施工企业成本控制和管理系统体系

1、 .施工企业成本控制与管理体系建设（公司运营模式、管理架构、人员结构是决定成本管理体系的三要素，在调研、记录、初步构思的基础上，再起草、征求意见、讨论修改、完善）一、 项目成本管理目标方圆图经营效益质量工期管理效益结算效益人工费机械费材料费环保项目成本管理目标方圆图通过方圆图的解读促进全体员工的成本管理意识。宏观目标：1、 增三效：通过成本管理增大经营效益、管理效益、结算效益。2、 控五费：材料费、人工费、机械费、现场经费、周材费是成本管理的重点，其中材料费占比最大，人工费重要性居首，机械费反映施工组织的合理性，现场经费是综合管理水平的见证，周材费是现场管理能力的体现。3、 定五价：以合同造价

2、、目标成本、责任成本、实际成本、结算造价的顺序依次确定各个阶段的五个价格，以价格体现效益。4、 以实控虚：实线是目标界限，虚线是预期结果，用动态管理的方法以实线控制虚线，达到提高效益的目的。5、 成本优化：通过“五价”、“五费”、“三效益”优化项目综合成本。. .二、成本管理体系示意图措施 机构 制度 模式价格、成本分离总公司指导、分总公司决策层成本管理中心工程管理中心工程审计制度公司执行、分级分项目考核目标成本、责任成本、实际成本项目策划先行项目成本管理责任制度项目责任制划现场、施工、商务、资金四策划完善合同体系招标采购制度总、分包、采购规范，交底彻底集中、分散、劳务分包招标制材料入库出库管

3、理办法工程审计促进奖惩体系完善企业定额建立分包、采购招标工程、成本、采购、经营、财务签证索赔结算管理办法成本管理绩效考核办法供应商管理制度三、项目成本管理措施(一)组织措施：通过界定项目各岗位人员在成本工作中应担负的责任，明确各部门、班组所承担的降低成本指标，用结果考核来落实成本责任制。组织措施的核心是落实成本责任制。项目成本管理实行项目责任制，由项目经理负责考核所属各岗位各班组各人员，项目经理. .的考核目标由成本管理部门下达。(二)技术措施：技术方面的项目成本控制工作由项目技术负责人主持。1、在施工准备阶段，做出多种施工方案，进行技术经济比较，然后确定利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳

4、方案。2、在施工过程中，贯彻执行各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等技术措施。3、在竣工验收阶段，注意保护成品，缩短验收时间，提高交付使用效率。(三)经济措施由成本经理负责，制定项目目标成本、下达责任成本、动态考核、。1、抓好计划成本的贯彻实施工作，努力将实际成本控制在计划成本之内。2、以合同的形式加强对分包单位的经济约束。分包合同应明确规定分包工程完成后，应通过项目质检员验收，方能结算工费，出现返工返修时，浪费的材料费、机械台班费由应负责任分包单位承担。如果该单位不能在规定的时间内返工返修到位，项目可安排别的单位处理，工费从原责任单位工费中扣减支出。. .四、基本框架（结合公司管

5、理架构制定）董事会、监事会工程审计. .五、项目成本管理流程示意施工项目成本估算投 标、承 包成本预算施工安排、资源供应施工施工原始资料记录整理进度控制质量控制成本计算预算差异分析原因工程决算预测改善成本对策. .六、权限与职责1、企业管理层（总公司，南部公司？）项目成本管理决策的核心，其职能部门是成本管理中心，确定项目合同价格，审定项目成本计划，并通过项目管理目标责任书，确定项目经理部的成本目标。工作内容：制定目标成本、项目责任成本，即工费、料费、机械费、公司管理费、公司其他间接费、公司不可摊销成本费用、上缴公司费用。工作职责：加强企业内部定额、预算、结算、管理；加强集中采购、分散采购、劳务

