精益生产项目咨询方案【战略报告管理咨询相关资料】

1、【最新资料,Wor目版，可自由编辑！】 第一章：精益生产辅导概要 pi 1.1 辅导目的P4 1.2现在存在的问题现状P5 1.3实业有限公司咨询与培训的改善突破点P6 1.4精益生产辅导主要内容概要P7 1.5推进方法和案例概述 P8 1.6辅导氛围营造与事前准备 P10 1.7 公司成立精益生产项目推进委员会 P11 1.8精益生产基础：取消或减少非附加价值作业，提升生产效率 P12 1.9精益生产基础：现场IE的全面展开，整体效率提升 P14 1.10精益生产实物流程一一同步化 P15 1.11精益生产实物流程一一个流生产布局 P16 1.12精益生产实物流程、情报流程一一追求物流平衡

2、P17 1.13精益生产实物流程一一缩短瓶颈工序设备切换时间 P18 第二章：辅导与培训的主要流程 P20 2.1辅导工作的核心目标 P20 2.2辅导费用 P21 2. 3工作计划 P22 2.4培训和辅导专家小组 P23 P24 P25 P26 P27 2.5咨询辅导的一般程序 2. 6项目辅导活动的基本步骤 2.7 项目管理和风险控制 第三章：培训与辅导工作简介 3.1精益生产：IE准备P27 3.2精益生产：IE实施P28 3.3精益生产：生产计划、内外部物流管理体系建立 P29 3.4 精益生产：计划和物流总结与标准化P30 附：主要培训内容简介 P41 1、精益生产工具一IE入门与

3、实践技术提升培训目录 2、精益生产控制核心-生产计划、内部物流培训目录 3 .、精益生产品质管理培训目录 第一章精益生产辅导方案概述 1.1辅导的目的 精益生产方式是以减少生产组织所用的时间(Lead Time )、减少库存为出发点，对工厂人 员、物料、设备和生产信息所组成的集成系统进行设计、改善，通过不断缩短生产组织所用的时 间(Lead Time )，不断降低库存与在制品实现降低经营风险、降低成本和提高效率的一种生产方 式。 通过精益生产方式的培训与辅导，提升企业生产管理水平，建立以拉动式为核心的生产计 划、内部物流管理体系，同时应用部分现场工业工程IE技法、统计技术 SPC和5S等手法，

4、实现柔 性的生产，从而降低制造过程中的在制品数，降低制造过程的时间(Lead Time)，提高生产效率， 形成精益生产的体系。在推行的同时，建立生产效率评价体系，提高管理人员的生产管理职业素 养，让管理人员在已建立精益生产体系的基础上，具有自主不断的为降低库存、缩短制造过程时 间和提高效率的能力，最终不断强化企业竞争力。 更具体表述为通过对生产计划编制、产品物料管理、物料交货、物料出库、生产工艺、作 业时间、搬运方法、生产布局、工装设备、材料使用、操作方法、日常人员管理等进行现状调 查，将精益生产方式理念与方法同企业实际相结合，建立确实符合企业自身的、可以顺畅操作运 行的、并且可以见到实效的精

5、益生产体系。 1.2现在存在的几个问题： A库存过多： 原材料库存多，部分材料的库存量在半年以上； 散件库存多，部分已形成呆料，有的散件存放时间竟在三年以上； 成品库存多，成品库存量约在 15天以上； 在制品过多，组装线现场 WIP量在4天以上。 B物流与信息流紊乱 布局分散，导致物流周期加长，搬运浪费； 生产同步性差，导致库存量加大，物流周期加长； 换模(线)对应速度慢，导致中间库存增多； 投产批量大，库存增多。 C 生产效率低下 散件加工部分人机配合性差，等待多； 组装线平衡性差，线平衡损失在 40%以上； 工艺流程设计复杂，多余重复作业存在，譬如去批锋作业。 D基础管理差 现场5S管理不

6、到位，停留在表面； 作业没有标准化：无标准时间，无标准作业程序； 制程控制能力差，制程中不量率居高。 1.3咨询与培训的改善突破点： A、现场5S管理。规范现场管理是一切管理的基础，是提高管理素质与员工职业素养的基 石。今日(2005年6月3日)到贵公司生产现场调研后，同优秀企业相比差距明显。5S 管理做为精益生产实施的基础工作，有必要在贵公司规范化。 B、IE技术的应用，提升生产效率。在贵公司的所有生产区域，应用动作经济性、流程经济 性、程序分析、标准时间等方法，在顾问师指导下，通过在贵公司的实际实施，提升效 率，实现少儿化。同时建立有关IE技术在贵公司的制度。 C完善设备管理与提高设备效率

