 以一个招聘HR为例，每天要做招聘网站，面试，指导实习生，参加周会，要做劳务 派遣，每天、每周用时是多少，占工作量的比例是多少。HR配合主管，根据工时的 统计呈现结果，进行分析调整，可以帮助员工管理时间，引导员工更关注关键路径 上的重点工作，聚焦工作重心。对于任何公司，在做人才管理和运营的时候，最需 要做好的就是人的效率的提升。 4 岗位匹配度矩阵 通过岗位匹配度矩阵， 可帮助主管明确岗位满足度、 匹配度、 人员潜力等相关信息， 有效支撑组织人才管理的选、育、用、留。 附注： 岗位匹配度矩阵设计的基本信息维度及盘点思路如下： 岗位能力满足度 ：不满足、基本满

7、足、完全满足、超越岗位 职级 ：依据年龄和工龄，综合评价，职级偏低、职级正常、职级突出 岗位匹配度 ：依据职级及岗位梳理，综合判断岗位匹配情况，不匹配 or 匹配 职场年限 ：指从第一学历开始的总工作年限 司龄 ：在本岗位的工作年限 绩效表现 ：回顾 1 年以上 3 次以上的绩效评估 薪酬 ：与对应岗位平均薪酬对比，偏低 or 达标 or 偏高 上下级关系 ：审视是否存在非正常逆向管理逻辑 这个图可以帮助主管明确各岗位的满足度、匹配度、人员潜力，有力支撑组织人 才的选用预留管。 里面信息量非常大，首先最上方是某某总监，数字 17/11 ，前者是部门的总编制， 后者是现有的人员数量。这里面的 2A2B指的是过往四次的绩效水平，此外还可以 还包含工龄、司龄以及薪酬水平是否达标，人员调动或借用是否频繁等信息。 如果经常用这张表格，就可以很清晰的看到组织内部的人才全貌，既有组织结构、 上下级关系，又有人员信息和人员状态，各种情况一目了然。 对于一个主管管理一个部门， 尤其是新主管管理陌生业务， 或者是刚刚晋升的主管， 管理一个部门的时候，他会迫切需要这种平