中小企业及有限责任公司比较适用的绩效考核制度演示教学

1、绩效考评制度一、 总则绩效考评（以下简称“考评” ）是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。第一条、考评的目的和用途1、考评的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。2、考评的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。第二条、考评的原则1、一致性：在一段连续时间之内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持 1 年之内考评的方法具有一致性；2、客观性：考评要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差；3、公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考评标准；4、公开性：员工要知道自己的详细

2、考评结果。二、考评的对象和考评周期第一条、公司全体员工参加考评第二条、考评分月度考评、月度考评和年度考评1、月度考评：月度考评的主要内容是本月的工作业绩和工作态度。月度考评的结果直接与工资挂钩。生产人员进行月度考评。2、季度考评：季度考评的主要内容是本季度的工作业绩、工作能力和工作态度。季度考评的结果与下一季度的月浮动工资直接挂钩。第四季度直接进行年度考评。事务人员、营销人员、研发人员，管理人员（高层管理除外）进行季度考评。3、年度考评：的主要内容是本季度的工作业绩、工作能力和工作态度。进行全面综合考评。年度考评作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖励、培训的依据。公司所有员工进行年度考评。三、考

3、评机构、考评时间与考评程序第一条、公司成立考评委员会 （非正式常设机构），作为考评工作领导机构，考评委员会构成：总经理、副总经理、总工程师、总经理助理、人力资源部经理。人力资源部作为考评工作机构，负责考评的组织、培训、资料准备、政策解释、协调、员工申述和总结工作。第二条、考评时间：月度考评于次月初五日内完成；季度考评于次月初十日内完成；年度考评于次年二十日前完成。第三条、考评程序：相关考评者对被考评者提出考评意见，人力资源部将考评结果进行汇总，并报考评委员会审批，由被考评者的直接上级将考评结果反馈给被考评者，并就绩效和进步状况进行讨论和指导。最后人力资源部将考评结果归档，用于计算效益工资及奖金

4、。第四条、月度考评程序：被考评者在规定时间内填写月度考评表，其直接上级根据完成的工作量和违规扣减计算所得工资，结果经过上级领导审查签字后公司人力资源部。第五条、季度考评程序：1、季度初制定季度目标计划。1）、被考评人于季度首日5 日前，对照本岗位职位说明书填写其本岗位相应的直接上级绩效考核评分表中的固定指标部分。2）、直接上级就季度主要任务、考评标准、考评权重等内容，与被考评人进行面谈，共同讨论填写其本岗位相应的直接上级绩效考核评分表中的重要任务部分，确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考评依据。3）、考评双方每月末就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中，若出现重大计划调整， 须

5、重新填写相应的直接上级绩效考核评分表。直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进的建议。2、员工自评及述职：季度结束后，次季度首月三日前， 被考评人对照职位说明书和其相应的直接上级绩效考核评分表从工作业绩、工作能力和工作态度方面进行自我评价。填写其本岗位相应的直接上级绩效考核评分表中的完成情况部分。并与下一季度的直接上级考核评分表交直接上级。3、评价：1）、直接上级就工作绩效与被考评人面谈，共同商定任务目标完成情况，同时确定下一季度的目标。2）、直接上级对被考评人工作业绩、工作能力和工作态度独立提出评价意见，在直接上级绩效考核评分表中填写考核评分内容。3）、有同级、下级的考

6、评人员，人力资源部组织其同级、下级的考评主体提出评价意见。4）、直接上级对被考评人的得分进行汇总，拟定被考评人的综合评定等级，报被考评人的隔级上级。5）、被考评人隔级上级结合所管部门人员情况综合考虑等次分布，确定被考评人的考核等次报人力资源部。4、审核：考评委员会对全部考评结果进行审核。第六条、年度考评程序：1、年度考评程序同季度考评程序。2、公司全体员工均参加年度考评，所有员工每年度首月十日前，制定本岗位绩效考核评分表中有关项目。3、年度考评要求于下一年度首月十五日前完成，并汇总到人力资源部。第七条考核打分：考核打分表均分为A 、B、C、D 四级打分对应关系如下表所示：等 级ABCD定 义远

