管理信息系统4管理信息系统的战略规划和开发方法

1、第四章 管理信息系统战略规划和开发 l 管理信息系统战略规划的概念 l 管理信息系统战略规划的方法 l 管理信息系统开发的方法 管理信息系统战略规划的概念 1.1管理活动中的战略规划 q战略是组织领导者关于组织的以下问题的概念的集合： 组织的使命和长期目标 组织的环境约束及政策 组织当前的计划和计划指标的集合 q战略规划的内容是由三个要素组成： 方向和目标 约束和政策 计划与指标 q战略规划必须能准确而均衡地回答以下四个问题： 我们要求做什么？ what do we want to do？ 我们可以做什么？ what might we do？ 我们能做什么？ what can we do？ 我

2、们应当做什么？what should we do？ q战略规划的制定是分层次的，相互间具有制约关系 管理信息系统战略规划的概念 方向和目标约束和政策计划与指标 公司级 业务级 执行级 1 4 7 2 5 8 3 6 9 管理信息系统战略规划的概念 1.1管理活动中的战略规划 q有效的战略一般所具有特征： 可执行性良好 组织人事落实 灵活性好 q制定战略规划的挑战性 战略规划一般是一次性的决策过程，通常无法进行预先实验。用一些管 理学理论所建立的模型与决策支持系统往往得不到管理人员的承认，他 们喜欢用自己的经验建立启发式模型，由于一次性的性质难以确定究竟 哪种规划是正确的 参加规划的专家多为企业

3、中人员，他们对以后实现规划负有责任。由于 战略规划总是要考虑外部变化，因而要求进行内部的变革以适应外部变 化，这种变化又往往是这些企业人员不欢迎的，这样他们就有可能在实 行这种战略规划时持反对态度 管理信息系统战略规划的概念 1.2对管理信息系统战略规划的认识 q开展管理信息系统战略规划的意义 合理分配和利用信息资源，以节省信息系统的投资 通过制订规划，找了存在的问题，更正确地识别出为实现企业目标mis 系统必须完成的任务，促进信息系统的应用，带来更多的经济效益 指导mis系统开发，用规划作为将来考核系统开发工作的标准 q管理信息系统战略规划的内容 信息系统的目标、约束及总体结构 n目标决定管

4、理信息系统的功能 n约束表明环境和条件 n总体结构明确系统类型及子系统集合 组织的现状（资源及应用现状） 业务流程的现状（流程症结及重组方案） 对影响规划的信息技术发展的预测 管理信息系统战略规划的概念 1.2对管理信息系统战略规划的认识 q常用名词 目标 目的 战略 计划和预算 使命 什么?如何? 政策界限 概括 具体 管理信息系统战略规划的概念 1.2对管理信息系统战略规划的认识 q管理信息系统战略规划的组织实施 规划领导小组 n组织主要决策者、业务骨干、技术专家 人员培训 n规划的科学方法学习 进度确定 n确立时间进度表及明确进度控制措施 具体实施规划（步骤如下） 管理信息系统战略规划的

5、概念 1.2对管理信息系统战略规划的认识 q管理信息系统战略规划的步骤流程图 开始 规划的基本问题 的确定 收集初始信息 两半评价、识别 计划约束 设置目标 准备规划矩阵 列出工程项目活 动 选择最最优活动 的组合 识别活动 列出重复性劳动 确定优先权、估计项 目成本、人员要求 准备项目实施进 度计划 写出mis战略规划 负责人批准 结束 用户、mis委员会 返回到前面 合适的位置 管理信息系统战略规划的概念 1.2对管理信息系统战略规划的认识 q管理信息系统应用发展的基本特征nolan模型 1973年，诺兰(nolan)提出了信息系统发展的阶段理论，这个理论被称为 诺兰模型，这个模型在198

