督导人员厂内训练TWI课程 _学员版_V1

1、督导人员厂内训练 training within industry for supervisors 日 期：y2014.10.18 主 讲 人： 韩胜 老师 twi 基本介绍 basic introduction for twi 督 导 人 员 工 作 内 容 工作教导 工作关系 工作改善 twi序曲：基本介绍 工作安全 1.0hours 2.0 hours 3.5 hours twi培训课程 1. 2. 3. 4. 5. 问题分析与解决6.2.0 hours 3.5 hours 2.0 hours 1 提 高 督 导 人 员 现 场 管 理 能 力 twi 的始末及发展 twi的内容 督导人

2、员的角色 督导人员的权责（管人管事） 主题2:督导人员的必备条件 知识及技能类 基本素质类 主题3:督导人员应有的心态 心态决定一切 如何调整心态做好一个优秀的班组长 主题4:上课的基本要求 上课基本要求 课后积极实践 主题5:拓展活动 积木达人 10 分钟 15 分钟 15 分钟 5 分钟 20 分钟 主题1: 督导人员的角色及权责 twi系统序曲：twi基本介绍 2 3 主题 1 督导人员的角色及权责 4 主题 1:督导人员的角色及权责 班组长的认知教育 twi 的始末及发展 twi的内容 督导人员的角色 督导人员的权责（管人管事） twi 始末与发展 始于第二次世界大战，美国战时生产局所

3、推 行的督导人员厂内训练 (trainingwithin industry for supervisors ) 战后，日本企业界组织日本产业训练协会 大力推广；并修订训练内容、改良训练方法， 进而发展出自主管理、提案制度、 品管圈活动 5 twi 内容 twi 工作教导 工作关系 工作安全 工作改善 6 昨日管理者 vs.今日管理者 完成指令的绩效 缓慢改变的环境 昨日的管理者今日的管理者 迅速改变的环境 团队的绩效 部属b 部属a 部属c 管理者的指令 部属b 部属a 部属c 静态 动态 7 督导人员的角色 班组长是指在生产现场，直接管辖20个左右的生产线 作业员工，并对其生产结果负责的人

4、班组长的工作是对现场的人、机、物、法、环境等生 产要素直接指挥和监督，以达成企业的各项管理目标 (即生产资源的投入到产出产品的过程管理) 8 我我 公司利润公司利润 企业价值企业价值 战友战友 帮助支持者帮助支持者 中层左右手中层左右手 项 目 工作内容及职责 工作 关系 工作 教导 工作 改善 工作 安全 管人管事 1执行安全卫生规范 2指导和协调员工从事货物生产、加工活动 3与其它主管协调内部及部门间的业务活动 4 计划和制定工作排程，分配，和生产顺序 以满足生产目标 5检查材料，产品，设备缺陷或故障检测 6 遵守劳动和监测仪表及数据，和其他经营 指标，确保经营者遵守生产或加工标准 7设备

5、操作或工作和安全程序进行员工培训 8 解说产品规格、说明工作蓝图及要求及公 司政策及流程 9记录及管理员工出勤记录及状况 10 阅读和分析图表，工作订单，生产计划， 和其他的记录和报告 参考：美国劳工局网站 督导人员的工作内容 笔记栏 10 现场督导的职责 人员管理 技术管理 1.激励士气 2.培育人员 3.建立团队 4.落实纪律 1.确保质量 2.提升效率 3.确保交期 4.控制成本 5.确保作业安全 11 12 主题 2 督导人员的必备条件 13 主题 2:督导人员的必备条件 我将肩负起更多的责任. 知识及技能类 基本素质类 工作的知识 在特定的职务上为了正确进行工作所必要的知识。 例如：

6、根据作业标准、基准，为了正确使用设备、材料、 机器、工具等所必要的技术技能等相关联的知识。 科技进步日新月异，工作知识也有必要不断学习成长。 职责的知识 担任班组长有关责任与权限方面的知识。 例如：有关公司的方针、就业规则、作业基准、安全规则、 职制、业务计划、劳动协约等相关的知识。 职责的知识会因公司、工作场所的不同而异。 督導現場主管必備的五個條件 14 教导的技能 为了好好训练作业员，使其具有优异的工作技巧。以减少 浪费、失败、重新加工、意外灾害等。 但是如果没有良好教导技能，就无法有效的传授给别人。 改善的技能 对工作的细部内容加以细分研究、分析、简化，决定其有 利的顺序，并予重新组合

7、的技巧。 有了这种技巧就可以比现在更有效地利用材料、机器、设 备及劳动力。 督導現場主管必備的五個條件 15 领导的技巧 改进人与人间的关系，使部属乐于同心协力的技巧。 对于工作职场人际关系的问题，皆能事先防患于未然，或 事后予以适当的处理。 督導現場主管必備的五個條件 16 世界工厂如何看待班組長 17 發現異常 处理異常 分析原因 进行改进 改进条件 建立条件 维护条件 1 7 18 主题 3 督导人员应有的心态 19 主题 3:督导人员应有的心态 心态正确是一个当主管的基础 心态决定一切 如何调整心态做好一个优秀的班组长 想一想什么是客户所重视的？ - 效率 - 成本 - 品质 - 交期

8、 现场督导主管之应有的心态 20 分组讨论：从我们的角度来看，客户最重视什么？ 笔记栏 21 心态决定一切 客户导向 绩效导向 效率导向 质量导向 不断自我挑战 反映问题而不是抱怨问题 解决问题而不是抛问题 预防问题而不是补救问题 22 如何调整心态做好一个班组长 以身作则，身先士卒 顷注一切热情和力量去面对工作 热爱自己的职业（现场、产品、下属） 走动式管理（记录式） 积极动手、主动报告、利用一切机会发掘自己 必须让员工了解原因和重要性，促使作业原自 发性积极行动 培养问题意识，找问题的著眼点：地面牆面 天花板設備工具品質安全效率現場 23 t w i 生涯路口冷暖自如承上启下 24 如何调

