人力资源合作伙伴

1、人力资源业务合作伙伴(HRBP)HR新角色一、HRBP简介HRBP实际上就是企业派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管 理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力 培养等方而的工作。其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策 体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资 源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能 力。要做好HRBP,需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独 特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的 价值模块中，这样才能真正发挥和实现HRBP的重要作用。二、HRBP定位及作用模式HRBP是伴随着人力资源部

2、门职能分化和升级而出现的，与HRBP相伴随而生的还有人力资源共享中心(HR shared service center, HRSSC)、人力资源专家(Human Resources Specialist, HRS),其中，人力资源专家是由公司内部在员工安置、员工发展、薪酬、组织绩效、员工关 系和组织关系方而等方而的专家组成，主要针对以上方而提出专业性 的建议和设计有效的解决方案，为公司变革服务。人力资源共享中心 则是指在招聘、薪酬福利、差旅费用报销、工资发放等基础工作方而 为公司提供全方位统一服务。图是IBM公司内部的HRBP与 共享 中心、人力资源专家三者之间的关系：HR. 与人力资源共享中

3、心、人力资源专家HRBP1中可以看出， 从图是 人力资，其中HRBP共同组成了现代人力资源管理的“三驾马车”各 个职能领域，又了他们既熟悉HR源内部与业务经理沟通的桥梁，协 助业务经理解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，同 时也能利用其自身更好的使用人力资源管理制度和工具管理员工，专 业素养来发现业务单元中存在的种种问题，从而提出并整理的HR来 更好的解决问题（或领域专家）岀发现的问题交付给人力资源专家和 设计更加合理的工作流程。HRBP架构之后，明确这一角色相适应的 HR在设置了与HRBP必须承担以HRBP木身的定位和职能就成为发 挥其最大功效的关键。研HR （视角出发参与业务部

4、门管理工作；2） 与2下职能：（）从HR支持组（人力资源共享中心）合作，给HR发 组（人力资源专家）和）向人力资源专家和人力资源共享中心反（3 出有效地HR解决方案；）协调员工关系，4 （进程的实施有效性；HR 项目和HR政策、HR馈.调查培训需求；（5）制订并执行业务部门HR年度工作计划；（6）运 作适应所在业务部门的HR战略和执行方案；（7）参与所在业务部门 的领导力发展和人才发展通道建设；（8）支持企业文化变革并参与变 革行动；（9）建立所在业务部门的人力资源管理体系。总体来说，HRBP就是要做好人力资源部与业务部门之间的沟通桥 梁，帮助业务部门设定人力资源的工作目标和计划，并树立起对业

5、务 部门的内部客户服务意识，为他们提供专业的人力资源解决方案。主 要关注于提供人事管理的咨询来支持业务部门的战略，他们的行为模 式是关键的成功要素。HRBP的行为模式及工作流程（见图2、图3）：.三、组织架构（一）而向客户的HR架构所谓而向客户的HR架构，是把人力资源部设计为两个部分：一部 分是面对业务部门的HR客户经理，即HRBP,他们直接进驻到业务 部门开展HR工作；另一部分为支援HRBP的支持组，他们的职责包 括H常的薪酬福利操作、招聘渠道建设以及公司级培训项目支援等。 由于支持组己经解决了大部分事务性的工作，HRBP可以专注于为业 务部门提供“一站式”的人力资源解决方案服务。而向客户的

6、HR架构有两种操作模式：一种可以称之为“事业部型”， 即HRBP不隶属于人力资源部而是归所在业务部门管辖，人力资源部 只负责对HRBP进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。另一 种则是“HR代表型”，即HRBP是由人力资源部派驻到各业务单元的， 其考核关系隶属于人力资源部，HRBP在业务上帮助业务经理进行相 应的HR工作，但是其考核关系、晋升/调动关系、领导关系等则由集 团人力资源部统一管理。需要指出的是，以上两种模式各有优劣：在事业部模式下，HRBP 跟业务部门的联系更为紧密，更能深入理解业务部门的需求，但由于 缺乏人力资源部的有力支持，HRBP很容易成为业务部门的一名专职 HR,因为除