6、0年得到进一步完善 诺兰模型所表达的是信息系统在一个组织机构中投入应用，经过从初级 到成熟，逐步成长、逐步扩散和逐步完善的一般性演进规律 预算 费用 阶段1 初装 阶段2 蔓延 阶段3 控制 阶段4 集成 阶段5 数据管理 阶段6 成熟 计算机时代 信息时代 管理信息系统战略规划的概念 1.2对管理信息系统战略规划的认识 q管理信息系统应用发展的基本特征nolan模型 阶段阶段描述 初装 购置第一台计算机并初步开发管理应用程序 初步认识到计算机的作用，个别人具有初步使用计算机的能力 一般的“初装”情形大多发生在财务部门 蔓延 信息系统从少数部门扩散到多数部门，并开发了大量的应用程序 组织内部的

7、事务处理效率有了提高，数据处理能力发展迅速 数据冗余性、不一致性、难以共享等问题开始显得比较突出 控制 计算机预算年增长达3040%，管理部门发现信息系统投资增长与效益回收比例不理想 随着应用经验的积累，协调意识的增强，出现了高层参与的信息系统领导小组 该时期是实现从以计算机管理为主到以数据管理为主转换的关键 集成 对子系统中的硬件进行重新联接和组合 建立集中式数据及能够充分利用和管理各种信息的系统 信息系统的预算经费因上述要求而呈现迅速增长 数据 管理 信息系统的硬件投资基础已基本完成 信息系统的管理主要聚焦于对数据的有效管理和利用上来 方法库和模型库被逐步开发和完善 成熟 信息系统已可以满

8、足单位中各管理层次的要求 信息资源可以实现完善的共享 新的应用模式开始进一步探索 管理信息系统战略规划的概念 1.2对管理信息系统战略规划的认识 qnolan模型中信息系统发展的六种增长因素 计算机硬软件资源：从早期的磁带向最新的分布式计算发展 应用方式：从批处理向联机方式发展 计划控制：从短期、随机的计划向长期、战略的计划发展 mis在组织中的地位：从附属于别的部门向独立部门发展 领导模式：从技术型领导决定发展战略向组织决策层与mis部门共同决 定发展战略发展 用户意识：从作业管理级的用户向中、上层管理级用户发展 管理信息系统战略规划的方法 2. 0制定mis战略规划的常用方法 q常用的mi

9、s战略规划方法 关键成功因素法(critical success factors,csf) 企业系统规划法(business system planning,bsp） q其它一些mis战略规划方法 战略目标集转化法(strategy set transformation,sst) 企业信息分析与集成技术(biait) 产出/方法分析(e/ma) 投资回收法(roi) 征费法(charge out) 零线预算法 阶石法 管理信息系统战略规划的方法 2. 1关键因素法（csf） q发展历史 1970年，哈佛大学教授william zani使用此方法，用以确定哪些因素是 mis系统成功的关键性因素

10、经过10年发展，mit教授john rockart把csf提高为mis的战略规划方法 qcsf的实施步骤 了解企业或mis的战略目标 识别所有的成功因素 确定关键成功因素 明确各关键成功因素的性能指标和评估标准 管理信息系统战略规划的方法 2. 1关键因素法 企业目标 识别目标识别csf识别性能指标定义数据字典 管理信息系统战略规划的方法 2. 1关键因素法 q关键因素的识别与表达 用“因素结果”图（或称树枝图、鱼骨图）列出所以成功因素 用德称斐方法或其它方法确定所有成功因素中的关键因素 提高产品竞争力 提高质量降低成本 市场服务 加工质量 检验 疏通商业渠道 改善售后服务 减少人员 降低原料

11、价格 减少工废 管理信息系统战略规划的方法 2. 2企业系统规划法（bsp） q发展历史 70年，由ibm公司提出并将它用于内部系统的开发 q运用bsp方法，可以实现 确定出未来信息系统的总体结构，明确系统的的子系统组成和开发子系 统的先后顺序 对数据进行统一规划、管理和控制，明确各子系统之间的数据交换关系， 保证信息的一致性 qbsp方法的特点 采用自上而下识别系统目标、识别企业过程、识别数据，并在此基础上 进行自下而上的系统设计 可以保证信息系统独立于企业的组织机构，因而使信息系统具有对环境 变更的适应性 管理信息系统战略规划的方法 2. 2企业系统规划法（bsp） q基本思想 企业目标