7、。对于来说是在生产计划与交货期方面存在较大的问题。 完善设备管理是对提高设备效率及有效的安排生产提高交货的准确性必不可少的。提高 多品种、小批量生产的设备对应能力，就是提高快速换模、减少换模时间，以及减少设 备故障，完善设备日常保养。 D 改善生产过程的实物流与信息流。主要通过生产的同步化，让生产变得简单、流程短、 在制品、半成品少，从而实现交期增产化。而产品的生产计划围绕客户转，装配线需要 的内部生产的冲压件等采用拉动式生产。这样内部的实物流与信息流需要变革。 E、全员改善制度。主要通过全员参与的基础改善活动与小组活动，建立全员改善的氛围, 初步引导一种改善变革的企业文化。 以上为5个方面的

8、改善为突破口，在推行过程我们将通过顾问师的的理论联系实际的培 训，然后定选样区域带领员工进行改善，取得成果然后，再布置作业让其他类似区域水平展 开，我们顾问师再确认与提高，同时在推进过程将好的方法标准化与制度化，并形成贵公司改 善的文化。我们希望最终培养员工掌握顾问师所传授的方法，并能用于解决实际问题。 1.4精益生产辅导主要内容概要 1、精益生产基础1 现场5S与样板区IE活动的展开与推进（2个月） 确定样板区的IE改善辅导计划 2、精益生产基础2现场IE活动的车间展开与推进（3个月） 确定IE在车间内展开的辅导计划（深入调查后制订） 确定IE教育培训10小时 辅导计划的实施过程与推进一一建

9、立重点区域效率提升课题项目小组 3、精益生产基础现场 IE活动的全面展开（3个月） 确定IE在整个公司展开的辅导计划（深入调查后制订） 确定IE教育培训10小时 辅导计划的实施过程与推进一一建立重点区域效率提升课题项目小组 4、精益生产基础3 设备管理与快速换模（3个月） 确定设备管理与快速换模辅导计划（深入调查后制订） 确定设备管理教育培训4小时 确定设备快速换模教育培训4小时 辅导计划的实施过程与推进一一建立重点课题设备效率提升项目小组 5、精益生产的控制核心一一精益式生产计划、内部物流管理体系推进（4个月） 拉动式生产方式 内部管理物流改善推进（L/T缩短） 确定拉动式生产方式教育培训4

10、小时 1.5推进方法和 在推行时应用 VSM（ Value Stream Mapping ）价值流程图方法分析，相关教育3小时 拉动式生产方式与内部管理物流改善推进计划（深入调查后制订） 案例概述 以价值流程分析VSM作为工具来介入精益生产 在第9个月时应用VSM（ Value Stream Mapping ）价值流程图方法分析产品的情报流（也称信 息流）与实物流。 精益生产推行分析工具 VSM简介： 1、什么是浪费：不增加价值的活动，是浪费。尽管是增加价值的或是必要的活动，但所 用的资源超过“绝对最少”的界限，也是浪费。 -只有识别了浪费，才能消除浪费。 2、精益生产生产方式的 2个基本目标

11、： a、不断消除那些不给产品增加价值的工作，称之为“降低成本”。b、缩短必要活动的时 间，提高反应速度。 3、 精益生产生产方式认为企业有以下8大浪费 库存的浪费、制造过多 （早）的浪费、不良的浪费、搬运的浪费、等待的浪费、动作的浪费、 加工的浪费、管理的浪费（情报管理浪费） 4、VSM思 想： A有了浪费t 立即暴露 t彻底排除 B:以创造价值为着眼点，把不产生价值、却占用企业资源的情报流程环节、实物流程环节删 除。 C:在不增加资源投入的情况下，从缩短作业时间（ Lead Time）为改善着眼点，寻找快速完成 业务与生产的办法 D:通过VSM（价值流程图）方法，寻找出价值损耗、L/T时间损