7、了战略管理和专业服务的职能外，一般事务性的工作也 需要他来操作；而在HR代表型模式下，由于HRBP隶属于人力资源 部，他可能在融入业务部门上存在一定的困难，HRBP可能会被业务 部门认为是集团人力资源部派驻到本部门进行监视管理的人员而遭 到排斥，无法正常的开展工作。（二）平衡发展式的HR架构在而向客户的HR架构下，HRBP容易陷入琐碎的日常事务而无法自 拔，他们与人力资源共享中心之间的职责区分也不够明确。针对这些 缺陷，有公司尝试把人力资源部分为三个部分：在HRBP组和人力资 源共享中心之外，增设了 HR研发组。前两部分基本与面向客户的HR 架构相同，而HR研发组则主要负责HR最新工具的研发、

8、最新HR市 场信息报告的整理，并为HRBP组提交给业务部门领导的政策报告提 供全方位的技术支持。这样一种全新的架构被称为平衡发展式的HR 架构。四、HRBP的能力素质要求1. 战略贡献。（1）变革领导：要具备可以去激励并推动组织中的成 员成为变革中的一员的能力；（2）要有能力在木组织以及其他组织内 发现关联以及相互关系，并找到关键人物；（3）客户服务导向：集中 关注和发现客户的需求，并尽力满足客户需求。2. 专业信用。（1）战略思考：将自身的业务和所处环境结合起来, 发现突出的成功因素的能力；（2）构建人力资源架构和管理体系：理 解人和组织是企业长期成功的关键因素，并将其转化为当前发展形势 下

9、的人力、程序和系统；（3）专业技能：了解人力资源管理领域的专 业知识，将其变得可视化并且不断扩充知识。3. 人力资源部门领导力。（2）作用和影响：洞察他人及他们的兴） 主2 （趣点，说服并影响他人，从而在某个观点或目标上给予支持; 动性：发现问题、找到机遇和可能，并采取行动。4. 个人信誉。（2）成就驱动力：为达到极为出色的表现，并超越绩 效标准；（2）探究型驱动力：有天生的好奇心以及想要去了解其他人 和当前事物的渴望；（3）勇气和正直：勇于说岀自己认为正确的事情。五、案例研究在微软亚太研发（ATC）集团的HR部门中，有专门为ATC服务的 人员HRBP （HR Business Partner

10、,即人力资源业务伙伴），其作用是充当ATC研发业务部门与整个HR体系的中间界而。HRBP对ATC 各个部门的业务必须非常了解，包括各部门的短期目标、中长期战略、 优先的业务、在人员方而的挑战等问题，他们都必须掌握。每一位 HRBP都很擅长辅导下属，常常深入细致地解答他们工作中的各种难 题，以至员工们都不认为她是来自HR部门，而是一个善于倾听的朋 友。而华为公司在人力资源管理方面的一个独特之处就是设立了人力 资源管理委员会（HRMC）、人力资源管理部和干部部（处）三个职能 机构，并对这三者的职责进行了明确的分工。人力资源管理委员会（HRMC）相当于人力资源专家，其职责是从宏观角度来进行思考， 负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持; 同时对人力资源领域的战略问题向董事会提供建议，以支撐公司的增 长和战略。人力资源管理部相当于人力资源共享中心。其职责有九个 方而，是人力资源管理的六大模块的细化。而干部部（处）是人力资. 源管理部的下属执行机构，相当于HRBP,负责将人力资源管理部制 定的制度的进行细化，在公司的统一框架内，把各项政策、制度转化 为与木部门业务特点紧密结合的，具有可操作性的政策和制度。华为 公司的人力资源管理部门的这种划