让员工感动的话

1、篇一：管理者要学会让员工感动管理 者要学会让员工感动让企业的员工都喜 欢企业，是一件很难的事。上次我在国内某网站看到一个调查，被调查的 8 万多人中有 78% 的人都说不喜欢自己的企业，更有87%的被调查者说想离开自己的公司。根结所在还是企业的管理，就是企业文化。我在中国十年的管 理经验告诉我，在中国做管理需要让员工感受到做领导的关爱，最好是让他们有点“感动” 。 一旦员工被你“感动”了，那时表现出的对企业的热爱才是真正的“文化” 。感动员工的方式可 以是多样的。我当时就给人事部门定了一条规定：所有加入微软中国的员工都要经过我的面 试。刚开始的时候，有些中层觉得不理解，甚至怀疑我对他们不够信任

2、。其实我的目的就是 在员工还没进入微软的时候就“感动”他们一下，让他们真正感受到什么叫“以人为本” ，感 受到公司对员工的重视公司的总裁面试每一个员工，即使是最基层的员工。很多从其他 公司来的员工十分感慨，说在前一家公司里工作多年，和公司老总没有任何对话机会，而来 微软的面试都是总裁亲自做， 感觉自己一下子被重视了， 这就叫感动。 有一天晚上， 我 在公司楼里的电梯里遇见了工程师 david. 他正好带着“有可能的女朋友巡视”完公司。 我就主动地说： “ david ，最近你们工行的客户项目做得怎样了?”第二天早上，我的邮箱里收到了 david 的邮件，说我让他在他的女朋友面前很有面子，因为连

3、总裁都知道他的名字还 知道他在做什么，觉得他在公司里很重要，也一定会有前途。他说他女朋友对他的好感迅速 增加了几十分，说以后一定要继续努力，不辜负期望 ?david 真的感动了。其实我能记住公司 的一千多位员工的名字，这样的方式不知感动了多少人，因为我每天都和员工接触。每天早 上我给大楼“不听话”的电梯都派一个“电梯阿姨”对电梯做合理的控制；我让公司阿姨帮 助员工代缴水电费；在工作日，公司负责去机场和车站迎接每一个员工的家属；中秋给员工 的亲友寄送月饼 ?所有的一切看上去都是小事，但是每件事都会让员工感动。在微软公司通过第 三方咨询公司对全球员工进行的员工满意度调查时，我领导的无论是微软全球技

4、术中心还是 微软中国公司，都成为微软全球员工满意度第一的分公司。由此我成为微软公司历史上唯一 一位两次获得“比尔 - 盖茨总裁杰出奖”的员工。篇二：如何感动员工如何 感动员工我作为一个员工， 只要公司做到以下几点就行了，我就会很感动！把员工当人看！不要当做是廉价劳动力，要 让员工把公司当做家一样经营，要让员工有归属感。管理层不要以自己的利益为准，应该多 为员工着想，比如食宿条件，保险，及工作日安排等，只要平时多在细节处为员工着想，比 如过节福利，哪怕是一张卡片，或者少量购物卡，员工肯定也会有企业归属感，说话提到公 司就会说 “我们公司” ，而不是把自己当作一个局外人， 提到公司时直呼公司名字，

5、 这两种情 况我相信管理层绝对喜欢听第一种提法。企业管理者如果能够万事以身作则，用正确的方法，真诚的心去感动员工，那们企业上下必 然会出现，万众一心，一片和谐，充满激情的一支拥有超强战斗力的企业团队，如果这样，企业还会担心业绩吗？感动管理实施对管理人员综合素质要求很高。管理者必须做到：身先士卒，身体力行，以良好行为来感动员工；以身作则，勇于承担责任，以责任意识来感动员工；注重细节、体贴入微，从细节上关心和制造感动；尊重员工，了解需要，从需求和价值实现上做到以人为本；体现亲和、建立愿景，培养良好家庭情感。同时，感动管理还需有相 适应的企业文化作支撑。那么，怎样才能真正感动员工呢？1. 建立共同愿

6、景：感动管理首先要求员工有共同的企业制度文化和核心文化，并严格遵循企业核心文化中共同 的企业愿景、企业经营哲学、企业价值观、企业精神，为共同的目标而奋斗。2. 了解员工需求： 员工需求涉及到方方面面， 作为管理者必须深刻了解。 马斯洛需要层次理论提供了分析指南， 特别是对员工的迫切需要和细节需求更要了解。当然，在感动管理中有效地制造需求也同样 重要。3. 制造感动机会： 在管理工作过程中， 管理者必须学会制造感动， 这也是作为感动管理者必须具备的善谋素质。 比如麦当劳，定期举行座谈会，听取员工意见，特别是举行各种比赛和庆祝员工的生日宴会 等方式满足了员工低层次和高层次需要从而让员工感动。4.