9、整心态做好一个班组长 q jr 36 督 导 人 员 工 作 内 容 工作教导 工作改善 twi序曲：基本介绍 工作安全 1.0hours 2.0 hours 3.5 hours twi培训课程 1. 2. 3. 4. 5. 问题分析与解决6.2.0 hours 3.5 hours 2.0 hours 37 提 高 督 导 人 员 现 场 管 理 能 力 twi系统之一：工作关系 督导人员与部属人际关系 倾听理由与感受的六原则 增进人际关系四原则 主题2:工作关系的问题分析 问题的分类 工作关系问题解决四个阶段法 主题3:人际处理的步骤及技巧（案例） 技术高超的老员工 新进员工 问题员工 主题

10、4:高效能早会实施 早会的目的及意义 早会的内容及队列 早会主持及沟通话术 主题5:个案讨论 练习工作关系问题解决四个阶段法 主题1: 督导人员的组织中角色 15 分钟 15 分钟 40 分钟 30分钟 20分钟 38 项 目 工作内容及职责 工作 关系 工作 教导 工作 改善 工作 安全 管人管事 1执行安全卫生规范 2指导和协调员工从事货物生产、加工活动 3与其它主管协调内部及部门间的业务活动 4 计划和制定工作排程，分配，和生产顺序 以满足生产目标 5检查材料，产品，设备缺陷或故障检测 6 遵守劳动和监测仪表及数据，和其他经营 指标，确保经营者遵守生产或加工标准 7设备操作或工作和安全程

11、序进行员工培训 8 解说产品规格、说明工作蓝图及要求及公 司政策及流程 9记录及管理员工出勤记录及状况 10 阅读和分析图表，工作订单，生产计划， 和其他的记录和报告 参考：美国劳工局网站 督导人员的工作内容(提醒) 主题 1 督导人员的组织中角色 40 主题 1:督导人员的组织中角色 当主管之后更要享受寂寞 1.督导人员与部属人际关系 2.增进人际关系四原则 3.倾听理由与感受的六原则 41 督导人员与部属人际关系 上 司 督导人员 保养 安全 成本 品质 交期 工会委员 其他部门其他督导人员 外来者 效率 员工 42 笔记栏 43 倾听理由与感受的六原则 以对方为中心 不要与他争论 不要中

12、途插话 不自以为知道 尽量让对方说 做个耐心听众 44 增进人际关系四原则 告知工作 情况 明确告知希 望部署改进 的事项 指导部署做 得更好 鼓励优良 行动 随时注意表 现良好的工 作或行为 赞赏时要趁 热打铁 异动事先 沟通 尽可能使部 署了解原因 设法使部属 接受异动 发挥潜能 志向 发掘部属潜 能 不要阻碍部 署发展 45 主题 2 工作关系的问题分析 46 主题 2:工作关系的问题分析 问题总是要解决，但那会是谁 1.问题的分类 2.问题解决四个阶段法 47 问题的分类 感觉到的 活泼 ；不活泼 准时上下班；迟到、早退 预想到的 结婚；长期出差 重要急事；临时加班 找上门来的 对工作

13、提出抱怨 要求调换工作 顾客来电不满 员工 自己跳进去的 无故旷职 常常发生工作错误 故意不遵守工作标准 48 工作关系问题解决的四个阶段 49 second 第一阶段：掌握事实 第二阶段：思考措施 第三阶段：实施措施 第四阶段：确认结果 阶段/步骤要点注意 工作关系问题解决的四个阶段 1.1详查过去的资料 1.2找出相关规则与惯例 1.3找有关人员谈话 1.4倾听当事人的理由与感受 1.5应掌握全部事情经过 2.1整理事实 2.2分析事实间之关联性 2.3根据事实，找出可能采取的措施 2.4必须符合公司规定和方针 2.5评估措施对目的、对当事人、对其它部属、 对生产的影响 2.6切忌以偏概全

14、地下决定 3.1应该自己去做吗？ 3.2需要别人帮助吗？ 3.3该向上司报告吗？ 3.4执行时机恰当吗？ 3.5不可推卸责任。 4.1什么时间确认？ 4.2确认多少次？ 4.3当事人的工作态度、其他部署的反应、质量 品质是否变好？ 4.4措施是否有效?目的是否达成? 50 主题 3 人际处理的步骤及技巧（案例） 51 主题 3:人际处理的步骤及技巧（案例） 以前的我管好机器就好，现在真是难. 1.技术高超的老员工 2.新进员工 3.问题员工 52 督導人員所要面臨的部屬 老员工(工作年资比自己久) 新进员工(无工作经验) 问题员工 工作技术比自己强的员工 53 資深員工常見的問題 不做传承 不

15、服从命令 自以为是 当众质疑命令 喜欢抱怨 54 建立权威三招 奖励 提供专业且必要协助 询问 55 个案探讨1：技术高超的老员工 问题一： 技术员a是维护机器高手，但是只要是新人进来，都会要求一些 好处，不然他是不会教导他的，如果你是其组长，你会怎么办呢？ 问题二： 技术员b能力很强，但是工作意愿较低，平时工厂组织的活动和 培训他也懒得参加，以至于自己工作了三年却比只来了一年的小 b工资还低，而且也迟迟等不到加薪晋升的机会，于是萌动了辞 职的想法。如果你是其组长，你会怎么办呢？ 56 笔记栏 57 新员工的辅导重点 1.工作车间的不适应 2.主管对其不重视 3.学习速度较为缓慢 4.外地生活