6、分包体系及合同的管理；加强项目成本核算制，对项目成本管理情况进行监督检查；加强变更、签证、索赔的指导与管理，提升结算效益；建立健全成本管理原始记录；做好成本相关统计分析工作；建立督导实施成本管理责任制度。2、项目经理部（泽国项目）是项目成本控制的核心，按照企业下达的成本目标实施可控责任成本的管理。工作内容：制定岗位、班组的责任成本，即工费、料费、机械费、其他直接费、间接费。执行项目成本管理计划，实现项目成本管理目标优化施工组织设计，技术管理部门会同施工管理部门选择最合理的施工方案优化措施，落实通过技术手段降低成本的措施根据工程进度计划，确定项目计划成本，根据财务制度和会计制度的有关规定，建立项

7、目成本核算制，并按月制订成本计划，确定成本控制目标，分解项目计划成本，量化并落实到班组或责任人，明确各岗位成本责任并有效组织实施。编制月度工作计划，合理组织各生产要素，安排施工生产，及时上报各类报表编制项目经理部有关费用开支的内控制度，并上报公司（分公司）组织或协助开展劳务及材料采购的招议标工作工程进度款的计量和回收办理分包工程付款的计量，材料的出入库手续提供有效资料，向业主办理变更、签证、索赔及工程结算组织发包结算的初审，并及时上报公司（分公司）办理复审协助进行工程盘点和材料盘点按月对项目成本进行核算与分析召开项目经济活动分析会，总结成本节超原因，提出成本降低改进措施提供有关资料，协助公司（

8、分公司）进行项目成本的监督、检查和考核工作在工程完工后办理竣工结算之前必须进行项目保本保利分析，以确定项目结算目标和底线。. .3、分包/班组（分包商）承包成本，即工费、料费、机械费。4、成本管理岗位职责编制项目成本规划，并按批准的规划负责实施；编制两算，办理项目增减账，负责外包和对外结算；提供分部工程量统计表，进行工程变更的成本控制；根据成本规划编制物料采购、劳务采购实施方案，并按批准的实施方案督导执行；参与编制施工组织设计、优化施工方案，负责落实各项技术节约措施，提供技术措施节约实物量报表；核对施工任务单，严格控制定额用工；提供人工分析表，核发工资、奖金、外包应付账单等；参与编制各类施工进

9、度计划，参与签发施工任务单；协助控制施工工期，负责做好项目统计工作；协助编制各类机械台班使用计划，收集各类机械实际使用台班资料，提高机械完好、利用率；参与外来机械的租赁费的控制；参与编制各类材料需用计划，审核限额发料、进料验收及台账记录，提供材料耗用月报、周转材料租用单及各类供料的验收资料，控制材料采购成本；控制质量成本，提供为提高质量而发生的实物量统计表及返修、奖惩资料；负责项目行政事务费用支出的统计工作；敦促落实修旧利废节约代用等降低成本措施编制项目目标成本，正确、及时核算项目实际成本，及时提供成本资料，进行分部、分阶段的三算分析，编制成本报表；（岗位设置视项目大小和实施方法不同而不同，可

10、设成本经营副总、成本经理、成本专员等，小项目可由现场其他人员兼任，分公司成本部指派专人协作）七、招标采购1、物资采购分集中采购和分散采购集中采购完全型采购模式：设立专业采购团队，对所有项目进行集中采购，形成规模效应，有效降低采购成本；管理型采购模式：将其中部分内容或主要内容进行集中招标，部分内容由项目部或分公司自行招标，但须坚持执行统一采购标准和流程；委托型采购模式：适合合作项目采购，公司与合作方签定协议，互相实行有偿服务，在比较资源和价格等的基础上，分别代为采购对方相对薄弱的项目内容，以达到降低采购成本的目. .的。分散采购由项目部、分包商自行采购，其采购目录须经成本管理中心审批，采购合同、