7、员工心灵感化：管理者提供给员工的感动教化无疑对员工的心灵带来极大的触动和标杆作用，使得员工改变原有错误观点或倾向甚至抵触情绪，并且把这种“让人感 动”的品质带给客户。5. 感动执行开始：员工心理发生质变，并把这种让人感动的品质在客户身上付诸实践。他们会根据公司文化、 发挥自己的主观能动性并作出正确的价值判断来处理一些意想不到的、但又让客户感动的事 情。6. 公司绩效产生：感动管理的后续效应即是公司绩效的产生，相对于一般管理，这种绩效是连续的、持久的、 能产生裂变效应的价值。感动一个人其实很 容易，给予他足够的关爱就可以了。正所谓“士为知己者死，女为悦己者容” ，受到感动的员 工，你完全可以放心

8、的交给他任何工作。 “感动管理” ，会让你的员工爱上企业。在中国做管理需要 让员工感受到做领导的关爱，最好是让他们有点“感动” 。一旦员工被你“感动”了，那时表 现出的对企业的热爱才是真正的“文化” 。篇三：感动管理：让你的员工爱上企业感动 管理：让你的员工爱上企业2011 年 07月 15 日09:31 来源：牛津管理评论【牛津管理评论 - 讯】在国内，要想做好管理，就得学会“以情动人” ，让他们感受到领导者的关爱，让员工感 动。一旦员工被你“感动”了，那时表现出的对企业的热爱才是真正的“文化” 。有个“南风和北风” 的寓言： 北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风

9、凛冽寒冷刺骨，结 果行人把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得春意上身，始而 解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。这则寓言形象地说明了一个道理：温暖胜于严寒。领导者在管理中运用南风法则，就是要尊 重和关心下属，以下属为本，多点人情味，使下属真正感觉到领导者给予的温暖，从而去掉 包袱，激发工作的积极性。1. 新员工入职培 训其次，他们融入了一个小集体。这个小集体只有十几个人或者二十几个人，这就比一开始就 要到店里与一两百人相处容易多了。每一期培训的新员工都会自动结成一个群体，有了这个 小群体，再融入大群体就相对容易一些。在培训结束到店实习后，店里也是安排同一批新员 工一

10、起吃饭，一起开小会，也有利于这种小集体的形成。这种小集体也没有形成“派别”的 危险，因为几名新员工实在不可能形成什么“实力” 。但是这种小集体却能迅速消除孤独感， 使新员工尽快进入工作角色，融入大集体。期间，每天只上 6 个小时的课，内容也很简单，吃得不错，住宿环境也不差。这对很多农村 来的新员工来说，就跟度假似的。在这里需要了解一些制度、业务流程，并做好吃苦的心理 准备。从企业的角度来讲， 集中培训相比分散培训而言，也是投入成本较小的一种方式，而且更有利于企业统一标准。集中进行入职培训的好处远不止于此，甚至可以说每一个新员工以后的工作都会受到入职培 训的深刻影响。 公司已经准备在 2007

11、年做这个工作， 我觉得这是一个很好的事情， 应该会取 得相当的成果。2. 新员工所受到 的礼遇新员工到店后的待遇，我只能用“礼遇”一个词来概括，而不能用其他词。因为店里从店长 到每一个普通员工，都是在“接待”新员工，并且这种“接待”不能不说是“隆重” 。首先，店里所有领导都要轮流接待新员工。培训师考核新员工合格以后，分配到各店，都是 首先由店长亲自接待。新员工进点以后认识的第一个人是店长。然后店长会告诉新员工一些 重要的注意事项，然后带着新员工吃饭，还要开一个沟通会。沟通会就是店长自我介绍，然 后列举若干榜样，激励新员工好好干。店长之后，大堂经理、后堂经理，以及实习店长、实 习经理 （ 有的店

12、有，有的店没有 ）会轮流接待新员工。程序都差不多，都会介绍自己，留下自 己的手机号码， 让新员工有困难了跟他们说。 然后经理会把新员工交到各自的部门领班那里， 交待领班要怎样怎样。领导都这样接待新员工，其他人焉能不热情 ?其次，新员工提前下班，单独吃饭。店领导的这些接待大多是在晚饭的时候进行的，新员工 的晚饭是由接待经理亲自安排，然后提前下班吃的。新员工的下班时间一般是和下早班的人 一致，要比正常上班早一、两个小时。接待经理会亲自通知新员工下班，并且亲自搬桌子、 凳子，亲自摆碗筷， 亲自给新员工打饭。 新员工吃晚饭也不是和大家一起， 而是单独的桌椅， 就只有几个新员工在一起。培训一批人分配到店