16、不适应 5.同事间的排挤 6.对工作方式不认同 58 个案探讨2：新进员工 问题一： 新员工小a，非常好学，但是却有些急于求成。他希望组长在一 周内就教会他整条线的所有工艺。 问题二： 米果线温度非常高，作为一名新进员工，小a觉得简直无法承受。 他每天都会跟同事抱怨，甚至有“不想干了”的想法。 59 笔记栏 60 问题员工的處理步驟 1.異常行為描述 2.對工作及團隊的影響 3.過去的表現 4.部屬的需要及困擾 5.可行對策 6.可能的影響及應變對策 7.面談目的 8.如何面談 61 个案探讨3：问题员工 问题： c员工近来动不动就请假，甚至连迟到就故意不打卡，资深 员工劝他还被他凶回来，就说

17、：你们再说，老子大了就不干 了，谁怕谁呀。而经过几次好说歹说的规劝，总算是好了一 些，但是最近更糟糕的是，携带公司物品出厂，类似偷窃行 为，你是他的班组长，该如何是好？ 62 笔记栏 63 人际关系的法宝：讚美與斥責 讚美：要對人不對事 斥責：要對事不對人 思考： 自己是不是相反？ 時常吝於讚美部屬而勤於斥責 64 主题 4 高效能早会实施 65 主题 4:高效能早会实施 建立权威的开始，并有效管理 1.早会的目的及意义 2.早会的内容及队列 3.早会主持及沟通话术 66 早会的目的及意义 工作气 氛营造 激励士 气 工作安 排 信息传 递 员工指 导及再 教育 共同目标，集体努力 业绩褒扬

18、精神奖励 物质奖励 有序安排，提高效率 交流分享 共同提高 上传下达 沟通良好 问题剖析 防微杜渐 合理建议 全员改善 67 早会的内容 经营 生产 品质 5s 安全 纪律 士气 通知 68 早会的队列 69 早会主持及沟通话术 条理清楚 讲话声音洪亮 吐词清楚 镇定大方 目光巡视对方 重点明确(重复) 问候 交流分享 昨日情况 今日安排 要求事项 公司信息 联络事项 70 小组演练 内容： 1.新产品上线 2.昨天有人打架 3.别的部门有工伤事件 71 笔记栏 72 主题 5 个案讨论 73 主题 5:个案讨论 四大步骤及解决表 74 练习工作关系问题解决四个阶段法 second 第一阶段：

19、掌握事实 第二阶段：思考措施 第三阶段：实施措施 第四阶段：确认结果 阶段/步骤要点注意 工作关系问题解决的四个阶段 1.1详查过去的资料 1.2找出相关规则与惯例 1.3找有关人员谈话 1.4倾听当事人的理由与感受 1.5应掌握全部事情经过 2.1整理事实 2.2分析事实间之关联性 2.3根据事实，找出可能采取的措施 2.4必须符合公司规定和方针 2.5评估措施对目的、对当事人、对其它部属、 对生产的影响 2.6切忌以偏概全地下决定 3.1应该自己去做吗？ 3.2需要别人帮助吗？ 3.3该向上司报告吗？ 3.4执行时机恰当吗？ 3.5不可推卸责任。 4.1什么时间确认？ 4.2确认多少次？

20、4.3当事人的工作态度、其他部署的反应、质量 品质是否变好？ 4.4措施是否有效?目的是否达成? 75 笔记栏 76 参考事例 y组长所属的事业单位是制造汽车零件，这个月的月中突然保安装置零 件的订单增加，因此s组长的工作场所，决定从下个月1日到20日，从包括y 组长的每一场所调派1名，合计3名来支援s组长的工作场所。在工作忙碌时， 各工作场所应是公司的规则。 y的工作场所有部属4人，其中能适合于支援者是a君，a君曾在s组长 的工作场所之工作经验最长，技能也极为优秀，但与同事之间的关系并不太 融洽。 s的工作场所里，与a交恶的b,目前成为工作场所的领导级人员。 如果这样就派a前往支援，有可能再

21、与b发生问题。 这是y组长所面对的问题。 以下是使用：第一阶段掌握事实 的地方 77 参考事例 在这时，y组长所掌握的事实如下： a君 27岁，住在单身宿舍 ，认真，很少说话，容易发怒，几乎没有朋 友，工作场所经验7年（s的工作场所4年，y的工作场所3年），到目前没有 讨厌过支援的工作，高工毕业。 于是，y组长再进行调查，得到以下的事实。 b君 在进入s的工作场所，经过约一年后，偶尔会迟到约30分钟，因此 作业曾经发生过地延迟。因为b君是担任a君前工程作业的关系，为了b的迟 到，当时a君焦急而怒骂过b君，从此两人交恶。s组长明知道此事。 b君现年是28岁，自宅通勤，技能普通，个性明朗，朋友多。

22、普通高中 毕业，最近几年来均无迟到，缺勤。 y以上述的事实为基础，立刻使用问题处理表 ，开始着手处理问题。 78 参考事例 y组长考虑了如下措施： 首先将s组长的工作场所的增产计划与其状况详细说明给a君听。 然后说明支援工作是a君最适合的理由，其次是会晤s组长，拜托使b 君充分理解增产计划与a君支援的关系。而且，如果可能请考虑将a君与 b君的担任工程稍加离开一些，在其中间安排其他一名作业员，而且在a君 前往支援的最初一天 ，利用午餐时间，请s组长亲向a君说明最近b君的 勤务状态。 但是，卡片的第2阶段第5个细目，亦就是进行4项确认结果，在 a与 b的担任工程中间安排其他作业员的措施，因考虑对s