12、企业过程 数据分析 数据 企业目标 企业过程 信息过程 管理信息系统战略规划的方法 2. 2企业系统规划法（bsp） q工作步骤 准备工作 调查研究 定义业务过程 业务过程重组 定义数据类 分析企业/系统关系 了解确定高层管理层的想法 评价企业问题和收益 评价信息系统管理定义信息结构 定义结构优先序 开发建议书及行动计划 报告结果 管理信息系统战略规划的方法 2. 2.1 bsp实施步骤说明 q准备工作 准备工作的主要内容是思想准备，通常通过动员会的方式来完成 动员会上，企业方面应主要说明以下问题 n工作的期望和期望输出 n政治、经济环境及管理中的敏感性问题 n企业的决策过程、组织功能、关键人

13、物、用户期望、用户对 现有信息系统的看法等 动员会上，还应由信息系统负责人介绍以下内容 n信息人员对企业的看法 n现有项目状况，历史状态，以及信息系统的相关其它问题 q调查研究 为后续需要完成的任务内容进行必须的了解 可以通过多种方式进行，如访谈、问卷、现场观察记录、文献研究、实 验等 管理信息系统战略规划的方法 2. 2.1 bsp实施步骤说明 q定义业务过程 定义业务过程是bsp方法的核心 业务过程是指：管理中必要且逻辑上相关的、为了完成某种管理功能的 一组活动 识别业务过程（企业过程）的主要意义 n整个企业的管理活动由许多业务过程所组成，识别业务过程 可对企业如何完成其目标产生深刻的了解

14、 n识别业务过程可以作为信息识别和构成信息系统的基础 n按照企业过程所创建的信息系统，在企业组织机构变化时可 以不必改变，换句话说就是信息系统相对独立于组织 管理信息系统战略规划的方法 2. 2.1 bsp实施步骤说明 q定义业务过程 识别业务过程的思路和步骤 n企业的活动一般均由三个方面组成 n计划和控制 n产品和服务 n支持资源 n从上述三个方面出发，按照图示的步骤，以最终归纳出企业 的业务过程集合 管理信息系统战略规划的方法 2. 2.1 bsp实施步骤说明 q定义业务过程 识别业务过程的思路和步骤图 识别产品/服务 识别过程 画过程流程图 写每一过程说明 过程分组 画过程组并写说明 过

15、程与组织相关 识别关键过程 确认、加、删过程 评价战略计划和管理控制过程技术支持资源 识别计划和控制过程识别过程 计划/过程产品/服务支持资源 管理信息系统战略规划的方法 2. 2.1 bsp实施步骤说明 q定义业务过程 企业战略规划和管理控制方面的业务过程列表 战备规划管理控制 经济预测市场/产品预测 组织计划工作资金计划 政策开发雇员水平计划 放弃/追求分析运营计划 预测管理预算 目标开发测量与评价 产品线模型 管理信息系统战略规划的方法 2. 2.1 bsp实施步骤说明 q定义业务过程 企业产品与服务方面的业务过程识别 n任何产品生命周期，可以分为要求、获得、服务、退出四个 阶段，可以对

16、每个阶段的业务过程进行分析列表 要求获得服务退出 市场计划工程设计开发库存控制销售 市场研究产品说明接受定货服务 预测工程记录质量控制运输 定价生产调度包装储运运输管理 材料需求生产运行 能力计划购买 管理信息系统战略规划的方法 2. 2.1 bsp实施步骤说明 q定义业务过程 企业产品与服务方面业务过程识别后的进一步表达 市场研究销售 领域管理 销售管理订货服务 采购接收库存控制 调度 产品说明信息控制 产品设计产品开发 市场计划产品预测和定价能力计划 材料需求运行控制运输 顾客 市场 材料 生产 工程 经营 管理信息系统战略规划的方法 2. 2.1 bsp实施步骤说明 q定义业务过程 企业