13、大概是 8 天，新员工的这种待遇大概会持续 4、5 天至一周。因此，接待新员工并给予优待是店长及经理们的常规工作。然后，对新员工有跟踪调查。调查的对象是新员工，但内容却是针对其他人。比如店长有没 有在第一时间接待，经理们有没有安排好生活，领班有没有讲解店里的情况，师父有没有认 真带你。还有吃得习惯不习惯，住的舒不舒服之类。这些调查也是地区人事部做的，有时候 就是培训师在做，所以也可以算是回访。新员工这几天受到的这些 “礼遇”，至少可以激励他们充满激情的工作一个月。 而一个月以后 就习惯了，就融入这个团体了。3. 领导时刻都在 每一个员工身边 篇四：感动员工方法很多时候我们都感 叹：这是一个什么

14、企业啊，他们在简直是在创造奇迹！而最让我惊奇甚至不解的是：在经过 长时间、高强度一、为什么要感动员工？之所以用“感动每一位员工”来说，有两个原因。第二，“感动员工” 应该是对所有管理人员的基本要求。一名管理人员一天感动 10 名顾客，还不如一天感动 5 名员工， 因为受到感动的五名员工绝对不止感动 10 名顾客。 只有要求管理人员感动员工， 才 能与要求一线服务人员“感动顾客”在逻辑上保持一致。服务质量问题并不在服务本身：服 务流程可以制定得无限完美，服务标准可以要求得无限严格 - 但是我们能做到些什么？服务 问题本质上是对服务人员的激励问题。亲情服务不是靠高标准要求出来的，也不 是上级能够培

15、训出来的，而是传递的 - 将别人对自己的亲情传递给顾客，将自己受到的感动 传递给顾客，这才是亲情服务。要传递就要有来源，谁来给员工亲情？谁来感动员工？我们 不能把感动的来源寄托在别人身上，只有我们自己努力，让我们的企业、让企业所有的管理 者来感动每一名员工。 其实，“为什么要感动员工” 这个问题太简单了 - 就跟我们为什么要求 员工感动顾客一样简单，问这个本身就有一点冒傻气，所以在这个问题上不用再说太多。二、如何感动员工？ 我们用什么感动员工？1. 新员工入职培训 一定要把入职培训 放到第一个说，因为入职培训实在太重要了，每一个新员工都在入职培训中得到很多东西。2. 新员工所受到的礼遇新员工到

16、店后的待 遇，我只能用“礼遇” 一个词来概括， 而不能用其他词。 因为店里从店长到每一个普通员工， 都是在“接待”新员工，并且这种“接待”不能不说是“隆重” 。？ 首先，店里所有领导都那些来源：课外阅读要轮流接待新员工。 篇五：那些让人感动的话让人感动的话2009 年第 11 期弘一法师到学生丰 子恺家作客，丰子恺搬出一张旧藤椅请老师坐。弘一法师并不急于坐下，而是先把藤椅轻轻 摇晃了几下，然后才缓缓入座。丰子恺很是纳闷， 禁不住问老师为何这般。 弘一法师平静地说： “你的藤椅旧了， 易生虫子。 如果就这样坐下去， 想必一定会坏了它们的性命，所以摇动藤椅以示它们留意。 ” 二美国南北战争时期，

17、以林肯为首的北方军在一次关键性的战斗中取得了胜利。 一位北方军支持者激动地对林肯说： “南方军死了 2000 人，我们只死了 800 人，我们胜利了 ! ” 林肯听后，沉下头， 难过地说：“我们没有胜利，我们死了 2800 个同胞。”1981年春， 里根总统遇刺中弹，美国国务卿黑格请在外地执行公务的副总统乔治布什尽快返回华盛顿。为了节省时间，布 什的空军副官约翰马西尼中校建议“空军2号”直接飞往白宫，在南草坪上着陆。布什考虑了片刻，决定放弃这个打破常规的计划，仍按照惯例办理。马西尼尽管表示服 从，但显得疑惑不解，布什叫住他，解释道： “约翰中校，在美国，只有里根总统的?空军 1号?才能在南草坪上着陆。我乔治布什只是副总统，不是总统，不能那样做。”四 爱迪生和他的助手 们制作了一个电灯泡，那是他们辛苦工作了一天一夜的劳动成果。随后，爱迪生让一名年轻 学徒将这个灯泡拿到楼上另一个实验室。结果，这名学徒因为紧张，上楼梯时，灯泡掉在了 地上。爱迪生没有责备这名学徒。 几天后， 爱迪生和助手们费尽心力制作出了另一个电灯泡。 做完后，爱迪生丝毫没有考虑，就将灯泡交给了先前那名学徒。事后，有人问爱迪 生：“原谅他就够了，何必再把灯泡交给他拿呢?万一又摔在地上怎么办 ?”爱迪生回答：“原谅不是光靠嘴巴