12、耗（Loss ）以 及前述的六大浪费。并从迅速对应市场、顾客关心角度（CTQ）确定改善大课题。 5、VSM具体方法： VSM （ Value Stream Mapping）价值流程图方法是日本丰田、理光、佳能、美国通用汽车等优 秀公司在近几年（为应对多品种小批量、产品换代快等环境要求）采用的一种能系统识别企业进行 组织生产时情报流程、实物流程中8大浪费中前六种浪费的（既不含动作浪费与过分加工浪费 ）方 法。企业进行组织生产时情报流程主要指：订单处理、购买活动、生产计划指令等都是必要的情 报管理与处置活动。VSM分析时将沿客户订单开始t合同评审t购买活动t生产计划安排与制订的 顺序详细真实记录现

13、状的方法与水平，同时将前述的6大浪费进行标注与识别。 企业进行组织生产时实物流程主要指：从供应商材料到货、材料仓储 组织制造、产品出货的实物管理与处置活动。VSM分析时将沿供应商材料到货t来料检验IQCt材 料仓储t制造t制造过程检验IPQCT完成检验FQCT出货的顺序详细真实记录现状的方法与水 平，同时将前述的6大浪费进行标注与识别。 VSM分析将实物、情报流程放在同一张画面上进行可视化地系统分析可以一次性将现状不创 造价值的环节、耗费时间等浪费全部暴露出来，便于寻找改善课题。 VSM分析出改善课题后，开始进行改善课题推进。公司由各部门组成，但各部门业务并非同产 品的价值流动吻合，事实上价值

14、流动Value Stream 本身并无人负责。为了按价值流动方向实施改 善，有必要成立和培训跨部门课题改善推进小组也称清除障碍小分队或项目组，任命责任者 （Value Stream Manager ），从而要打破部门壁垒”。 VSM分析它展示的是动态实物与情报流动，并针对具体存在的问题，采取现实的对策。这意味 着与之相关人员必须组成团队进行改善。所有改善大课题以中高管理人员为核心，形成全员参 与、自主改善的工厂 VSM分析流程图中包含了每个环节用的时间（L/T ），可以给员工制造紧迫感， 同时改善前后可以进行测定。 从VSM分析中找到课题，应用大课题推进的方法解决，大课题推进我们顾问师将不会采

15、用一 套标准资料的方法去套用，而是根据贵公司具体状况采用具体方法解决。对于推行课题推行成功 以后对贵公司成员的奖励希望贵企业结合自身情况再拟订。 1.6辅导氛围营造与事前准备 1、中高层的教育培训： 现场初步诊断，发现问题，认清现状 通过顾问师的授课，加深经营管理层对精益生产与IE的理解，明确辅导目的，及公司 可期待的目标。 2、培养掌握精益生产与 IE管理技术的改善人才 制定整个辅导过程的精益生产与IE培训计划，培训内容详见培训目录，培训日期根 据推行进程同贵公司协商后确定。培训时间不少于30学时。通过培训与具体实施过程最终 不仅仅建立精益生产方式，同时为贵公司培养掌握精益生产与IE管理技术

16、的改善人才。 1.7公司成立精益生产项目推进组织 由公司领导主导，主管制造、生产计划编制、工艺部（或称工程技术部）、研发部门、品质管 理、采购、仓库等部门负责人参加项目组织，下设的精益生产日常业务推行办公室（以下简称推行 办公室）。精益生产项目推进委员会主席与委员均是兼职，推行办公室负责直接推进工作，初期的 主要任务是协助顾问师推进精益生产的实施，在推进过程中进行跟踪、沟通、检查、汇报、总结 与标准化等。新设推行办公室及其他资源如下： （1）人员 推行办公室正、副主任各1人：协助全公司的生产工艺改善，标准建立，资料收集，项目统 筹，将来负责精益生产持续推进工作。 希望条件：对生产流程与生产计划

17、编制等较为熟悉，担任过公司的中层干部为宜，同时希望 推行办公室副主任为专职推行。推行办公室人员希望有以下人员： IE工程师1人：公司内现有工艺工程师或熟悉制造过程的管理人员，经培训以专职为宜。 设备工程师12人：按公司内的设备类别分，主要是与顾问师一起进行缩短换模时间等工 作。 文员1人：工程文件，总结资料的编制与打印。 （2） 准备数码相机、秒表（长跑比赛用的的秒表为宜）、皮尺（卷尺）及改善管理看板一块（开 会讨论用）。 （3）电脑1-2台及相关打印设备 （4 ）培训专用教室与电脑投影仪。 （5）宣传用宣传栏。建议设在厂区醒目位置，准备2块宣传栏，用作精益生产活动推行的宣 传。每块尺寸不小于