23、工作场所的影响，决 定不采取此项可能采取的措施。 以下是使用：第二阶段思考措施的地方 79 参考事例 以下是使用：第三阶段采取措施的地方 y组长将其他4项可能采取的措施，就责任、能力、权限 一一加以确认后，在a前往支援前一周，实行了以上的各种措施。 不久，支援的日子到来，y组长带a君去拜会s组长，并且拜托请多 多照顾后就回去了。 80 参考事例 以下是使用：第四阶段确认结果的地方 其后y组长仍然挂虑， 究竟是否在圆满进行，所以在第3日的下班请s组 长顺路来y君的地方， 并请教支援后的状况。 其结果，生产量尚未达到预定计划，a君的态度及a君、b君间的关系尚 无法看出什么的状态。 经过4日后，再询

24、问s组长，经s组长访查工作场所后，喜悦地说工作 已照预定计划在进行了，但是a君与b君之间的关系尚看不出特别坏的地方， 也感觉不到特别改善的气氛。 不久，从最初的一天大约经过了二周，当天午餐时，s组长来到y的地 方，告知了目前工作已经超过预计计划以上在进行，a君与b君最近常互相 交谈，中午休息时全员在打排球等等的事情。 y组长想到，数日后将结束支援工作a君的事，重新温习卡片的基本要 诀。 81 笔记栏 82 q ji 84 督 导 人 员 工 作 内 容 工作教导 工作关系 工作改善 twi序曲：基本介绍 工作安全 1.0hours 2.0 hours 3.5 hours twi培训课程 1.

25、2. 3. 4. 5. 问题分析与解决6.2.0 hours 3.5 hours 2.0 hours 8 5 提 高 督 导 人 员 现 场 管 理 能 力 twi系统之二：工作教导 关于“工作教导”的讨论 教导员工培养技能的基本原则及瓶颈 工作教导解决三个问题 主题2:工作教导的pdca 工作教导四阶段的益处 工作教导的使用时机 工作教导基本阶段原则 主题3:工作教导基本8步骤 各步骤的施行注意细则 工作教导的沟通方式 主题4:特殊教导法 冗长的教导 感觉的教导 吵杂环境的教导 主题5:一个小故事 故事陈述 主题6:工作关系日常辅导 个案研讨分组讨论 主题1:工作教导的重要性 40 分钟 4

26、0 分钟 60 分钟 30分钟 10分钟 30分钟 86 项 目 工作内容及职责 工作 关系 工作 教导 工作 改善 工作 安全 管人管事 1执行安全卫生规范 2指导和协调员工从事货物生产、加工活动 3与其它主管协调内部及部门间的业务活动 4 计划和制定工作排程，分配，和生产顺序 以满足生产目标 5检查材料，产品，设备缺陷或故障检测 6 遵守劳动和监测仪表及数据，和其他经营 指标，确保经营者遵守生产或加工标准 7设备操作或工作和安全程序进行员工培训 8 解说产品规格、说明工作蓝图及要求及公 司政策及流程 9记录及管理员工出勤记录及状况 10 阅读和分析图表，工作订单，生产计划， 和其他的记录和

27、报告 参考：美国劳工局网站 督导人员的工作内容(提醒) 主题 1 工作教导的重要性 88 主题 1:工作教导的重要性 关于“工作教导”的讨论 教导员工培养技能的基本原则及瓶颈 现场维护改善的第一步 89 有关“工作教导”问题讨论 班组长若没有实施工作教导， 您预期现场日常工作会发生什么问题? 90 笔记栏 91 工作教导：按照工作岗位对作业员提出的要 求所进行的培养和训练 教导目的：把一般的人培养训练成为符合岗 位要求的合格作业者，以适应工作岗位需求 何为“工作教导” 92 会不会担心把人敎会了,自己被取代? 教学相长 信息时代 管理层次 93 工作教导存在哪一些瓶颈 94 教导员工培养技能的

28、基本原则 95 结构化-ojt vs. 非結構化ojt 96 s-ojts-ojt节省的时间节省的时间 非结构化非结构 节省时间 75%84% 起点学习时间终点 新手 专家 技术水准 起点学习时间终点 新手 专家 技术水准 透过工作教导会解决下列现场常发生的问题: 1.有关维护的问题 工作改善解决三个问题 2.有关改善的问题 3.有关新进作业员的问题 97 有关维护的问题 没有遵守正确的工作方法 工作质量没有达到标准 工作迟延 工作常常失败 损坏道具或设备 废品或重新加工过多 有人受伤 没有正确使用安全装置 98 通路与工作场所的整理整顿不良 作业员对工作没有兴趣 作业员工作不小心 没有正确使

29、用补助工具或计量器 无故缺勤者多 浪费消耗品 作业员的流动性大 工作没有计划性 99 有关维护的问题 有关改善的问题 随着升迁、配置转换以致职务变更的场合 工作方法(手段、工程、材料等)变更的场合 生产或业务计划变更的场合 谋求安全作业彻底实施的场合 100 有关新进作业员的问题 101 工作教导失败原因 先造成学习者的紧张不安 教导位置不对 一下子说太多或教太快 没有重点 前后顺序不清 缺乏实作练习 缺少发问机会 主管不重视或未督导推动 102 笔记栏 103 主题 2 工作教导的pdca 104 主题 2:工作教导的pdca 工作教导四阶段的益处 工作教导的使用时机 工作教导基本阶段的原则

30、 105 u 为何要学习正确工作教导的方法？ u 学习与记忆关系又如何？ 为什么要学习工作教导 106 听 + 看 看 听 听+看+讨论+做听+看+讨 论 为什么要学习工作教导 学习与记忆的重要性 107 专业程度定义 专家级 学者 黑手 生手 熟手 导师级 半熟手 低 高 高 技术纯熟度(know how) 知识暸解度(know what / why) 知道 会做 会敎 108 知识与技术的搭配：透过工作教导 工作教导的使用时机 对物 更新机器设备的时候 形式变更或者成品规则变化等等。而且，每当 公司因为改善作业品质的关系，而变更工程或 者改变作业组合的时候 改订作业要领书（工程程序书）的时