7、超出目标达到目标接近目标远低于目标得 分10075500第八条结果分级：各类人员日常考评及年终考评打分结果换算为得分。直接上级根据考核结果提出考核等次，考核等效分为五级，分别是：优、良、中、基本合格、不合格（见下表） 。隔级上级根据所管部门人员综合考虑，确定考核等次。副总经理或总工在考虑分管范围内考核等次时，优不得超过分管总人数的10% ，优和良不得超过分管总人数的30% 。等级优良超越岗位完全符合岗常规要求，位常规要并完全超求，全面达定义过预期和成了工作目达成了工标，并有所作目标超越中符合岗位常规要求，保质保量按时达成工作目标。基本合格不合格基本符合岗不符合岗位常规要位常规要求，但有不求，不

8、能达足。基本达成工作目成工作目标。标，但有所欠缺得分90 分以上80-90 分70-79 分60-69 分60 分以下四、考评方法及主体，考评维度，考评权重设计第一条考评方法及主体设计：考评方法是指针对考评对象所采取的考评方式。考评主体、考评维度、考评权重。考评主体是指参加评对象的考评人。由于在日常的工作中，考评对象接触的人不同，了解考评对象工作业绩、能力、态度的人不同，因此对于不同的考评对象，、主体也应不同，见下表：考评对象考评方法考评主体总经理董事会、直接下级考评董事会、副总经理及人力资源、财务、营销部经理中、高层管理人多角度考评直接上级、同级人员、下级员研发技术人员直接上级、同级人员考直

9、接上级、同级人员评工人、职能人员直接上级考评直接上级第二条考评维度的设计：考评的维度有绩效维度：指被考评人员通过努力所取得的工作成果， 能力维度指被考评人员完全各项专业性活动所具备的特殊能力；态度维度指被考评人员态度和工作作风。每一个主要考评维度又是由相应的测评子指标组成，对不同的考评主体彩不同的考评维度：1、绩效维度包括：1）、任务绩效：体现的是本职工作任务完成的结果；2）、周边绩效：体现的是相关部门服务的结果；3）、管理绩效：体现的管理人员对本部门工作管理能力的结果；2、态度维度包括：1）、考勤：是否符合公司的规章制度；2）、工作纪律性：工作过程是否服从分配、符合公司的规章制度；3）、服务

10、态度：对相关人员服务过程的态度；4）、合作精神：工作过程中对相关人员合作情况。3、能力维度包括：1）、交际交往能力；2）、影响力3）、领导能力4）、沟通能力5）、判断决策能力6）、计划和执行能力7）、客户服务能力为了保证对被考评者公平、 公正的评价，考评主体只对被考评者熟悉并有密切关系的部分进行考评。考评维度设计见考评维度、权重分布表，在，对不同的被考评者，其能力指标的内涵也应不同，具体内容见下表。 对不同的考评对象能力素质考评指标的内涵能力中高管理层一般管理人员研发人员营销人员生产事务人员指标建立关系建立关系建立关系建立关系建立关系人际交团队合作团队合作团队合作团队合作团队合作往能力解决矛盾

11、敏感性敏感性敏感性敏感性团队发展说服力说服力说服力说服力影响能力影响能力影响能力影响力应变能力影响能力评估反馈和训练领导能授权力激励建立期望责任管理沟通能口头沟通口头沟通口头沟通口头沟通口头沟通力倾听倾听倾听倾听倾听书面沟通书面沟通书面沟通书面沟通战略思考创新能力创新能力创新能力创新能力判断和创新能力解决问题解决问题解决问题解决问题决策能解决问题推断评估能力推断评估能力推断评估能力力推断评估能力决策能力决策能力决策能力计划和准确性准确性准确性准确性准确性执行能效率效率效率效率效率力计划和组织计划和组织计划和组织计划和组织客户服了解客户要求了解客户要求务能力客户管理客户管理（总经谈判能力谈判能力

12、理 营市场开拓能力市场开拓能力销人员指标）第三条考评维度的重权重是一个相对的概念， 是针对某一指标而言， 是指该指标在整体指标中的相对重要程度， 以及该指标由不同的考评主体评价时的相对重要程度。权重的作用在于：1、突出重点目标：在各多目标（多准则）评价中，突出重点目标和指标作用，使多目标，多指标的结构优化，实现融化最优的满意。2、确定单项指标的评分值：权重作用于实现，决定评价指标的评分值。每项指标的评价结果是它的权数和评分值的乘积。权重可以作为资源分配的导向依据。不同的考评主体对不同的考评对象评分的权重不同，态度、能力指标须在一个较长的时间段中帮能准确评价，因此在年度考评中，态度、权重高于季度