18、 2mx 1.2m （2块可连在一起），也可使用现有宣传栏、橱窗等。（参见图一或 1.8精益生产基础一一取消或减少非附加价值作业，提高生产效率 第一阶段（前5个月）：运用IE手法：时间分析、动作分析与动作经济原则、拉线平衡等进行样 板线与样板车间的改善。 改善步骤大致如下 第一步一一作业分解 1对现在作业方法，原封不动地进行全部项目明细记录。 2 搬送作业、机械作业、手工作业全部项目明细化 第二步一一对每个项目明细化进行自问 进行以下5WIH自问 为什么是这是必要 目的是什么？ 在什么地方做好？ 什么时候做好？ 谁最合适做？ 什么方法好？ 2同时进行以下自问 材料、机械、设备、道具（工具、治具

19、、计测器）、设计、配置、动作、安全、整理、整顿。 设计新的方法 第三步一一新方法按 ECRSM则展开 除去不要的项目明细（E） 2. 尽可能结合项目明细（C） 3将项目明细以好的顺序编排组合（R） 4必要的项目明细简单化（S） 为使作业更安全舒适 材料、工具、治具、计测器及设备，放在动作范围内最适当的位置。 利用重力做成补给装置或滑落送出装置。 有效使用双手。 利用代替手的治具及工具。 以动作的经济性为手段。 矽使生产线平衡 瓶颈消除，平均工序时间 编成方法，尽量接近节拍时间 分工化、同期化原则 生产线布局原则 5考虑借助他人的力量 6记录新方法的项目明细 第四步一一新方法的实施 1. 使上司

20、理解新方法 2使部下理解新方法 3要征求到安全、品质、产量、价格的相关者的认可。 4. 推进新方法工作，一直使用到下一次的改善 5. 表彰、揭示与发表 1.9精益生产基础：现场IE的全面展开一一全员改善与整体效率提升 从第5个月开始继续就第一阶段 IE手法的运用推广至全公司，并且开始建立全员改善机制 与综合效率评价体系。 1、全员改善机制： 改善提案制度建立，提倡全员参与改善 改善小组活动，自我改善文化形成 2、综合效率评价与损耗分析体系引入 作业效率，对作业者的效率进行评价； 管理效率，对管理者的效率进行评价； 综合效率，对各部门，对整个公司的效率进行综合评价，寻求损耗的原因，并由课题 组立

21、项消除 1.10精益生产实物流程-同步化 精益生产方式的核心思想之一，就是要尽量使工序间在制品数量接近于零。也就是说，前工 序的加工一结束，应该立即转到下一工序去。 1、生产同步化：从第 7个月开始进行同步化准备，改善实物流与情报流。 ?不同车间要与主生产计划同步，不留库存，不要入库、保管、出库的过程。 ?除主生产计划（既最终产品的计划）以外，其他车间各零件生产指示用拉动式方式供最终产 品，要同最终产品生产同步。见图 图：标准容器上的看板：零件生产同后工序需求同步 1.11精益生产实物流程-个流生产布局 精益生产是使组装线和机加工或子组装线的生产几乎同步进行，使产品实行单件生产、单件 流动。为

22、了实现这一点，精益生产方式在作业区或设备布置以及作业人员的配置上采取了一种全 新的方法：一个流生产布局和站立式工作。一个流生产对于作业品质的保证、库存量减少及变更 的快速对应都有极大的好处。 从第6个月开始的全面推行同步化推进时，首先进行的是一个流生产布局。在第8第11个 月，推进样板产品。预计需要 2至3个月时间来改善。它将一个一个孤立单独加工 （精益生产中称 之为“孤岛”作业），排成流水线式一个个工序连续作业，如图。 图：一个 流生产 1.12精益生产实物流程、情报流程 一个流以瓶颈工序能力为依据决 节拍进行生产能力平衡在物流平衡的杂件下 当每日以24小时满负荷运转时，:个 小时满负荷运转