31、候 109 新近人员：没有工作经验的人 在职的后辈：工作尚未进入状况的人或技 能未成熟者 请求支援这：虽然具有经验，但对于前往 支援地点的工作，却没有经验 对人 110 工作教导的使用时机 对 部 属上 司对 同 仁 教导部属工作时建议改善时协调工作时 分派部属工作时报告成果时知会事情时 解答部属问题时接受命令时说明事件时 向部属说明观念时呈报计划时 纠正部属错误时 对人 111 工作教导的使用时机 工作教导的pdca 1.学习准备 (plan) 2.执行敎导 (do) 3.评估回馈 (check) 4.检讨改善 (action) 112 第1阶段 ：学习准备 1.使他心情保持愉快 2.说明做

32、些什么工作 3.确定对方对于工作了解的程度 4.诱发对方了解工作的意愿 5.使他进入正确的位置 工作教导的pdca 113 1.将主要的步骤一步一步地 2.强调要点 3.清楚地、完整地、耐心地教导 4.不要超过他的理解能力 讲给他听 写给他看 做给他看 第2阶段 : 执行教导（传授工作） 114 工作教导的pdca 1.让他试作,改正错误 2.让他一面试作，一面说明作业过程 3.再让他做一遍，同时说明作业过程 4.确认其“了解”和“已了解了” 第3阶段 : 试做 115 工作教导的pdca 1.安排适当的工作 2.指定协助他的人 3.常常检查。 5.逐渐减少指导 4.鼓励发问。 第4阶段 :

33、考验成效 116 工作教导的pdca 是因为我没有教好吗？ 任何事，如果没有反省，就不会有进步。 教学相长？！ 工作教导的基本想法 117 笔记栏 118 主题 3 工作教导基本8步骤 119 主题 3:工作教导基本8步骤 120 工作教导基本8步骤 资料来源：辅导与激励技巧 121 问题点的大小如比喻成冰山 潜在的课题潜在的课题 (要探求的问题点要探求的问题点) 明显的问题明显的问题 122 对sop所规范的行为要求的动态关注，至少一个周期 【有点检表更好】 123 工作教导基本8步骤 sop所规范 的行为要求 员工认知到 所表现行为 差异1差异2 未规范而多做有规范而少做 差异1 差异2

34、规范 行为 ok ok 没 有 有 没有 有 ？ 浪费 or 保命 忽略 or 恶法 124 工作教导基本8步骤 1.说明会谈的目的 2.让当事人在轻松状况 3.暖身并建立融合气氛 对话破冰的主要原则 1.唯有在安全自信的环境下，才容易改变 2.采取证据并论理才能有效起到沟通效果 3.让员工放心只要改善就不会有不良后果 4.引起危机及危险意识让自己自发性改变 5.多倾听并于关键时候提出引导让他自觉 125 工作教导基本8步骤 谁才是真正面对产品品质的第一线人员？ 欧洲饭店的老门童 最慢的快递 得罪第一线快手 126 工作教导基本8步骤 sop所规范 的行为要求 员工认知到 所表现行为 差异1差

35、异2 未规范而多做有规范而少做 ok 进行近接触的教导沟通工作 127 工作教导基本8步骤 工作教导的沟通方式 不论是新工作的教导，还是为了改正员工的错误而进行再 训练，经理人都可用这种基本方式来训练部属。 口头解释(请他说给你听) 当员工在操作时，要求他解释操作的过 程及其原因。 观察(请他做给你看) 让员工实地操作每个步骤，并在一旁确 认无误才行。 示范(做给他看) 一步一步地示范，在过程中详加解释， 要有耐心。 告知(说给他听) 告诉员工你要教什么及原因，让他们知 道该工作在操作系统中的地位 定期检查 确认员工是否都采用正确的方法及给予 员工重要的回馈。 128 说给你听tell you

36、 做给你看show you 让你自己试试看let you try. 工作教导基本8步骤 129 说给你听tell you 做给你看show you 让你自己试试看let you try. 工作教导基本8步骤 130 用开放性问题确认部属了解作业注意重点及原因 部属回答虽不完全正确,先肯定,再说明真正原因 请他说给听,请他做给你看,并询问原因 特别指出关键点并强调原因(把零件放在准较仪时的 分位要准确,否则会不准确) 用问题引导部属思考有无遗漏程序 肯定部属良好的表现(解释的很清楚,你似乎了如指掌) 确认部属操作均达到作业标准. 工作教导基本8步骤 131 开场opening 说给你听tell

37、you 做给你看show you 让你自己试试看let you try. 让我们复习一下 132 开场(opening) 缓和气氛 说明 学习目的 重要性 前后单元关系. 133 说给你听(tell you) 依据教学指引表教导 作业内容/步骤 what, why 顺序与逻辑性 关键点 作业标准. 134 做给你看(show you) 教导位置 让学员站在适当位置,令学员可 清楚看到及听到mentor 一步一步示范 依工作细项及步骤顺序以分解 动作方式教导并解释为何要这 样做. 135 让你自己试试看(let you try) 自行练习 要求学员自行练习,mentor则 在一旁观察 引导 如遇

