酒店成功管理12大定律

1、酒店成功管理 12 大定律定律一、管理者的职责是让服务员“被迫勤奋” 在普通企业，勤奋是一种值得赞美的品德， 在优秀企业， 勤奋是一种自然而 然的习惯。服务员最初是“被迫勤奋” ，后来是习惯性勤奋。大多数服务员只是普通人， 早晨想多睡一会懒觉， 中午想喝上两口， 晚上想 上网聊聊天，时间就是这样荒废了。优秀管理者决不会让服务员 “君命有所不受”。 他们让服务员“早请示，晚报告” 。即使服务员偷懒，也只能偷懒一天的懒，即 使服务员犯错， 也只能犯一次错误。 严格的汇报体制和监督体制， 让服务员觉得 “虽然人不在身边，但管理的法眼却无处不在” 。定律二、管理者的职责是让服务员“被迫成功”优秀酒店并

2、非高手满营， 管理者能够化腐朽为神奇， 让平凡者 “被迫成功”。 优秀企业严格的招聘标准即使不一定能招来高手， 但决不会招笨蛋。 新手通过培 训如果不能独立工作， 就要做老服务员的 “助理员”，把新手放在一个团队里 “看 管”起来，不让他有犯错误的机会。 等到新手练成老手了， 这时好习惯已经养成， 老服务员的经验已经学到手， 想犯错误都难了。 即使一时心血来潮做点出格的事， 监控系统马上就会发现。优秀企业基本都有一套“纸上作业”系统，白纸黑字把 每天的事记得一清二楚，所以想耍点小把戏并不容易。在优秀成功者的领导下， 你想犯点错误可能会没有机会， 你想偷懒可能没有 机会。最后，不想成功都难。定律

3、三、管理者的职责是“让平凡的人作出不平凡的业绩” 成功的管理者并不准备招聘一批高手或精英。因为他们知道，在普通岗位， 高手或精英只有两条路， 一条就是内部升职， 否则就会走被对手挖走的第二条路。 真正稳定的服务人员是资质平凡的普通人。好的管理就让这些人出业绩。管理就是要通过制度建设和有效监管， 让那些“免不了自私自利” 的人找不 到犯错误的机会，从而成为结果意义上的“道德模范” 。优秀管理者决不让服务员“摸着石头过河” ，因为那样的话，很多服务员一 定“掉到河里”。他们会通过培训、标准化、模式化、流程化等手段，给普通服 务员一个平台，让他们做出超出其能力之上的成绩。定律四、很多管理者都是“劳模

4、从政” ，但要防止“劳模从政后遗症” 很多服务员之所以被提拔为管理者， 不是因为有杰出的管理能力， 而是因为 有杰出的成绩。 做服务员时自己干出成绩就行， 而管理者要指导别人干出成绩才 行。劳模从政后遗症就是管理者有过多的服务员情结， 总是把自己当作 “大服务 员”，每当遇到没有领会自己意图的服务员，心里就发急，就想把服务员撇在一 边自己干 , 而仅仅把服务员当作帮手，这是不对的。定律五、对优秀的人，管理者就是信任，对普通的人，信任就是管理 对那些关于自律而能力突出的人， 管理就是只给他们边界， 让他们尽情挥洒。 边界越大，心情发挥的空间就越大，就越有超乎意料之外的结果。对普通人，管 理就是把

5、他们的行为约束在酒店可以接受的边界之内， 让他们的行为符合酒店规 范，所以管理者要善于放权和约束。定律六、人性管理不是送人情，最大的人性是让对方成功 人性管理不是惯着对方， 并把对方惯出一身坏毛病。 最大的人性是逼着对方 成功。因此，在处罚员工时决不手软，应告诉对方：在处罚时，我怀着一颗善良 的心。或许，当时对方会怨恨你，但过不了多久就会感激你。 10 年后，对方或 许还忘不了你。如果你不信的话， 回忆一下你的学生时代， 让你念念不忘的， 多数是那些严 厉的老师。定律七、没有被发现的问题是最重要的问题找到了问题， 通常也就找到了答案。 关键点是：你找到的问题是真正的问题 吗？比如，当新思路推广

6、失败，总结的问题也许是“新思路不符合消费者的需要” 这可能是一个假问题。 真正的问题也许是 “新思路还没有实施之前就遭遇管理层 的否决”。所以，那些隐蔽的问题被挖掘出来才能体现一个管理者的正值正能力。定律八、承认问题需要勇气，解决问题需要智慧。 发现问题并不难，可是，问题的背后是责任和能力，因此，承认问题就变的 困难了。有了问题而不承认问题，那就是最大的问题。发现问题时， 人们的第一反映是掩盖问题而不是解决问题。 人们总是倾向于 自己解决问题而不是公开问题。此时，或许问题正在变的恶化。是否敢于承认问题， 是对自己信心的真正考验。 正因为大多数人缺乏承认问 题的勇气，才会不断发生下列现象： 当一

7、名管理者调离时， 问题才得以完全暴露。定律九、处理问题要“先急救，再追责”经常出现阶这样的现象：问题已经很严重了，但却没有部门或个人出面解决。因为大家都在想：谁出面就意味着默认自己是问题的责任人， 为了回避责任，最 好的办法就是“不出头”。有些部门处理问题是先找责任人，谁出问题就谁负责解决。由于有些问题不 容易找到责任人，或者一个问题有多名责任人。于是，找责任人的过程更加加速 了问题的恶化。定律十、团队是成员之间融合升华发生化学反应生成的新物质。如果你的团队成员之间没有分工与合作， 都只是单作战，哪怕他们个个绝顶 优秀，他们也不是一个优秀的团队。一下真正的团队，必须是每个人“有求于”其他人，并

8、且能“贡献于”他人。 也就是说团队成员“要有配合”，并且“谁也离不开谁”。团队的组合是形成化学 反应而不是物理反应。6名主攻手组成的排球队不是团队，11名前锋组成的足球 队也不是团队，当然，一群单兵作战的员工组成的队伍也不是团队。团队并非人的简单聚合，一个有效的团队必须具备四大要素： 共同目标（团 队目标优先于个人目标，个人目标有助团队目标的实现），组织认同（心理上认 识团队，行动上服从团队）、有效组织（互相分工协作）、团队首脑（让团队诚服） 四大要素。这样的团队才能实现“ 1+12的效果，而团队的目标恰恰就是实现“整体大于个体之和”。定律一、实现“一个诸葛亮领导三个臭皮匠胜过四个诸葛亮”一个臭皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠，这就是兵熊熊一个，将熊熊 一窝。我们管理者因该是一个诸葛亮领导三个臭皮匠胜过四个诸葛亮。团队组织结构只有符合下列条件才能实现价值倍增：第一，有分工；