17、支持资源方面业务过程的识别 资源 生命周期 要求获得服务退出 资金 财务计划资金获得公文管理会计支付 成本控制接收银行账 会计总账 人事 人事计划招聘补充和收益终止合同 工资管理转业职业发展退休 材料 需求产生采购库存控制定货管理 接收运输 设备 主设备计划设备购买机器维修设备报损 建设管理家具、附属物 管理信息系统战略规划的方法 2. 2.1 bsp实施步骤说明 q定义业务过程 采用通用模型扩充法识别企业业务过程 要求 经营管理 行政管理 需求供应 顾客 供应商 市场/环境 管理信息系统战略规划的方法 2. 2.1 bsp实施步骤说明 q定义业务过程 业务过程识别结果 n一个过程组及过程表

18、n每一过程的简单说明 n一个过程关键的表，即识别满足目标的关键过程 n产品/服务过程流程图 n系统规划组成员对企业运营的管理和控制过程的深入理解 q业务过程重组 在业务过程识别的基础下，明确以下问题 n哪些业务过程是正确的 n哪些业务过程是低效的，需要在信息技术支持下实现优化 n哪些业务过程是无效的，或不适合于计算机处理的，应当在 业务中予以取消 管理信息系统战略规划的方法 2. 2.1 bsp实施步骤说明 q定义数据类 数据类是指支持业务过程所必需的逻辑上相关的数据 定义数据类的两种方法 n企业实体法：即从企业实体（如顾客、产品、材料及人员等） 之中，抽象出连系于每个实体生命周期阶段的各种数

19、据 n业务过程法：即应当从各项业务过程的角度将与该业务过程 相关的输入数据和输出数据按逻辑相关性整理出来，然后进 行合并与归纳，从而得到所需要的数据类 管理信息系统战略规划的方法 2. 2.1 bsp实施步骤说明 q定义数据类 企业实体法抽象数据类图例 要求 服务 获得退出 计划 信息 业务 信息 统计 信息 业务 信息 管理信息系统战略规划的方法 2. 2.1 bsp实施步骤说明 q定义数据类 企业实体法抽象数据类的结果表示数据/企业实体矩阵 企业实体 数据类 产品顾客设备材料卖主现金人员 计划/模型 产品计划 销售领域 市场计划 能力计划 设备计划 材料需求 生产调度 预算人员计划 统计/

20、汇总 产品需求销售历史 运行 设备利用 开列需求卖主行为财务统计 生产率 盈利历史 库存 产品 成品 零件 顾客 设备 机器负荷 原材料 成本 材料单 卖主 财务会计总 账 雇用工资 技术 业务定货运输 采购 定货 材料 接收 接收 支付 管理信息系统战略规划的方法 2. 2.1 bsp实施步骤说明 q分析“企业/系统”关系 “组织/业务过程”矩阵 过程1过程2过程n 组织1 组织2 组织n 负责者/决策者主要参与者部分参与者 管理信息系统战略规划的方法 2. 2.1 bsp实施步骤说明 q分析“企业/系统”关系 “组织/系统”矩阵：表示组织与现行已用系统间的关系 子系统1子系统2子系统n 组

21、织1cp 组织2cc cp 组织npc c当前正在使用p今后打算使用 管理信息系统战略规划的方法 2. 2.1 bsp实施步骤说明 q分析“企业/系统”关系 “组织/系统”矩阵：表示组织与现行已用系统间的关系 过程1过程2过程n 子系统1cp 子系统2cc cp 子系统npc c当前支持该过程p今后打算支持该过程 管理信息系统战略规划的方法 2. 2.1 bsp实施步骤说明 q了解高层管理层想法，可用下面的提问单 你的责任领域是什么 基本目标是什么 你去年达到目标所遇到的三个最大的问题是什么 什么东西妨碍你解决它们 较好的信息在这些领域的价值是什么 如果有更好的信息支持，你在什么领域还能得到最

22、大的改善 这些改善的价值是什么 什么是你最有用的信息 你如何测量 你如何衡量你的下级 你希望做什么样的决策 你的领域明年和3年内主要的变化是什么 你希望本次规划研究达到什么结果 规划对你和企业将起什么作用 管理信息系统战略规划的方法 2. 2.1 bsp实施步骤说明 q评价企业问题 评价流程图如下 采访记录 问题、解、价值 新的is需求 和价值 现存系统 问题、解、价值 非is问题 业务过程 信息结构 至总经理 管理信息系统战略规划的方法 2. 2.1 bsp实施步骤说明 q评价企业问题 实现评价流程图的第一步，可采用采访数据总结表，例表如下 分类采访数据，可分以下三类 n现存系统的问题和解