13、考评。总经理考评维度、权重分配表考评维度考评主体权重任务绩效董事会80%绩效管理绩效董事会10%董事会5%能力能力素质直接下级5%高层管理人员（总经理除外）考评维度、权重分布表考评维度考评主体年度考评权重任务绩效直接上级80%管理绩效直接上级10%绩效直接上级5%周边绩效相关部门5%直接上级5%能力能力素质直接下级5%中管理人员考评维度、权重分布表考评维度考评主体年度考评权重任务绩效直接上级50%管理绩效直接上级10%绩效直接上级10周边绩效相关部门1%直接上级5%能力能力素质直接下级15%一般管理人员、事务人员考评维度、权重分布表考评维度考评主体季度考评权重年度考评权重任务绩效直接上级80%

14、70%态度直接上级10%15%能力直接上级10%15%研发人员考评维度、权重分布表考评维度考评主体季度考评权重年度考评权重任务绩效直接上级80%70%态度直接上级10%10%直接上级5%10%能力同级人员5%10%生产人员考评维度、权重分布表考评维度考评主体月季度考评权重年度考评权重任务绩效直接上级100%80%态度直接上级10%能力直接上级10%营销人员考评维度、权重分布表考评维度考评主体月季度考评权重年度考评权重任务绩效直接上级90%80%态度直接上级5%10%能力直接上级5%10%五、考评结果的使用第一条人员日常结果作为年度考评的重要因素。季度考评中一次不合格的，年终考评结果不得为优；第

15、二条考评结果对应不同的考评系数。 人力资源部根据考评系数计算效益工资，年终分红；考评结果与相应的考评系数对照表如下人员考评结果与考评系数对应表考评结果优良中基本合格不合格考评系数1.51.210.80.6年度考系数21.510.50第三条依据考评结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类：1、职务晋升：年度考评为优或者连续两年考评为良的员工，优先列为职务晋升对象；2、职务降级：年度考评一次不合格或连续两年基本合格的员工给予行政降级处理；3、工资晋升：年度考评为优或者年度连续两次为中等以上的员工，在本工资岗位级别内晋升档次。4、降档：季度考评连续两次不合格的人员进行工资降档，年终考

16、评结果不合格或连续两年年度考核基本合格的进行工资降档。第四条对新入职员工，调动新岗位的员工， 在公司全年工件时间不足6 个月或有其他特殊原因的， 经考评委员会批准可以不参加年度考评，考评结果视为中。六、申诉及其处理第一条被考评者对考评结果持有异议，可以直接向考评委员会申诉。 考评委员会在接到申诉后，一周内必须就申述的内容组织审查，并将处理结果通知申述者。绩效评分表填表说明第一条直接上级绩效考核评分表重要任务完成情况的指标和权重，在考核期初，由被考核人的直接上级在协商的基础上确认，人力资源部备案。 在考核期间出现的重要任务的变化， 必须重新协商并填写指标和权重， 人力资源部重新备案。其它指标及权

17、重参照被考评职位说明书填写。完成情况由被考核人在季度末 （年度末）同其直接上级共同讨论完成情况后由其直接上级评分。第二条考核人在对被考核人评分时，必须参照对应的职位说明书中考核指标描述部分进行评分。第三条考核评分一般分为A 、B、C、 D 四级，每一级含义如下：1、 定性指标中，打分项说明如下：A 、超过目标完成任务，达到非常满意的工作效果；B、 完成任务达到预定的工作效果；C、未完成任务，但接近预定的工作效果；D 、远未完成任务，未达到预定的工作效果。2、 定量指标分为两类：1）、质量指标（例如开箱合格率、采购合格率、全能有无安全事故等），打分项说明如下：A 、达到预定的指标量；B、 未达到

18、预定的指标量；2）、其他类指标（例如市场占有率） ，打分项说明如下：A 、超出预定的指标量；B、达到预定的指标量；C、完成预定的指标量的90 以上；D 、完成预定的指标量的90 以下。第四条有否决性指标的，如果否决性指标未达标，则此项考核指标得分为0，其整体绩效考评为不合格。第五条考评评分表汇总到人力资源部后，人力资源根据各个指标的权重和评分情况折算出评分表的得分。部门考核指标为部门经理的任务绩效、周边绩效两项指标，人力资源部按其评分情况及权重计算出部门绩效得分。考核指标级考核统计表分别列表如下：考核指标定义及各类人员素质能力指标能力中高管理层一般管理人员研发人员营销人员生产事务人员指标建立关

