Q公司人力资源管理咨询项目

1、Q 公司人力资源管理咨询项目 Q 公司人力资源治理咨询项目 关键词：制造行业、职位治理、薪酬治理、绩效治理、国有企业 1、客户差不多情形 Q 公司是国内知名的摩托车制造企业，且在改革开放初期引进日 本技术一直引领着中国摩托车的进展，公司拥有国家级企业技术中 心，在摩托车发动机动力、 整车制造及其他动力部品等方面有强大的 自主研发能力。同时，公司凭借技术、制造优势，在汽车部件、船艇 动力部件等产业上也取得优异成绩， 现已成为国内外闻名汽车公司供 应商。 2、提出咨询项目的缘故和期望达到的目标 随着市场竞争的加剧，专门是国外同行和国内民营企业在市场占 有率的提升， Q 公司面临着市场份额缩小的压力

2、， 加之多年国有企业 治理体制的弊端， 职员的主动性和制造性不足、 机构雍肿、人浮于事、 成本难以操纵、企业缺乏活力等咨询题凸显出来。 公司认识到只有从提升人力资源治理动身，才能真正提升企业竞 争力，面对市场的挑战。 在如此的背景下公司决定启动人力资源治理 咨询项目，以通过提升企业整体人力资源治理水平来促进经营效益的 增长。 通过前期调研和诊断，发觉客户在组织、职位、薪酬、绩效治理 体系中要紧存在以下咨询题： 1、组织及管控现状及咨询题 从集团层面上看，部门之间缺乏横向的治理和沟通，部门间的和 谐存在咨询题； 从集团职能部门和子公司的层面上，管控力度不足 ,有部分职能部 门和子公司的业务关系没

3、有理顺； 从纵向上，权益下放不够，治理层级较多，信息传递过程较慢； Q 公司差不多初步建立了财务管控模式，集团向其子公司派驻了 财务总监，在人员、资金、信息三方面进行治理，并通过预算及每月 经济运行分析的方式对财务进行管控； 在人力资源管控方面， Q 公司在绩效治理、培训、聘请等方面都 有较为明确的权益划分，然而职位层级和薪酬体系方面仍较为纷乱。 2、薪酬治理现状及咨询题 缺乏与战略目标相匹配的系统的、动态的薪酬鼓舞体系； 薪酬体系没有基于职位价值而设定，而是以行政级不来作为参照 标准进行发放； 薪酬结构不尽合理，其中变动收入比例较大，某些岗位甚至达到 了 100%。如此的薪酬结构在专门情形下

4、尽管能够降低企业经营成本， 然而会给职员造成不安全感和不稳固感，不利于职员的保留和鼓舞； 薪酬内部分配不公平，如集团总部与子公司同样岗位薪酬差异较 大。 3、绩效治理现状及咨询题 尚未建立统一的绩效治理平台，总部、及子公司的绩效考核方式 完全不同； 绩效考核指标落实不完全，企业已将关键指标进行层层分解，并 落实到各个部门， 然而指标没有传递到基层职员， 导致在企业日常治 理中，工作随意性较大，对基层职员的考核标准不明确； 目前的绩效考核偏重按职能部门进行的纵向考核，没有按流程的 横向考核， 忽视了各部门考核指标横向关联， 使得各部门在协作中扯 皮现象严峻，研发和销售等要紧业务流程不畅； 绩效考

5、核过程治理不完善，绩效打算的制定上下之间缺乏充分的 沟通，对绩效过程治理重视不够，绩效执行过程中的沟通、监督和指 导有待加大， 对评判结果缺乏沟通与反馈， 对职员下一步绩效的改进 缺乏指导； 现行的绩效考核结果过于形式化，仅与绩效工资的核发有关且鼓 舞力度太小，没有充分应用于人力资源治理的其他许多领域例如调整 薪酬级不，培训，职位晋升等，企业职员没有归属感，但这些方面往 往是企业职员所关注的。 针对 Q 公司的行业背景和企业特点，我们利用客户资料研读、行 业资料分析、各层级访谈、调研咨询卷、客户讨论等方式对Q 公司 的职位体系、薪酬治理体系、 绩效治理体系等人力资源治理现状进行 了调研分析，针

6、对 Q 公司存在的咨询题提出系统的解决思路。 1、组织职位体系 岗位体系作为企业权责体系的重要组成部份，关系到组织运行效 率，是薪酬体系和绩效治理体系的基础。 在此次咨询项目的岗位体系 梳理，力图使公司岗位设置更加合理，岗位名称更加规范，岗位体系 与职员进展、 薪酬鼓舞和绩效考核之间能相得益彰。 同时针对公司存 在的咨询题，在组织职位体系梳理和建设时专门提出两个关键点： 为解决职员职业进展通道、薪酬鼓舞性咨询题，专门提出建立进 展型岗位体系； 在进行岗位价值评估时，着重体现总部有关部门的管控地位，理 清总部和子公司之间的关系， 建立符合企业战略定位和人力资源政策 的职位价值体系。 2、薪酬治理