23、n新系统的需求和解 n非is问题 主要问题问题解价值说明 信息系统 要求 过程/组 影响 过程/组 起因 l由于生产 计划影响 利润 l计划机械 化 l改善利润 l改善顾客 关系 l改善服务 和供应 l生产计划l生产l生产 管理信息系统战略规划的方法 2. 2.1 bsp实施步骤说明 q评价企业问题 关联数据和过程：采用问题/过程矩阵 过程组 问题 市场销售工程生产材料财务人事经营 市场/顾客 选择 321 预测质量23 产品开发422 管理信息系统战略规划的方法 2. 2.1 bsp实施步骤说明 q定义信息结构 u/c矩阵 n构造初始的u/c矩阵 数据类 功能 客 户 订 货 产 品 加 工

24、 路 线 材 料 表 成 本 零 件 规 格 原 材 料 库 存 成 品 库 存 职 工 销 售 区 域 财 务 计 划 设 备 负 荷 材 料 供 应 工 作 令 经营计划uu c 财务规划uuu u 产品预测uuuu 产品设计开发ucuc 产品工艺ucu u 库存控制ccu u 调度uuc 生产能力计划ucu 材料需求uuc 作业流程cu u u 销售区域管理cu u 销售u u uc 订货服务u cu 发运u uu 会计uuu 成本会计uc 人员计划c 人员招聘考核u 管理信息系统战略规划的方法 2. 2.1 bsp实施步骤说明 q定义信息结构 u/c矩阵 n调整优化u/c矩阵，具体方法

25、为： n调整业务过程和数据类的排列顺序，使u/c矩阵中的c在 矩阵中呈从左上到右下的对角线 n将u/c矩阵中， u/c最密集的地方用粗框框起来，注意框 与框之间不应交盖 n这些被框起来的部分就是mis中的各子系统 n在框外的u说明子系统间的数据流向 数据类 功能 计 划 财 务 产 品 零 件 规 格 材 料 表 原 材 料 库 存 成 品 库 存 工 作 令 设 备 负 荷 材 料 供 应 加 工 路 线 客 户 销 售 区 域 订 货 成 本 职 工 经营计划cuu 财务规划u uuu u 产品预测uuu u 产品设计开发ccuu 产品工艺u u cu 库存控制ccuu 调度ucu 生产能

26、力计划cu u 材料需求uuc 作业流程u u u c 销售区域管理ucu 销售uu cu 订货服务uuc 发运uuu 会计uuu 成本会计u c 人员计划c 人员招聘考核u 管理信息系统战略规划的方法 2. 2.1 bsp实施步骤说明 q定义信息结构 u/c矩阵 n确定mis的子系统 计 划 财 务 产 品 零 件 规 格 材 料 表 原 材 料 库 存 成 品 库 存 工 作 令 设 备 负 荷 材 料 供 应 加 工 路 线 客 户 销 售 区 域 订 货 成 本 职 工 经营计划c uu 财务规划u uuu u 产品预测uuu u 产品设计开发c c uu 产品工艺u u c u 库存

27、控制c c uu 调度uc u 生产能力计划c u u 材料需求uuc 作业流程u u u c 销售区域管理ucu 销售uu c u 订货服务uuc 发运uuu 会计uuu 成本会计u c 人员计划c 人员招聘考核u 销售 财会 人事 数据类 功能 经营 计划 技术 准备 生产 制造 管理信息系统战略规划的方法 2. 3 几种规划方法的评述 q差异 csf方法能抓住主要的矛盾，使目标的识别突出重点。由于经理们比较 熟悉这种方法，用这种方法所确定的目标，经理们乐于努力去实现，或 者说它和传统的方法衔接得比较好，但是一般最有利的只是在确定管理 目标方面的应用 sst（战略目标集转化法），是从另一个