11、采购量和价格必须向成本管理中心备案，所采购的物资进场必须严格执行检查验收制度。2、专业分包、劳务分包1）招标方法专业分包、劳务分包必须分专业进行招标，以邀请招标为主，竞价谈判辅助，工程内容和价格有不确定因素时可采用竞争性磋商的方法。2）建立分供商信用台账对分供商（包括物资供应商）应建立能够反映供应商诚信度、技术能力、设备状况、财务状况、服务态度等信息的台账，以建立长效合作机制，达到降低成本的目的。3）分包体系建设思路a 分包模式、分包合同、分包价格、管理责任制定与公司规模、施工业务量相适应的分包模式拟定分包合同范本，降低合同风险根据国家法律、法规和行业规范、标准，结合企业实际，制定分包价格确定

12、体系将企业分包管理职责分解并落实到每一个部门、每一个岗位b 分包资格评审：实施对分包队伍的资格评定对分包队伍业绩和在建工程进行实地考察，作为对分包方的能力评价对分包队伍在本企业已竣工工程进行业绩评定，作为是否继续合作的依据建立合格分包商名录，并通过一年一次的综合评定，以文件正式加以发布c 招标评标定标制定统一标准，以优选为准编制分包招标书，分别提出质量、安全、进度、成本等标准和要求以及投标单位的资格、业绩要求、内部评标和议标的规则等. .明确投标人的资格，一般应在企业公布的合格分包商名录内组织有关部门评审分包商编制的标书，从中确定该分包工程的分包队伍d 组织管理：通过分包合同把分包队伍纳入企业

13、经营活动的总体管理体系总承包企业经营活动过程的各项规章制度，要求分包队伍必须贯彻实施把分包商当作自己的队伍来进行管理，实现对企业经营活动过程的控制分包商施工负责人要参加总包的月调度会和每周工作例会，总包企业要加强对分包商的指导、检查和监督技术交底、样板示范、分部分项工程三级检验、关键过程和特殊过程的作业跟班3、合同体系采购、分包必须建立在完善的合同基础之上。拟起草施工企业专用版本的采购、分包合同文本，包括（施工企业）建材集中采购合同、（施工企业）苗木集中采购合同、（施工企业）设备集中采购合同、（施工企业）专用工程分包合同、（施工企业）劳务分包合同等五个合同文本。分散采购比照集中采购合同执行，但

14、关键条款不得修改。八、施工过程中成本控制的一般措施 （以下暂略）1、优化施工组织设计施工阶段是根据设计图纸投入人力、原材料、半成品、机械设备及周围材料变成工程实体的过程。施工方案不同，使得工期和所需机具均不相同，需发生的费用也就不同。因此，施工方案的优化是工程成本有效控制的主要途径。编制量应在技术标基础上，做好优化细化工作，编制出工艺先进、合理、高效精干的施工方案；均衡地安排各分项工程的进度，按照平面流水、主体交叉的作业原则，合理确定施工网络，保证工作面不闲置，工序作业不间断，土建和安装的各分包队伍协调有序地作业；在最大可能满足施工要求的同时，要考虑经济性；要综合考虑台班费、进退场费和设备基础

15、费用，同时严格控制进退场时间；要合理安排周转材料，杜绝积压、闲置；要精心布置场布图，避免材料二次搬运和水电重复布线，大临设施要考虑经济实用，尽量减少支出。2、商务策划和施工预算编制以施工预算为龙头，加强施工预算管理。将施工预算作为分包控制、人工费支出、材料消耗的依据，把先算后做落实到施工全过程。项目管理办公室要经常检查各项目施工预算的编制质量，使施工预算真正起到指导作用。. .3、确定适宜的质量成本工程所达到的最佳质量水平，并不是工程质量越高越好，而是指工程建设总成本最低的质量水平，要符合合同或国家标准的要求，在提高工程质量的同时，把质量成本控制在规定范围内。经过综合考虑质量成本等方面因素，使