23、时，瓶颈工 区。 1、情报流中的合同评 第6个月开始建立，预计用 许多人都追求个别效率 然。假设，某一条生产线有 （100个/小时），可获得 可获得超产量奖金 20% 正好达到标准100个，也 外的奖金，但是整条生产线 匕其他 -追求物流平衡 二产节 -! 求生丿 3 /局节 物流平衡为最咼原 白必须以 3个月时间完善。 为是理所当然的事情，会1 工序，由四名作业人员每人 奖金。如果工序2 速度较慢，仅能做出 工序3速度较慢，仅 可获得标准奖金，所 却因为受到瓶颈工序 丄序冃匕力来决定。当设备没 Z计算方：；将在 殳有 置 公司带来利益。然而，事实上又不尽 !责一个工序。刚好达到标准的效率 作

24、业人员速度很快，每小时可做出 120个, 5个，不能获得奖金。工序 1和工序4速度 论上有三个工序做得不错，公司也发出了额 弼影响，仅能做出95个，所以就整体而言，生 布局 产速度仅为95个，其他的工序仅是做出一些在制品在生产线上堆积，反而造成库存的浪费，仅仅 是多用了电、多付了工资，并不能完成入库，也就不可能出货送给客户，所以不但不能获利，反 而又浪费了成本。 企业的利润从何而来？决不是来自中间工序多生产的在制品，真正利润的产生是来自于销 售。为了赚取更多的效率与产能而销售量并没有增加，那么仅是增加了库存量，是浪费！ 1.13精益生产实物流程-缩短瓶颈工序设备切换时间 生产同步化的理想状态是

25、工件在各工序间一个一个生产、一个一个往下工序传递，直至总组 装线，即单件生产单件运送。工厂中有各种各样的工序，为了实现全部生产过程的同步化，需要 根据这些工序的特点，使批量尽量缩小，朝理想的“1个流”靠拢。但这样一来，作业切换就会变 得很频繁。因此，缩短作业切换时间就成了实现生产同步化的关键问题，尤其是瓶颈工序设备的 作业切换时间的缩短。 1、 在辅导进行第 6个月以后，进行缩短设备等作业切换时间既精益生产中所进行的SMED （Si ngle Mi nute Excha nge of Die）。预计使用 35 个月时间。 A、内部时间一一必须停机才能进行的作业切换时间，及为保证品质所进行的调整

26、、检 查等所需的时间；见图八。 B外部时间一一即使不停机也可进行的作业切换时间，如 模具、工夹具的准备、整理的时间。见图八。 2、顾问师们将利用以下大的原则 A .严格区分“内部操作”和“外部操作”； B .将“内部操作”转化为“外部换操作”； C、缩短内部操作时间 D彻底的5S 作业切换时间。 参见图九为辅导过的某企业外部时间减少事例： C2 （图八CZBm时间、外部时间 图九：减少外部时间 第二章辅导及培训的主要流程 2.1辅导工作的核心目标 无形效果 1、 改善骨干训练:通过培训和辅导培训一批懂得精益生产的骨干员工 2、5S和布局的改善，作业流程标准化、可视化 3、建设统一的精益生产理念

27、，变革员工观念，调动员工积极性，营造良好的追求卓越的公 司文化。 有形效果 将在人均生产效率、生产周期、材料/半成品/成品数量、占地面积、换模时间等方面取得 显着的改善 2.2辅导费用 我们的收费原则是：咨询期内只收取基本费用，绩效费用根据可测算目标的达成状况收取。 1、 基本费用： 每月人民币贰万圆整 （共计15个月），小计 人民币叁拾万圆整 顾问师中餐交通、食宿由贵公司承担 付款方式：每季度付一次，每次付款额度为人民币陆万圆整 2、 绩效费用：在前五个月会与贵公司确定评价绩效的项目，例如: 人均生产效率、生产周期、材料 /半成品/成品库存量、占地面积、换模时间 等方面进行评价，以这些项目1