28、角度识别管理目标，它反映了 各种人的要求，而且给出了按这种要求的分层，然后转化为信息系统目 标的结构化。它能保证目标比较全面，漏洞较少，但它的突出重点性能 不如csf方法 bsp方法虽然也首先强调目标，但它没有明显的目标引出过程。它通过 管理人员酝酿“业务过程”引出企业目标，企业目标到系统目标的转换 是通过组织/系统、组织/过程以及系统/过程的矩阵的分析而得到的。这 样可以定义出新的系统以支持企业过程，也就是把的目标转化为系统的 目标，所以我们说识别企业过程是bsp战略规划的中心，绝不能把bsp方 法的中心内容当成u/c矩阵 管理信息系统战略规划的方法 2. 3 几种规划方法的评述 q综合 可

29、以把csf、sst和bsp三种方法结合起来，这称为csb方法 csb方法的基本思想是 n先用csf方法确定企业目标 n然后用sst方法补充完善企业目标，并将这些目标转化为信 息系统目标 n最后用bsp方法校核两个目标，并确定信息系统结构 采用csb方法可以弥补单个方法的的不足，但这也将使得整个方法过于 复杂，从而削弱了单个方法的灵活性。但至少就目前来说，信息系统战 略规划中还没有一种十全十美的方法 由于战略规划本身的非结构性，可能永远也找不到一个唯一解，因此具 体情况具体分析，综合多种思想精华，灵活运用多种方法，才是企业信 息系统规划的最佳途径 管理信息系统战略规划的方法 2. 4 企业流程重

30、组 q概念 企业流程（过程）：是指为了完成企业目标或任务而进行的一系列跨越 时空的逻辑相关的业务活动 q重组的意义 企业在管信息系统创建前就业已形成并固化的流程，在逻辑上可以缺乏 内在的科学性 n流程因岗位的设置而被分割成一段段分裂的环节 n每一环节关心的焦点只是本环节的最优而非全系统的最优 n基于传统的信息手段而进行的信息沟通，客观上存在许多冗 余的手工环节 仅仅用计算机系统去模拟手工管理系统，并不能从根本上提高企业的竞 争能力，因此必须按现代化信息处理的特点去对现存企业流程进行重新 设计 管理信息系统战略规划的方法 2. 4 企业流程重组 q流程重组的内容 流程重组不仅涉及技术性因素，也涉

31、及到人文性因素，包括 n观念重组 n业务流程重组 n组织重组 重组的最终目标为 n以新型企业文化代替老的企业文化 n以新的企业流程代替原有的企业流程 n以扁平化的企业组织代替金字塔型的企业组织 信息技术的应用是流程重组的核心，信息技术即是流程重组的出发点， 也是流程重组的最终目标的体现者 管理信息系统战略规划的方法 2. 4 企业流程重组 q流程重组的方法 目前已有的流程设计方法大多仅仅提出流程设计的原则方法，还缺乏比 较具体的操作规程，因此流程重组的设计更多地依赖于系统人员的主观 能力和实践经验 流程设计可以参考以下原则 n以过程管理代替职能管理，取消不增值的管理环节 n以事前管理代替事后监

32、督，减少不必要的审核、检查和控制 活动 n取消不必要的信息处理环节，消除冗余信息集 n以计算机协同处理为基础的并行过程取代串行和反馈控制管 理过程 n用信息技术实现过程自动化，尽可能抛弃手工管理过程 管理信息系统战略规划的方法 2. 4 企业流程重组 q附：企业文化对信息系统结构的影响 企业类型 系统偏好 进取型稳健型 系统类型专用的，易于改变 艺术状态 程序化，难以改变 成熟的 开发方法原型法 较松的的项目定义 传统的生命周期法 强的项目控制 开发工具第四代语言工具 用模拟很多 传统的语言工具 计划和控制自上而下的系统结构 自下而上的系统定义 投资回收和风险评价 强的回收系统 资源分配的常设

33、委员会 组织资源分至专门用户 强的数据管理和信息系统训练 功能 雇用企业分析与技术的奇才 库存资源 维修人员分至各用户 强大的数据中心运行网络控制 雇用固定的技术人员 信息系统的 关键问题 精明的资源管理 和专业组织一样维护信息系统 提供足够的存取和验证数据 强制技术关系 维持高质量的开发人员 推销“软件”收益项目 开发管理信息系统的方法 3 开发管理信息系统的方法 q常见的系统开发方法 结构化系统开发方法（structured system development methodology） 原型法（prototyping） 面向对象方法（object-oriented method） cas