19、系建立关系建立关系建立关系建立关系人际交团队合作团队合作团队合作团队合作团队合作往能力解决矛盾敏感性敏感性敏感性敏感性团队发展说服力说服力说服力说服力影响能力影响能力影响能力影响力应变能力影响能力评估反馈和训练领导能授权力激励建立期望责任管理口头沟通口头沟通口头沟通口头沟通口头沟通沟通能倾听倾听倾听倾听倾听力书面沟通书面沟通书面沟通书面沟通判断和战略思考创新能力创新能力创新能力创新能力决策能创新能力解决问题解决问题解决问题解决问题力解决问题推断评估能力推断评估能力推断评估能力推断评估能力决策能力决策能力决策能力计划和准确性准确性准确性准确性准确性执行能效率效率效率效率效率力计划和组织计划和组织

20、计划和组织计划和组织客户服了解客户要求了解客户要求务能力客户管理客户管理（总经谈判能力谈判能力理 营市场开拓能力市场开拓能力销人员指标）员工素质能力表此部分由若干项目组成，每个包括几个指标，请对每个指标打分并填写在相应栏内。高目标低人际 交 往能力ABCD易与他人建立能够与他人建较为自我，不刚愎自用，不关系建立可信赖的积极立可信赖的长易与他人建立容易与他人相发展的长期关期关系长期关系处，自我封闭系ABCD善于与他人合能够与他人合团队合作精神不能与他人很作共事，相互作共事，相互不强，对工作好合作，独断支持，充分发支持，保证团有影响专行团队合作挥各自的优队任务的完成势，保持良好的团队工作氛围ABC

21、D巧妙地和建设能够解决已经解决矛盾手法遇到矛盾不知性的解决不同发生的矛盾，生硬，影响工道如何解决解决矛盾矛盾不至于对工作作顺利进行产生较大的负面影响ABCD对他人较关能够关心他有时能够关心不太关心他心，容易感知人，体谅他人，他人，体会他人，对他人的别人的想法，领会他人的请人的苦衷要求毫无感觉敏感性体谅他人，善求，有时帮助于领会他人的想办法解决请求，并付之于适当的言行高目标低影 响力ABCD易与他人沟通，积极促进能够根据公司团队协作，在要求努力促进尚能与他人合团队发展无法与他人协团队中是自然团队协作和沟作，但协调不调的核心人物，通使工作顺利善，影响工作并引导团队达开展到组织目标ABCD能够表述自

22、己能够说服上说服别人比较无法说服别的主张、论点级、同事、下困难人，或咄咄逼说服力及理由，比较级接受某一看人，或逃避退容易的说服别法与意见让人接受某一看法与意见应变能力ABCD待人处世很灵待人处世较灵对公司的变化待人处世刻活，善于审时活，能根据公或角色的转变板，适应性差度势，很容易司的变化所带不太适应，工适应岗位、职来的冲击，顺作开展有困难位或管理的变利的完成转变化所带来的冲击，并顺应其变化很快适应环境，取得主动ABCD能够积极影响能够以积极的有时能够影响对他人毫无影影响能力他人的思维方言行带领大家他人响力，或完全式和发展方向努力工作操纵利用他人高目标低领 导 能力ABCD能够合理评价他人的技能

23、和能够较合理评能够按公司要评估绩效，使下属价他人的技能无法正确评估求对他人作出心服口服，并和绩效，指出他人评估能使下属明确不足努力方向ABCD善于了解下属能够根据实际不能很好利用对下属的工作需要，通过一情况，通过反反馈和培训的无反馈和培训反馈和培训对一的反馈和馈和培训以帮手段培训以帮助他助他人成长和人成长和发展发展授权ABCD善于分配工作能够顺利分配欠缺分配工作不善于分配工和权力，并能工作和权力，和权力，及指作和权力，欠积极传授工作有效传授工作导部属之方缺指导部属之知识，引导部知识，完成任法，任务进行方法，内部时属完成任务务偶有困难有不服怨言ABCD了解他人的需有制度，能够有一定的制工作主要靠

24、命求，善于引导用奖励和表彰度，但不能充令与指示下级积极主动等方式提高积分发挥作用，激励工作，用奖励极性无改进措施，和表彰等方式员工积极性不提高积极性，高并使员工积极努力地工作ABCD善于与下属沟能够与员工沟能够给下属订无法给员工建通，给下属订通，给下属订立工作标准和立期望建立期望立明确合理的立明确的工作分配任务工作目标和标目标和标准准并建立合理的期望责任管理ABCD能够充分与下能够与员工沟属沟通，督导通，注重过程员工的工作进管理，指导和展，及时反馈协助员工完成和培训，让下任务属对自己的工作担负责任虽然能够与员放任自流工沟通，但缺乏对员工的指导和协助高目标低沟 通 能力ABCD简明扼要，具抓住要