28、年内所产生的效果来进行计算。 当效果金额在50万以下时，不收取绩效费。当效果金额超过50万时, 绩效费=（效果金额-50万）*30% 2.3辅导工作计划 1、辅导工作大计划如下: 时间段 项 目、 第一阶段 第二阶段 第三阶段 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 局部样板区IE 改善 样板区改善成 果发表 样板车间IE改 善 第一阶段成果 发表大会 全面IE改善 VSM现状诊断 及分析 精益物流之同 步化配送 精益物流之一 个流生产 设备管理与快 速换模推广 成果发表总结 大会 2、辅导与教育的展开方法 2.4培训从辅 11T. 辅导与教育“工”字展幵法图解

29、 2.5 高扌思专家小组 由我公到组变和派遣顾问问小高 化 过I -_ 程顾在咨询过程中，每顾月通常 咨询渗辅蓝的一员：顾问师 3-4人组成 组长: 车间线 中有层名顾 公司面 到场辅 :活动启 1、动顾问培训场辅布置任 通常情况下，务顾问师对企业 样板点 相关人 上方面 4业内，各活 母组织自主活i 员 （推进人员或参与人员） 到场辅导工检查、/ 辅导培训和布置 进行必牌务训，具体辅导项 自点到面，逐步改善 辅导改进过程红 匚作任务。（2） （改善）工作任务将以顾问日志的形式留给客 目小组成员工作，根据情况安排企业 户企业的相关人员。 2、客户企业开展工作 客户企业相关部门或人员要按照顾问师

30、顾问日志和口头约定的要求开展必要的改善活动。当 然，企业方面也可以自主地开展更多有益的工作，切不可以认为具体的改善工作应该由顾问师来 完成。 3、顾问师到场辅导 对上一次任务完成情况进行确认，根据进展情况进行必要的培训、咨询和辅导，并安排下一 次工作任务。 如此循环往复下去，只要客户企业参与人员能够以积极的心态配合工作，革新改善活动就能 够取得良好的效果。 2.6项目辅导活动的基本步骤 1、课题改善辅导活动步骤 -决定课题改善活动目标、计划 行: 厂f课题改善计划 2、现场改善项目辅导活动步骤 的课题（组）开展活动，每个课题组的活动将遵循以下程序进 -确认计划的可行性 计划诊断 本咨询、辅导活

31、动分为 2.7 从上步骤状调 管理系统调 头下三择种办适 PC 工 通过以 1、项目 为了对各个 类：一 制作活动大计 计划动 设计辅导 范区目进行）管理，使根据有关原则，协商决定有代表性的示范 -采用专家评审形式进行系统评审 开始后按计划要求诊断活展示范区改善为活动两 +升企业现有管统调查埸管系统设。 专家评估 总结示范区运 活动类别 1进成员、司 可师 成业务中确认活动的得失 （门开展改善活动协 调问题的解决，提供必 要的支援L归沖” 项目善活和项目广善事按目组划要求，由各 推进成员、顾问师 对活动结果进行总结、发表和标准化 过程诊阡丨例确认，项目方向性的 |改善结果总结和报告 2、风险控

32、制I 本咨询辅导通常可能存在两大风险，一个是系统 求不相符；另一个是推动力不足造成实施进度拖延。 （物流）设计缺陷，即设计的系统与公司的要 为了对两个风险进行有效控制，拟规划和实施以下两个特别诊断: 活动类别 诊断内容 参与者 期待效果 专家会诊 对各主项目和分项目的 系统设计思想、设计安 排进行确认 项目组成员 推进成员、顾问师 沟通和统一认识，及时 反应客户需求 月度报告会 各主项目和分项目活动 进度报告 项目组成员 高层及部门负责人 推进成员、顾问师 通过最高层参与，强化 推动力 3、项目进度可视化管理 项目进度管理表样表如下（每个项目具体的进度管理表还须另行设计）。 项目名称 计划 计

33、划 诊断 专家 会诊 过程 诊断 过程 诊断 过程 诊断 模拟 审核 标准 诊断 现场 审核 第三章培训与辅导工作简介 3.1精益生产：IE准备 1、精益生产的目的 精益生产方式LP（Lean Production）是以减少生产组织所用的时间（Lead Time ）、减少库存 为出发点，通过对工厂人员、物料、设备和生产信息所组成的集成系统进行设计、改善，不断缩 短生产组织时间（Lead Time ），不断降低零部件、在制品和成品库存，降低经营风险、降低成本 和提高效率的一种生产方式。 透过精益生产方式（以下内容有时将精益生产方式简称为LP）的培训与辅导，提升企业生产 管理水平，建立以拉动式等为