34、e方法（computer aided software engineering） 开发管理信息系统的方法 3.1 结构化系统开发方法 q基本思想 将开发工作划分阶段，确实各阶段目标 分阶段控制：尽可能使每阶段的结果正确，不产生错误递延 尽可能推迟物理实现，以避免长距离返工而带来的开发成本增长 用详尽的文档来使开发工作全过程可以被跟踪和控制 系统分析系统设计系统实施 系统开发过程 开发管理信息系统的方法 3.1 结构化系统开发方法 系统分析系统设计系统实施 主要 工作 确定系统需求 q系统定义 q可行性论证 q项目计划 q建立系统逻辑模型 确定系统物理结构 q系统模块结构设计 q系统流程设计 q

35、代码设计 q数据库设计 完成系统物理实体 q程序设计 q系统测试 q系统转换 q运行及评估 文档 产品 系统分析报告系统设计说明书程序说明书 使用说明书 开发管理信息系统的方法 3.1 结构化系统开发方法 q评述 结构化系统开发方法是在生命周期（life cycle）法基础上发展起来的， 该方法适合于大型信息系统的开发 与生命周期法相比，结构化系统开发方法更强调开发人员与用户的紧密 结合，而且在开发策略上更强调“从上到下”，注重开发过程的整体性 和全局性 该方法的不足是开发过程复杂繁琐，周期长，系统难以适应环境的变化 开发管理信息系统的方法 3.2 原型法 q基本思想 尽快建立系统原型以实现与

36、用户的有效沟通 原型法是与生命周期模型相对应的。因为它们的出发点不同，从而导致 了开发策略上的差异，而结构化系统分析方法的基础是生命周期模型 n结构化系统开发模型的假设 n所有的需求能被预先定义 n修改定义不完备的系统的代价一定是昂贵的 n项目参与者之间能够清晰而准确地通信 n静态描述/图形模型对应用系统的反映是充分 n原型模型提出的新假设 n并非所有的需求在系统开发以前都能准确地说明 n有快速的系统构造工具，使系统信息变得容易 n项目参与者之间通常都存在通信上的障碍 n需要实际的、可供用户参与的系统模型 n需求一旦确定，就可以遵循严格的方法 n大量的反复是不可避免的、必要的，应该加以鼓励 开

37、发管理信息系统的方法 3.2 原型法 q基本特点 该方法更多地遵循了人们认识事物的规律，因而更容易为人们所普遍掌 握和接受 该方法将模拟(仿真，simulation)手段引入系统分析的初期阶段，通过原 型来实现用户和系统分析人员间的沟通，解决了传统方法中的一个重要 难题 通过原型统一认识对象、问题标准和建立反馈渠道，为我们准确地认识 问题创造了条件 充分利用最新的软件工具，使整个信息系统的研制过程摆脱了老一套工 作方式，不仅使系统开发的效率有所提高，还使系统的弹性得以增强 该方法可以充分打消用户的心理负担，提高用户参与开发的积极性，对 用户的实际工作水平提高也有所帮助 开发管理信息系统的方法

38、3.2 原型法 q基本步骤 对用户进行调查 针对用户提出的问题进行总结 开发一个原型并运行它 开发人员与用户一起针对原型系统的运行情况进行反复修改，直到用户 满意为止 q实施条件 适合于中小型系统的开发 借助多种快速开发工具和软件工具 开发管理信息系统的方法 对用户对新系统提出需求 （各种问题） 开发人员对问题进行总结 开发一个原型系统 运行原型系统 有修改意见吗？ 增加新功能否？增加功能 修改 no 完成系统开发并交付使用 no yes yes 开发管理信息系统的方法 3.2 原型法 q评述 贯彻“从下到上”的开发策略，更易于被用户接受 由于该方法在实施过程中缺乏对管理系统全面、系统的认识，因此对于 一个大型的系统，如果不经过系统分析来进行整体性划分，想要直接用 屏幕