16、工程项目的质量既符合工程标准要求，又经济和可操作。4、加强项目内部核算项目管理办公室每月对项目效益检查时进行同步分析，对项目当月的成本盈亏进行分析，并对下月采取具体的对策措施。每月召开有关责任人会议，进行项目成本分析，对存在的薄弱环节和不足，及时给予纠正。5、加强项目成本月度检查由项目部分管成本的领导组织有关人员每月下工地，对项目部的效益管理工作进行“三同步”检查，对完成的预算、产值及成本进行对照，看其是否同步，发现问题及时纠正，以确保成本的正确性。同时，对项目基础管理的检查结果进行讲评，加强成本过程控制。6、抓好工程中途结算根据合同条款约定，抓好工程分阶段的结算工作。基础完工、结构封顶后就可

17、着手该阶段的结算工作，对有些超高层建筑可进行分层结算。7、及时办理现场签证、索赔工作由于建设单位对图纸修改等方面经常变更，而建设单位在变更时，很少发出书面通知单。项目部应逐项列表汇总，对所发生的合同外增补事项要及时向建设单位提出签证、索赔，要建设单位给予确认，书面签字。8、严格分包及包清工费用的审核在合同周密的分包及包清工合同的基础上，以施工预算为基础，严格审核分包及包清工结账单和任务单，从现场施工、工程、材料部门到财务部门层层把关，严格审核实物量，根据合同，应由分包承担的费用应及时清算；在包清工方面要杜绝开“水份工”，减少项目不应有的开支，把住项目成本的“出水口”。9、加强工程材料成本管理材

18、料成本是工程成本大头，首先要坚持低于市场价和公司内部价；第二，必须根据施工程序及工程形象进度，周密安排分阶段的要料计划。这不仅保证工期与作业的连续性，而且用好. .用活流动资金，降低存储成本；第三，加强现场管理，合理堆放，减少搬运和摊销损耗；第四，要严格分包限额发料制度及管理，对主要材料，以限额领料来落实；对周围材料使用完毕及时退库，以减少租费。10、加强竣工决算与工程款回收的管理竣工备案要建立和健全竣工备案制内部管理制度，确保“建筑工程验收统一标准”改版工作的平衡过渡。根据备案制逐步完善后，制订出一套与新评定标准相适应的标准。要抓好竣工图编制。因此，要工程验收资料的收集、整理、汇总，尤其应明

19、确各分包单位提交阶段性竣工资料名称、数量和时间，并进行分析、归档，以确保完工交付竣工资料的完整性、可靠性，使竣工备案制得到落实。加强竣工工程的决算管理在竣工决算阶段，项经部主任经济师要亲自把关。项目部有关施工材料部门必须积极配合预算部门，将有关资料汇总、递交至项经部预算部门，项经部与项目部的预算部门将中标预算、材料实耗清单、人工费发生额进行分析、比较，查寻决算的漏项，以确保决算的正确性、完整性；与此同时，项经部要建立决算复核制度，把先算后做真正落实到施工全过程，项目上做好预算，项经部要重新做预算，二者对照，互相督促，共同提高，杜绝漏洞。除此，还要收集施工中保存的各种资料，如施工日记、来往信函、

20、气象资料、会议纪要、备忘录、工程声像资料等，为索赔提供详尽的证明材料。利用建设单位变更设计图纸、增减工作量等时机，在补充合同中争取主动，必要时，可进行签证，以拓宽项目效益的空间加大回收工程款的力度行政主要领导亲自抓，分管领导配合抓，是确保全年结算目标的重要保证。对已竣工未结算项目的应收工程款逐项检查核实，同时排结算计划，做到时间、内容、对象、内控制度四落实。对无法协调解决的工程款，充分运用法律手段维护自己的合法权益。九、建立项目成本核算制，并按月对项目成本进行核算1、项目成本核算注意事项明确项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求；确保成本核算对象、核算方法与项目责任成本范围相一致；划清当期成本与下期成本的界限，不同成本核算对象之间成本的界限，未完合同成本与已完合同成本的界限。真实、准确、及时的反映当期成本的开支情况，不得以估计成本、预算成本或计划成本代替实际成本；项目成本核算应坚持施工形象进度、施