38、忘记时可以引导方式协 助学员 标准 确认学员正确地做到每一步 骤及达到作业标准. 136 评估(assessment) 评估此次学习成果并给予回馈 方法： 请他说给你听 以一个问题一个问题的方式，请学员 各别说明内容、程序、关键、标准等 请他做给你看 要求学员操作一次给你看,注意关键点 及作业标准 两者并用 要求学员操作一次并同时询问问题. 137 回馈(feed back) 总结学员训练表现 告知好的表现及可以再改进的地 方 回馈的原则： what + why 先正面再改善 正面回馈 赞美的话语激励学员学习的进步 待改善回馈 如未达标准,纠正错误或不佳的工作态度 时,应针对待改善之处委婉说明

39、原因,切勿 批评个人. 138 笔记栏 139 主题4 特殊教导法 140 主题4: 特殊教导法 141 冗长的教导 感觉的教导 吵杂环境的教导 第一次第二次第三次 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 冗长的教导 142 简单的先教 再教次难的 再教最难的 教会的动作由学习者做，难的由教导者做，直接导入 现场逐项交付给学习者，直到全部学会 1. 示范一次，做一个标准产品 2. 让学习者亲手去感觉 3. 请他做一次 4. 检查 5. 再请他做一次 (反复多次，直到学习者 的产品合乎要求) 6. 给予鼓励，告知以后依此标准工作 感觉的教导 143 1、利用图片、幻灯、分解表，在安静的地方解说步

40、骤，要点 2、请他到现场，示范给他看 3、请他到安静的地方说出步骤、要点并给予修正 4、请他到现场操作(记下不良动作) 5、在安静的地方再给予指导修正 吵杂环境的教导 144 笔记栏 145 主题5 一个小故事 146 实例演练 打印机的使用打印机的使用 147 主题6 工作关系工作辅导 148 日常工作教导步骤 主管部属 1.说明会谈的目的 2.让当事人在轻松状况 3.暖身并建立融合气氛 2.陈述/澄清对结果期待 3.讨论遗漏点，找原因 4.取得同意，处理借口 1.描述采取行动，得到 结果及影响结果情境 1.问当事人有何建议 4.根据建议提出优缺点 5.取得共识 6.示范期待的表现 2.提出

41、建议 3.根据建议提出看法 1.运用试探了解程度 3.澄清当事人任何隐忧 4.鼓励及刺激采取行动 5.重述期望及可能结果 6.给予肯定及加强承诺 2.展现了解程度并说出 行动方案 步骤 goal目标 reality实况 option选择 way方法 1 2 3 grow原则 技巧 积极倾听 引导发问 探索/澄清 同理心 建立信任 善用自评 问题解决 绩效导向 回馈 集中未来 摘要重点 示范期待 支持/肯定 - checking 4 149 个案研讨及实作练习 自愿上台表现一下吧. 时间：20分钟 利用grow原则来辅导员工 150 马鹰久：某事业单位现场作业组长 年龄：32岁 年资：12年 特

42、质：做事勤奋、工作导向、做事一板一眼 杜症胜：事业单位新进员工 年龄：22岁 年资：0年 特质：少一根筋、主观意识强、对环境适应差、记忆不好 角色说明 个案研讨:沟通与辅导 151 个案研讨:沟通与辅导 背景说明 马组长主要的工作是负责生产在线流程的顺畅，为因市场的激烈竞争，品 管的政策要求不断；要求组长必须直接阅读一些品保数据，这对组长以前没有品 管的概念而言，是备感压力的。这也连带使得组长更没有时间关心一些新进员工。 杜症胜是近期刚进来的员工，作事都凭自己喜好的方式做事，也一直对工作的环 境也多有微词。甚至大小声一直口无遮拦的抱怨，而也常常针对主管交办事项常 常容易忽略，甚至学习速度跟不上

43、进度，唯一可喜的是一经纠正就会立即更改， 第二个就是常常帮助同事。 近期这个情况更加严重，因为杜症胜的父亲过世，除了一般丧假之外，连 带着他的出勤也变的越来越不正常。其他同仁也相对受到影响。从同事那边听来， 杜症胜更悲观看待人生，甚至有被资深员工刁难，加上工作常常因为工作质量拿 不到工作生产奖金而萌起辞意。虽然杜症胜平时工作表现差强人意，但热心助人 时有所闻，还不至于需要辞退他。这一切马组长亦看在眼里，故决定找杜症胜谈 谈。 152 个案研讨:沟通与辅导 期待结果 (主管角色扮演) 您为马鹰久组长，面对杜症胜目前的工作及家庭难题，您要如何透过沟通与辅 导，以导正观念及作法，甚至朝向正面思考。最

44、后，协助其改善工作绩效，导 正原有的工作态度。 (部属角色扮演) 您是杜症胜，您觉得您的工作绩效表现还不会太差。对公司的向心力也很大， 但马鹰久在此时有着不同评价、甚至不清楚现场人员情况，您要如何面对目前 困境并说明您的看法。 (观察员角色扮演) 您是观察员，你的观察重点为：您觉得马鹰久的沟通辅导技巧如何？哪里做得 很好？哪里需要改善？ 【期待结果：成功的引导杜症胜从新出发，并辅导其改善工作态度grow原则 】 153 笔记栏 154 小组讨论. 表演组还有哪一些没有观察到的事项？ 部属有用来牵拖？ 用什么管理风格来说服及教育杜症胜？ 有用试探的方式澄清你的期待被正确传递？ 155 q jm

45、157 督 导 人 员 工 作 内 容 工作教导 工作关系 工作改善 twi序曲：基本介绍 工作安全 1.0hours 2.0 hours 3.5 hours twi培训课程 1. 2. 3. 4. 5. 问题分析与解决6.2.0 hours 3.5 hours 2.0 hours 158 提 高 督 导 人 员 现 场 管 理 能 力 twi系统之一：工作改善 159 主题1:工作改善的重要性 工作改善的核心思维 工作改善的中心课题 主题2:工作改善基本工具 kaizen 品管圈（qcc）及qc七大手法 工作研究范畴：动素分析及动作经济原则 主题3:工作改善四阶段讲解与演练 第一阶段-作业分