34、核心的生产计划、内部物流管理体系，同时应用部分现场工业工程 IE技法、统计技术 SPC等手法，实现流水式（一个流等）生产，从而降低制造过程中的在制品数， 降低制造过程的时间（Lead Time ），提高生产效率，形成精益生产的体系。 在推行的同时，建立生产效率评价体系，提高管理人员的生产管理职业素养，让管理人员在 已建立精益生产体系的基础上，自主不断地开展降低库存、缩短生产过程时间和提高效率的改善 活动，不断强化企业竞争力。 更具体地可以表述为，通过对生产计划编制、产品物料管理、物料编码、物料交货、物料进 出库、生产工艺、作业时间、搬运方法、生产布局、工装设备、材料使用、操作方法、人员管理 等

35、进行现状调查，将精益生产（LP）理念与方法同企业实际结合，建立符合企业需要，可以顺畅运 行并可以见到实效的精益生产体系。 2、辅导准备工作 （1）中高层的教育培训 通过顾问师的授课，加深经营管理层对LP与IE的理解，明确辅导目的，及公司可期待的目 标。 （2）改善骨干人才培养 制定整个辅导过程的 LP与IE培训计划，培训内容详见 培训目录，培训日期根据推行进程 同贵公司协商后确定。 3.2_精益生产：IE实施_ 精益基础-现场IE活动的展开与推进 1、确定IE辅导计划 根据现状调查结果，确定IE效率改善课题与目标，制定效率改善推进计划。 2、辅导实施一一建立重点课题项目小组 作业标准与标准时间

36、的设定 作业标准（Standard operation ）编制（基准与式样） 标准时间的设定程序与方法 时间分析，PTS法标准时间设定方法培训 建立IE管理的程序标准 生产工艺标准编制 标准时间编制标准 效率计算标准 运用IE手法进行工艺改善，作业改善 工艺流程分析培训与项目跟进 动作研究与工序设计改善，培训与项目跟进 时间分析，工序负荷平均化改善 运用5W1H ECRS及 “一个流”等方法改善工艺流程 工场布局改善推进 培训与实施搬运路线分析，消除搬运浪费，减少停滞与在制品 培训实施Layout分析改善工艺布局 培训流程经济原则，消除等待的浪费 工装设备改善的实施 培训人机联合分析，推进设备

37、改善 配合工艺改善调整改造部分设备 工装夹具（治具）制作与日常管理标准 -设备效率评价与快速切换产品生产 3.3_精益生产_3:生产计划、内外部物流管理体系建立 1销售订单与主生产计划滚动规则 订单正常交货期时间（Lead Time ） 主生产计划制订周期 订单变动规则 紧急订单对应原则 2、拉动式生产计划 Lead Time ）与看板指令计算方法 SNS关系 Lead Time ）与出库看板 主生产计划编制与式样 工序间看板指令方式 各工作中心前置时间（ 3、内部物流管理 利用现有物料编码理清 各工作中心前置时间（ -各工作中心的同步化 -各工作中心的均衡化 -不均衡工作中心物料站和物料量的

38、设定 检验工序流水化 4、外部物流改善推进 -采购订单与有效库存的抵扣关系 -物料编码亲子关系的建立和优化 -各工作中心前置时间（Lead Time ）与采购订单生成 -订单变动规则与物料安全库存关系 物料安全库存的（目视）看板管理（购买点管理） 批量采购与零星采购计算规则 呆料分析和处理 3.4精益生产：计划和物流总结与标准化 1总结阶段成果，提请革新委员会评审 确立评审委员会管理程序 2、向公司经营层汇报 3、成果发布与表彰会，如果时间与办公条件允许，可以一个月一次。 4、管理标准化 标准工时，作业标准，工艺设计标准化 设备、工装夹具评价标准建立 生产看板制订的计算标准 5S管理相关标准

39、附：主要培训内容简介 1精益生产工具一IE入门与实践技术提升培训目录 培训主题 培训内容 顾问师 一、IE思想 认识工厂的烧钱现象一一七大浪费 1、库存浪费 2、制造太多的浪费 3、搬送浪费 4、停滞（等待）浪费 5、动作浪费 6、不良浪费 7、过分加工的浪费 &管理浪费 9、案例介绍 IE的功能与思想 原价的构成 二、现场IE概论 1、什么是工业工程（IE） 2、工业工程学科的范畴 三、程序分析-方法研 究（1） 1、程序分析概述 2、程序分析的种类 3、产品工艺分析 4、作业流程分析 5、联合作业分析 6、业务流程分析 7、大里案例分析 四、动作分析-方法 研究（2） 1、动作分析概要 2