25、点，表语言欠清晰，口头沟通有出色的谈话达意图，陈述但尚能表达意含糊其辞，意技巧，易于理意见，不太需图，有时需要图不明解要重复说明反复解释ABCD能够很好的倾能够注意倾能够倾听，有不注意倾听，听别人的倾听，并力求明时一知半解常常不知对方倾听诉，很快明白白所云倾诉人的想法和要求ABCD表达清晰、简几乎不需要修文章不够通文理不通，意书面沟通洁，易于理解，改补充，比较顺，但尚能表图不明，需要无可挑剔准确的表达意达清楚主要的作大修改见意图高目标低判断和决策能力ABCD能透过现象看主要忙于事务对公司的将来战略思考本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目能透根据现状，了解组织面临的挑战和机会性工作，

26、有时也会注意公司的前景和对策不太关心，也不注意工作上出现的挑战和等问题机会标创新能力ABCD工作中不断提工作中能够努工作中按部就因循守旧，墨出新想法、新力学习，提出班，很少提出守成规措施，善于学新想法、新措新想法、新措习，注意规避施与新工作方施与新工作方风险，锐意求法，并有风险法新，在工作有意识较大创新ABCD能够迅速理问题发生后，问题发生后，遇到问题束手解，并能把握能够分辨关键能够去想解决无策解决问题能力复杂的事物，问题，找到解办法，但有时发现明确关键决办法，并设抓不住关键的问题，找到法解决解决办法ABCD对所做决策有大致能够做出对事物有大致对日常工作经良好的权衡和正确的判断和的判断和评常判

27、断失误，推断评估能力判断评估评估估，缺乏方法耽误工作进程和手段，结果不能十分可信ABCD决策能力善于确定决策善于确定决策能够确定决策遇事优柔寡时机，提出可时机，提出可时机，但很少断，缺乏主见行方案，合理行方案,但在提出可行方权衡，忧化选权衡选择时偶案，常求助于择，对困难的有不当，大多幕僚事情处理果断数日常事情处得当理果断得当高目标低计划和执行能力准确性ABCD能够按照计划能够按照计划能够大致按照执行，比较注工作无计划、严格执行，并计划执行，不意细节，有差随意，常出差确保在每个细太注意细节，错发生，但能错节上减少差错偶有差错发生迅速改正ABCD时间和资源的工作效率尚工作效率低，工作不能够分利用达

28、到最可，能够分清需要别人的帮清主次，经常效 率佳，工作效率主次，按时完助才能完成任完不成工作高，完成任务成工作，基本务速度快，质量保证质量高，效益好ABCD具有极强的制能根据公司的制定计划和组做事无计划，定计划的能要求，制定相织实施有难缺乏组织能力力，能自如的应的程序和计度，需要别人指挥调动下划，在权限范的帮助才能完计划和组织属，通过有效围内配置资成任务的计划提高工源，明确目标作效率，以最和方针，以确佳的结果为目保供应的保障的高目标低客户服务ABCD善于与客户沟能够与客户沟通，准确敏锐能够与客户沟通，为推销商与客户沟通有的把握客户的通，把握客户了解客户需求品而努力，但困难，不能很真实需求，有的

29、需求，为推不能准确敏锐好把握客户的广泛的人际关销商品而保持的把握客户的需求系，商品不卖良的关系真实需求人情在ABCD通过完善的客有较好的客户有简单的客户无客户管理，户管理控制客管理，能够引管理，能够与不了解客户资客户管理户信用风险，导客户期望，客户建立关信状况引导双方关注意客户信用系，未能分析系，提高销售客户资信状况成功率谈判能力ABCD具有较好的谈掌握一定的谈谈判中表现努无谈判技巧，判技巧，能够判技巧，积极力，但不够灵致使谈判失败把握对方的风促成谈判成功活，有时因为格，控制情绪，谈判技巧不引导谈判的进够，无法促成程，成功率高谈判成功ABCD系统的分析市有市场开拓能有市场开拓意无市场开拓精场状况，研究力，能够收集识，能够发展神，没有掌握潜在的客户，市场信息、竞新客户，但不市场开拓方市场开拓能力善于发现业务争对手状况，注意总结市场法，不能维持机会