46、解 第二阶段-工作分析 第三阶段-创造对策 第四阶段-推动新方法 主题4：工作改善案例分析与情景演练 30 分钟 60 分钟 60分钟 30分钟 项 目 工作内容及职责 工作 关系 工作 教导 工作 改善 工作 安全 管人管事 1执行安全卫生规范 2指导和协调员工从事货物生产、加工活动 3与其它主管协调内部及部门间的业务活动 4 计划和制定工作排程，分配，和生产顺序 以满足生产目标 5检查材料，产品，设备缺陷或故障检测 6 遵守劳动和监测仪表及数据，和其他经营 指标，确保经营者遵守生产或加工标准 7设备操作或工作和安全程序进行员工培训 8 解说产品规格、说明工作蓝图及要求及公 司政策及流程 9

47、记录及管理员工出勤记录及状况 10 阅读和分析图表，工作订单，生产计划， 和其他的记录和报告 参考：美国劳工局网站 督导人员的工作内容(提醒) 161 主题 1 工作改善的重要性 162 主题 1: 工作改善的重要性 工作改善的核心思维 工作改善的中心课题 讨论： 何为工作改善？ 163 笔记栏 164 工作改善的核心思维 工作场所的工作，今日是最好的，也未必明日 是最好的。 不满足于现状，经常保持着疑问(问题意识) ， 不断寻求更好的方法，仍是企业继续发展 的原动力。 对自我的挑战，并落实工作上。 165 工作改善的中心课题 所谓jm (工作改善方法) 并不是思考新鲜大规模的创新。 而是祇要

48、在每日的工作中，发现浪费时间，材料、异样、部品（物品） 困难作业事项。 努力设法消除这些，就可能做到提高质量，节约费用，缩短时间。 并不是盲目瞎碰的方法来做。 而是要以科学的方法，就是进行工作细目分解、自问、展开的方法才是 最有效果的。 是督导人员进行工作场所的改善最合适的方法。 166 主题 2 工作改善基本工具 167 主题 2: 工作改善基本工具 kaizen 品管圈（qcc）及qc七大手法 工作研究范畴：动素分析及动作经济原则 168 提高生产力 input output 生产力= 由生产活动所获得的生产物 投入生产活动的各项资源 = 质量 人机料法环 生产力= op ip = 169

49、 man machine material method measure environment 我们每天所遇到的生产要素 5m1e 人 机 料 法 测量 环境 干毛巾也能挤出水来 170 浪费的定义 .是指在生产活动中不能给产品创造 价值的原素的总称 浪费= loss money 料工费、管销研 1.我这个工站，不良率所造成的质量成本有多少？ 2.我这个工站，所产生的成本占总成本多少(%)？ 171 现场管理中的7种浪费 生产过剩的浪费，产品在库 等待的浪费:机械观察,设备故障,人员等待 搬运的浪费:装卸,堆积,产品移动 作业的浪费:不必要的作业,使用不适合的工具 库存的浪费:不必要的移动,

50、空间,利息 动作的浪费:非创造价值的动作,找,走,拧螺栓 不良的浪费:材料的浪费,不良品的浪费,检查的浪费 库 存 是 罪 恶 之 源 172 工作改善遇到哪一些瓶颈 173 kaizen 1.日本企業成功的奧秘(know how) 2.日本企业独有的特性/文化/ 习惯 3.kaizen improve 4.kaizen = 持續不斷的改善 臺塑 ： 點點滴滴求合理。 豐田 ： 乾毛巾再擰出水來。 松下 ： 企業不斷求進步的動力。 174 确认及 定义问题 define 现状分析 measure 执行/衡量/ 追踪/控制 control 拟订解决 执行方案 improve 分析原因 analy

51、sis 阶段i阶段ii阶段iii阶段iv阶段v提升目标 下个目标 问题是什么? 这个问题对我 们企业的影响 是什么? 我们目前状况 如何? 这个问题是什 么样的结构? 这个问题最重 要的原因是什 么? 我们如何达成 目标? 我们如何得知 问题已获改善 ? 如何预防问题 再发生? 问题：就是 预期 与 实际 产生差异 175 qc story 概念图 1.找出问题， 决定问题 2.掌握现状， 制定改善目标 3.制定改善计划 4.分析主要原因 5.制订对策， 实施 8.残留的问题 7.标准化 6.确认效果 176 1.主题选定 2.活动计划拟订 3.现状把握 6.对策拟定 4.目标设定 5.解析

52、实施 d o 确认 check 处置 action 7.对策实施及检讨 10.检讨及改进 9.标准化 8.效果确认 计划 plan qcc 步骤 177 qc手法 qc简易七手法 1.甘特图 2.流程图 3.5w2h 4.愚巧法 5.雷达图 6.推移图 7.统计图 qc新七手法 1.关连图 2.系统图 3.kj法 4.矩阵图法 5.箭线图法 6.p.d.p.c法 7.矩阵数据解析法 qc旧七手法 1.特性要因图 2.柏拉图 3.查检表 4.层别法 5.散布图 6.管制图 7.直方图 178 qc手法的综合运用 為 何 粘 模 不 良 高 ？ 材料材料 設備設備 人員人員方法方法 多层鱼骨图分析

53、 柏拉图分析 0 200 400 600 800 1000 1200 機械手臂造成 門板刮傷 螺絲刮傷 馬達漏氣 其他 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 不良率(ppm) 累積影響度 经验与专业评估 team consensus 消去法 散布图/回归分析 doe或 regress analysis 要因筛选 (screening experiment) 树状、矩阵图分析 . . . . . . . . . . . . . . . . 可能的原因原因确认(三现主义)确认结果 收入不足每月5万元收入x 出租车费太高 每月平均1万元的车费 ，几乎天天搭出租车 v 餐费