40、、十八种动素的定义 3、动作经济原则 4、大里案例 五、时间分析-作业 测定（1） 1、时间分析概要 2、标准时间概要 3、标准时间的设定 六、PT（预置时间标准 法）-作业测定（2） 1、预置时间标准法的概要 2、常用的预置时间标准法的种类 3、模特法（MOD!） 4、WF法简介 5、标准资料法 6、大里案例 七、 Line balancing生 产线平衡 1、流程经济原则 2、生产线平衡（Line balancing）的计 算 3、生产线效率的计算 4、案例分析 八、提咼效率的改善方 法 1、提高效率四个阶段 2、第一阶段：作业分解 3、第二阶段：对每个项目明细化进行自 问5WIH法4、动

41、作经济与浪费实际案例分析 5、第三阶段：新方法按 ECRS原则展开 6、解放双手的夹具（治具）制作案例 7、第四阶段：新方法的实施 &实际案例分析 九、现代IE技能 原价的构成 TOC理 论 布局改善 布局改善原则 近接相关联图表分析 P-Q分析 柔性生产线 十、作业管理4M1E管 理 1、异常什么时候发生？ 2、如何建立4M1E管理 3、设备、计测器具管理方法 4、作业环境标准-5S 2、精益生产控制核心一生产计划、内部物流培训目录 培训项目 培训内容提要 备注 一、精益生产体系概要 介绍 1、不同的经营思想 2、何谓精益生产方式 精益生产的体系结构 精益生产追求一一七个零生产 精益生产方式

42、可期待的效果 二、精益生产中生产管 理体系 1、生产管理与制造管理分离 生产管理定位与管理项目 预期生产计划与订单式生产计划 2、主生产计划与销售之间滚动规则 3、推动式（PUSH生产系统与精益生产的拉动 式（PULL生产系统 4、主生产计划与看板式生产指令 看板式生产指令案例 讨论：公司现有生产计划制定方式与LP 方式比较 看板式生产指令实施的6个基础条件 精益生产特别关注的L/T时间介绍（Lead Time） 三、实施精益生产的基 础工作 1、5S管理简介 2、应用5S管理建立库房坐标体系案例 应用5S管理建立看板的目视化的案例 四、精益生产的物料管 理与采购管理 1、某企业回转率案例分析

43、 2、物料控制的法宝：连续编码SNS体系（亲 子码） 物料控制案例 利用连续编码、L/T时间定量导出生产指 令、采购订单与外协交货期 物料控制练习 外协看板案例 3、采购订单与有效库存抵扣关系 批量采购与零星采购规则 对供应商的要求 LEAD TIME与出库看板案例 五、精益生产在制造过 程的3大要点 1、制造业与库存 为什么会累积库存 库存让浪费变成习惯 2、流水化生产 3、精益生产第一要点：生产均衡化 生产不均衡工序必然需设定物品站 设备能力平衡案例 生产平衡率计算方法 4、精益生产第二要点：生产同步化 生产同步化改革的五种思路 5、精益生产第三要点：一个流 实现一个流准时化需要的变革 一

44、个流与改革案例 6、设备管理上、技术上的改革方法介绍 生产快速切换 SMED 布局方式与案例 7、混流生产 8、精益的4M1E作业管理 六、精益生产的产品开 发 1、企划的评审内容 2、设计开发阶段的评审 3、设计开发的七项工作 平行开发 项目管理 完成度评价 品质预测 应用统计技术SPC 模块化设计 应用电脑技术 七、精益牛产同 MRP 1、MRP乍用 （ERP衔接 2、精益生产为MRF提供精确控制定量规则 3、MRPW益生产更加简化与快速 八、精益生产的持续改 进-全面成本管理 TCM 1、TCM （ Total Cost Management ）的 4 大模 块 在LP基础上建立全面成本管理 TCM体系的 基准一标准成本制度 全面成本管理体系的两大数据库 全面成本管理体系的控制一预算与执行制 度