7、体系 此次咨询的重点在于建立一个符合现代人力资源治理理念的薪酬 机制，那个地点的薪酬是指职员年度现金收入，而不包含福利。在薪 酬治理体系设计时要紧有以下三个关键点： 明确企业薪酬策略，进行体系搭建，形成便于贯彻公司战略意图、 便于管控的薪酬体系； 建立能够区分出岗位价值的不同的薪酬体系，改变以行政等级论 英雄的付薪观念； 建立能够体现职员的能力和业绩的薪酬体系， 改变 以资历和身份论长短的付薪观念； 打开职员的职业和薪酬进展通道，使职员相伴着公司的成长，具 有无限的进展空间。 3、绩效治理体系 此次咨询的重点在于建立一个符合现代人力资源治理理念的绩效 治理体系， 即战略绩效治理和全面绩效治理。

8、 在进行绩效治理体系设 计时要紧有以下三个关键点： 通过企业战略目标的分解、以及横向各部门业务流程为依据，建 立公司总部各部门的绩效指标以及子公司的绩效指标； 建立绩效治理制度，明确绩效治理流程，按照职位特点明确考核 周期、考核内容等，为绩效治理体系实施提供制度保证； 通过培训、沟通等建立全面绩效治理理念，强化职员绩效打算、 绩效沟通意识。 此次咨询项目要紧涉及以下内容 。 1、组织职位体系 对 Q 公司部门职能进行梳理，明确各部门职能，关于有管控职能 的部门，明确总部与子公司有关部门的职能、权力划分界线； 对总部以及子公司各部门岗位设置进行梳理，在进行岗位设置时 遵循以下原则：治理层级尽量减

9、少、治理幅度适中的原则、岗位名称 规范和人性化原则、 职责权限的战略导向性、 灵活性、责权对等原则、 岗位数量合理性原则； 进行职位分析、职位讲明书撰写培训，指导公司总部及子公司各 部门讨论、完成职位讲明书，形成公司职位讲明书汇编； 由于 Q 公司职位数量较多，因此选用两步走的方式进行职位价值 评估，第一是标杆岗位价值评估，选取 100 个标杆岗位，利用太和顾 咨询职位价值评估工具进行评估， 形成标杆岗位价值矩阵； 然后关于 剩余职位由各部门部长按照标杆岗位进行插值， 通过多轮汇总、讨论、 调整，最终形成 Q 公司全职位等级矩阵； 针对职员缺少进展通道的咨询题，专门设计进展性岗位。功能型 岗位

10、是从履行组织职能的角度来讲的， 是针对工作本身的岗位， 即我 们通常所讲的岗位，体现对事的治理，按照 “因事设岗 ”的原则进行。 进展型岗位是从职员进展通道的角度来讲的， 体现的是职员鼓舞性和 以人为本的治理思想， 是对人的治理。 进展型岗位按照不同序列的功 能型岗位，设置不同名称、 不同层级的岗位，以对职员的不同能力和 工作业绩做出区分。 2、薪酬治理体系 对 Q 公司薪酬现状进行分析，明确公司薪酬体系存在的咨询题； 明确企业薪酬策略，按照企业薪酬策略进行薪酬水平、薪酬结构、 福利津贴等标准设计，规范 Q 公司职位薪酬体系标准； 撰写 Q 公司薪酬治理手册，明确薪酬治理流程、薪酬构成、薪酬

11、运算和发放、薪酬调整等； 专门建立进展型职位对应薪酬等级，打开职员职业和薪酬进展通 道。 3、绩效治理体系 进行自上而下的战略目标分解，建立各部门绩效指标库，作为公 司绩效考核可选取指标参考； 完成总部和子公司部门部长及以上职位绩效目标确认表共计 50 余 份； 通过培训、讨论等方式指导各部门负责人建立本部门所有岗位的 绩效考核指标，形成公司目标确认表汇总（约 2000 个岗位），初步 为 Q 公司搭建起从上到下的绩效考核体系 1、 Q 公司岗位序列分类表 在对 Q 公司的岗位进行充分的调研和梳理以后，太和顾咨询按照 岗位性质和治理要求对全岗位进行了序列划分， 共划分为 5 个一级序 列和 1

12、2 个二级序列。在岗位序列划分的基础上，针对各岗位群体特 点进行了薪酬和绩效治理体系设计， 实现岗位精细化治理， 达成鼓舞 目的。此外岗位序列的划分也能够关心 Q 公司建立起有针对性的培 训体系和职员进展通道。 2、Q 公司进展型岗位体系治理方法 在职位梳理的过程中，针对 Q 公司职员进展通道匮乏的咨询题， 太和顾咨询专门提出区分功能型岗位和进展型岗位，对职能治理类、 销售类、 技术类和技工类岗位建立起进展型岗位通道， 并建立进展型 岗位对应的薪酬等级， 打通职员的薪酬进展通道， 完全改变人为增加 治理岗位设置、众人挤治理独木桥的现象。 在方案设计完成后，项目组制定了 Q 公司咨询方案实施策略 分不对实施可能存在的困难， 薪酬方案实施步骤及注意事项， 绩效方 案实施步骤及注意事项进行了详细的讲明。 此