建立HR绩效管理体系提升考评效率

1、建立HR绩效管理体系提升考评效率来源：AMT考评为什么又失败了，是考评目标不够明确吗？是考评项目不够量化吗？是经理和员匸沟通不够吗？也许这些都是你所要的答案，但这些答案足够吗？是我们真正需要的吗？为什么会导 致这些问题的 存在？恐怕这些又都是问题。这系列的问题不得不引发我们更深入的思考，究竟怎样做才能使绩效考评真正起到作用，真正成为企业经理管理的助推器而不是鸡肋。对此，我们必须思考，而且必须做出相应的改变，否则，我们真的要栽到考评上了！笔者观察，但凡绩效考评做得不够成功的企业，都没有套完善的绩效管理体系，所 谓绩效考评也只是赖以支撐门而的几张衣格而已，形式单，内容单调，有的甚至完全脱 离员工的

2、工作，在诸如敬业精神、工作态度之类的擦边球上刻意追求，完全背离绩效管理 的精神，为考评而考评。没有套完善的绩效管理体系才是问题的关键所在。如果没有建立套完善的绩效管理体系，你就不能准确获知员工的绩效目标，你就无 法督促你的经理去帮助员匸捉高绩效，更无法准确衡量员工的贡献，而最终的结果就只能 让绩效考评流于形式，局面片大好,人家都优秀，都应该得到晋升，获得加薪，这就是 当前操作手段所带来的后果。在人力资源管理中，绩效管理是核心，也是管理的中心和重心，切的人力资源管理 活动都离不开绩效，都是围绕绩效而开展而发展，这已经成为业界的共识。但是，怎么去把握这个重心，使之真正发挥功效，这才是我们最需要考虑

3、的问题。构建-套完整的绩效管理体系，我们必须从以下几个方面着手：一、理论学习阶段毕竟，对许多人来说，绩效管理还是个新事物，包括HR经理在内的管理层还没有完 全弄清楚其真实内涵，还有许多的困惑需要拥解，还要许多观念和方法需耍掌握，而快速 掌握理论、方法的最为行之有效的手段就是学习。学习的方式有很多，最经济的当然是读书，当前书店的书架上关于绩效管理的书籍也 有不少，其中不泛些名家之作，有的重理论，有的重实务，企业不妨花时间选择几本， 作为经理的必修课发给他们去读。读书的形式可以多样化，比如鼓励经理在企业刊物发农阅读感受，来可以使学到的 知识得到巩固，二来也可以普及人众，将绩效管理的理念传达给更多的

4、经理和员工，起到 软宣传的作用，还比如，由HR部门组织有关绩效管理的企业内部研讨会，经理们抽汕专门 的时间坐下来交流分宇，使知识得到升华，共同碰撞出适合企业发展的绩效管理方案，也 许在多次的交流与研讨中，你的绩效管理体系就真的“头脑风暴”出来了呢！另外，作为个重要内容，企业有必耍派经理层出去参加咨询公诃组织的绩效管理专 家主持的绩效管理研讨会，以快速捉高他们对绩效管理的认知。这里，不光是HR经理，整 天忙于业务的经理也应该在工作空闲时间抽身参加下，甚至包括企业老总，毕竟绩效管 理企业管理层集体的“事业”，而不是HR经理个人的单打独斗。二. 内部培训阶段在几轮理论学习下来，经理层基本都掌握了绩效

5、管理的理论.方法和技巧，经理们已经可担当企业内部绩效管理的专家了，但是只是经理成为专家还不够，经理们还要帮助员匚去认识绩效管理，帮助他们成为专家，因为绩效管理是由经理和员匸共同完成的事情， 不是经理的方情愿。所以，在理论学习结束之后，企业应该督促个业务经理对自己的部属员匸进行宣贯彻, 让员工真正认识绩效管理的真实面目，消除那些存于他们心中的疑虑，让员工参与其中， 激发他们自我绩效管理的热情，这样才能在以后的实施和执行中获得他们最人的支持和参 与，实施才会更顺利。三、职位分析阶段职位分析是绩效管理实施的基础。职位说明书看似游离于绩效管理之外，实则不然。绩效管理中，绩效目标的设定，绩 效档案的记录

6、，绩效沟通的持续不断进行，以及绩效考评，这些都离不开员工的职位，时 刻都要以职位说明书作为依据。所以，在没有对职位进行准确分析之前，你先不耍急着去实施你的绩效管理方案，那 样会适得其反。四. 流程设计阶段职位分析结束之后，我们就可以正式着手设计绩效管理的流程了。设计绩效管理流程的重要性在于它能帮助我们有计划地实施我们的方案，使切绩效 管理活动都在控制范围内，不会岀现偏离。通常，一个有效的绩效管理流程应该包括一下几个部分：1、设定绩效目标目标是绩效管理的标的，绩效管理的活动都依赖于目标的落实。所以，在开始，经 理就应该和员I:共同设定个共识的绩效目标，为绩效管理做最充分的准备。2、业绩辅导目标设

7、定之后，经理的职贵就更加地明确：辅导。经理应在员工实现目标的过程中不 断与之沟通，尽其所能地与员工保持密切联系，不断为员匚资源支持，为之清除前进道路 上的障碍，切为目标的实现而工作。3、记录员工的业绩档案没有意外是绩效管理的个重要的原则。这里的“没有意外”是指在年终绩效考评当 中，经理和员匸对绩效考评的结果不会盘外，切都在意料之中，员匸不会因绩效考评的 结果和经理争论，无争论正是绩效管理所倡导和追求的。为了不出现意外，经理就必须在日常的工作多加观察，并做必耍的记录，形成员工的 绩效档案，为以后的绩效考评准备更加充足的材料。4、绩效考评绩效考评是绩效管理的必经阶段，绩效管理的目的不是为了考评，但

8、考评的目的是为 了使绩效管理更加优秀，通过考评发现问题，并改进问题，使绩效考评成为经理和员工共 同的机会。5、绩效管理体系的诊断和提高没有绝对完美的绩效管理体系，任何企业的绩效管理都需要不断地完善。所以，在考 评结束之后，企业应组织有效的诊断，从而发现问题并解决问题，使企业的绩效管理体系在下个循环当中发挥更大作用。五、角色定位阶段流程是由人来执行的，只明确流程不明确贵任人显然还不够，接下来的匸作就是角色 定位了 通常，一个企业有四个层面的角色：1、企业老总：绩效管理体系是否能够获得成功，老总是VIP.企业老总当然是全面负 责，业界给老总的定位是支持和推动。首先在态度上要支持，然后在行动上对绩效

9、管理体 系的开展进行推动，促进绩效管理不断向深入发展。2、HR经理：HR经理就是那个经常被冤枉的人，通常，企业寄全部希望于HR经理身上, 千斤重担都让HR经理肩挑，现在看来，这显然不现实。作为HR经理，他的角色定位应该是咨询师，是绩效管理的绝对专家，为企业绩效管理 体系的建设提供方案支持，捉供工具，捉供各种问题的咨询。3、直线经理：庖线经理是绩效管理实施的中坚，因为再好的方案也得经过他们有力的 执行才能产生效果，所以他们的角色定位应该是执行，当然在绩效管理体系的诊断中，他 们也是当然的“议案”捉交人。4、员L：员工是绩效管理的终端，业界给员工的定位是绩效的主人，他们是绩效的拥 有者，拥有并产生绩效。六、考评结果的使用考评结果除了用来帮助员工捉高业绩之