54、的太多 每月平均6仟元的餐费x 买太多衣服 每月平均2万元的治 装费 v 买太多彩券 每月平均400元买彩券x 例子 人机料法环 征兆问题原因方法 179 工作研究的范畴 方法研究 1）方法、程序 2）材料 3）工具、设备 4）工作环境 设定工作标准 1）方法、程序 2）材料 3）工具、设备 4）工作环境 作业测定 决定作业 时间标准 制定 工作 标准 训练 操作 工人 工 艺 流 程 图 流 程 程 序 图 线 图 路 线 图 人 机 操 作 分 析 联 合 作 业 分 析 双 手 操 作 分 析 动 素 分 析 动 作 经 济 原 则 直 接 法 秒 表 法 工 作 抽 样 预 定 动 作

55、 时 间 标 准 法 标 准 资 料 合 成 法 程 序 研 究 动 作 分 析 操 作 分 析 180 181 动素分析 通过观察手、足动作和眼、头活动，把动作的顺序和方法与两手、眼的 活动联系起来详尽地进行分析，用动素记号记录和分类，找出动作顺序 和方法存在的问题，单手等待以及不合理动作、浪费的动作等问题并加 以改进的一种分析方法。 第三类为无效动素，共4种。 u18种动素可分为3类: 第一类为有效动素，共9种。 第二类为辅助动素，共5种。 动素分析 182 6 7 8 9 第一类：有效动素 拆卸 使用 放开 检查 伸手 握取 移物 定位 装配 1 2 3 4 5 寻找 发现 选择 思考

56、预置 10 11 12 13 14 第二类：辅助动素 动素分析 183 第三类：无效动素 此类动素不进行任何工作，是 一定要设法取消的动素 拿住 不可避免的延迟 可以避免的延迟 休息 此类动素不进行任何工作，是 一定要设法取消的动素。 动素分析 184 动作经济原则 1、动作经济原则概念: 通过对人体动作能力的研究而创立的一系列能最有效发挥人的能力、同 时使作业者疲劳最小、动作迅速、容易、有效的动作设计和改善原则。 为基尔布雷斯夫妇所创，经很多科学家完善，后由美国巴恩斯将其总结 为三大类，22条，后被归纳为3大类，10大基本原则。它适用于人的全 部作业，是动作改善的基本方向原则。 工具设备 原

57、则 场地布置 原则 肢体使用 原则 185 人环机、法 第一条原则：双手的动作应同时而对称 v用一只手：插完30只销子需30s v用双手：插完30只销子只需23s，节约时间29% 动作经济原则 186 第二条原则：人体动作应以尽量应用最低级而能得到满意结果为妥 级别运动枢纽人体运动部位 1指节手指 2手腕手指及手腕 3肘手指、手腕及小臂 4肩手指、手腕、小臂及大臂 5身体手指、手腕、小臂、大臂及肩 人体的动作等级表 电灯开关的设计 动作经济原则 187 第三条原则：尽可能利用物体的动能，曲线运动，弹道式运动 v 上下型挥动：最佳效果的效率为9.4%。动能未得到利用，为肌肉所制止。 v 圆弧型挥

58、动：后面挥上，前面打下，效率可达为20.2%，不易疲劳。 动作经济原则 188 第四条原则： 工具/物料应置于固定处所及工作者前面近处，依最佳工作顺序排列 动作经济原则 189 第五条原则：零件、物料应尽量利用其重量坠送至工作者前面近处 60cm60cm 20cm20cm 动作经济原则 190 第六条原则： 应有适当的照明设备，工作台及座椅式样和高度应使工作者保持 良好的姿势及坐立适宜 动作经济原则 191 动作经济原则 第七条原则：尽量解除手的工作，而以夹具或足踏工具代替 192 第八条原则：可能时应将两种或两种以上工具合并为一 动作经济原则 193 第九条原则： 手指分别工作时，各指负荷应

59、按其本能予以分配。手柄的设计应尽可能与手接触 面大；机器上的杠杆、手轮的位置应尽可能使工作者少变动其姿势。 右手左手 手指食指中指无名指小指食指中指无名指小指 能力顺序12463578 标准型德伏拉克型 英文打字键位置安排与各手指能力匹配： 大旋具与小旋具 动作经济原则 194 第十条原则：工具及物料应尽可能事前定位 电动扳手的放置： 195 动作经济原则 主题 3 工作改善四阶段讲解与演练 196 主题 3:工作改善四阶段讲解与演练 第一阶段-工作分解 第二阶段-工作分析 第三阶段-创造对策 第四阶段-推动新方法 结合qcc九大步骤 197 第一阶段-工作分解 1. 完全按照现行的工作方法，

60、将 工作的全部 细目记录下来 2. 工作分解是工作改善的第一步 3. 所谓工作分解，即将现行作业 的实际状况，正确地，完全地 加以记录，掌握其作业有关系 的所有事实。 198 1. 工作分解之目的是什么? v由于进行工作分解，可以掌握了解其各项作业细节，完整正确的 实际状况。 v由于进行工作分解，可以发现改善的必要点或浪费的动作。 v可以将每一个细目，按顺序地毫无遗漏地加以调查。 第一阶段-工作分解 199 2. 细目是什么? 工作中每个动作多可成为细目，例如，动作或检查、停滞（等候、延迟） 等都是细目。 v 下列种作业全部均成为细目的对象。 搬运作业搬运材料与箱子 机器作业铆钉 手工作业排列