策略领导及企业转型案例分析

1、策略领导及企业转型案例分析摘要：随着经济全球化的发展，市场竞争在全球的各行各业都如火如荼的进行着。耐克公司为适应目前的市场环境，进行了一系列的收购。在收购之后如何归纳一套现实的战略转型及企业领导的方法，成为耐克目前面临的主要问题。本文通过剖析耐克的现有的企业战略方案，并对其内部环境及外部环境的影响进行具体分析，结合耐克自身的优势资源，分析面临的变革障碍，找出差距及解决方法，从而总结出一套全新的适用于企业生存于市场的企业转型及领导策略。关键词：耐克、全球化、组织变革管理、变革障碍、变革风险报告目的：根据现有的耐克案例，分析其内部及外部环境，结合自身资源，分析得出目前的变革阻力，以及所面临的风险。

2、运用所学策略领导及企业转型的理论知识，帮助耐克找到合适的变革方法及方式，顺利完成此次变革，从而实现企业价值。目录：一、耐克公司的现状及面临的挑战11、耐克公司现状12、耐克公司愿景及使命13、公司目前面临的挑战14、分析目前企业的外部环境1（2）、经济因素（e）2（3）、社会因素（s）2（4）、技术因素（t）2（5）、环境因素（e）2（6）、法律因素（l）25、分析目前企业的内部环境26、战略选择3二、组织变革的必要性41、主要因素对组织变革影响的鉴定42、变革后对耐克的有利机会43、实现上述机会所必要的关键因素5三、本次组织变革的障碍51、耐克所面临的策略风险主要有：52、战略执行风险主要有

3、：6四、耐克为本次变革所做的准备工作61、根据上述对耐克公司本次变革策略风险的分析，现分别从该风险在行业重要程度、耐克的准备情况两方面进行评分，四个方面的表现及评估如下：62、通过上述对耐克公司本次变革的战略执行风险分析，现分别从该风险在行业重要程度、耐克的准备情况两方面进行评分，四个方面的表现及评估如下：7五、组织变革成功的关键因素-组织政治的重要性71、组织文化72、组织政治7六、推行变革管理的建议及评估81、根据上述第四标题的分析，对耐克本次变革提出以下建议：82、建立实行有效地监控标准93、结论9参考文献：10一、耐克公司的现状及面临的挑战1、耐克公司现状总部位于美国俄勒冈州beave

4、rton的耐克公司是全球著名的体育用品销售商，该公司成立于1972年，并于1978年进军全球市场。耐克的发展模式以及成长速度曾给整个体育用品行业产生不小的震动。目前耐克公司设计生产的体育产品包括服装、鞋类及运动器材等等。主要市场集中在美洲、欧洲、亚太地区及其他地区，主要竞争对手包括阿迪达斯、锐步等等。最近公司为了发展需要进行了一系列的收购工作，需要对公司内部进行整合。公司志在未来5年左右成为体育用品销售市场的龙头企业，即目前现有的基础行，希望在销售额及市场份额两部分都有新的提升。2、耐克公司愿景及使命公司愿景：将灵感和创新带给世界上的每一位运动员公司使命：成为世界运动鞋和运动服装最大的销售商。

5、公司致力于通过先发制人的项目领导消费者，将我们的关心回报给耐克世界家族、我们的队友、我们的消费者和那些提供服务给耐克的人们。3、公司目前面临的挑战耐克目前面临的主要挑战是全球化市场越来越广泛和深入，导致整个公司的管理幅度过大。虽然目前公司盈利状况良好，但是管理幅度过大导致的管理漏洞却不时出现。商业道德谴责，法律诉讼及支付给运动员的高额代言费等等，都是困扰耐克的因素。另外，由于耐克公司其产品生产方式多数为oem加工，各供应商今年来主要原材料价格逐步上升，加之世界范围内人工成本的增长，其供应商的供货价格势必持续上升。源头的成本增加将导致公司要面临压缩利润空间的压力。目前耐克公司所面对的主要消费者是

6、青少年群体，但是人们生活方式及观念正在不断改变，可预见到的是3050岁的群体会逐渐成为目标消费者。new blance针对中老年的产品理念得到成功，就是一个很好的例子。这一年龄段的消费者，年轻时深受耐克风潮的影响，而今又有能力购买高端产品，但是对自身需要认识明确，不会盲目跟风，会购买符合自己要求的产品。由此可见到新一利润的增长点。由此可见，耐克现有产品同消费群体需求的变化也是对耐克的新一挑战。4、分析目前企业的外部环境 （1）、政治因素（p） 当前市场正处于全球化扩张阶段，各个发展中国家都支持及鼓励类似耐克的大型企业到本国销售。但同时也有一些国家的市场在进行调控，以求保证自己本国企业的利益。而

7、世界范围内的政治动荡也可能威胁到某些市场的稳定。（2）、经济因素（e） 全球市场在经历了经济危机的低迷后，现正逐渐复苏。但是高的通货膨胀率及失业率仍影响了消费者的购买能力。加之国际经济市场的萧条，汇率及利率的波动等，都在不断威胁着耐克公司的市场环境。（3）、社会因素（s） 耐克在全球化扩张时，世界各地的消费习惯也在发生着改变，而且客户越来越明确自己的需求是什么。只有以客户需要为导向，才能使产品适应市场，从而实现企业受益。（4）、技术因素（t） 从1873年球鞋的出现至今，技术一直在不断进步中，行业中其他企业也都在不停地进行研发。新技术的出现有可能会改变行业现状及消费者的认知。“空气服装动力学”

8、、“swift suit”、“180空气减震系统”等等新技术的影响显而易见，今后技术进步将是行业的新方向。（5）、环境因素（e） 在行业大力扩张时，越来越意识到环境的重要性，整个行业目前正尝试运用新技术以求达到环保目的。可再生资源的运用，生产环节的低碳方式等等都会影响到企业的发展。（6）、法律因素（l）国际市场对运动产品有诸多限制，北美贸易协定及关贸总协定给国际贸易设立了更好准入机制，同时也增加的对于倾销及反倾销的限制。在国际化发展时应在事前考虑这些因素，不同国家的法律制约给企业带来机遇的同时也带来了挑战。除上述外部环境的客观条件外，整个运动产品行业目前正处于成熟期，整体市场规模较大，但增长率

9、较低。行业进入壁垒较低，整体竞争强度较强。在此阶段如何尽力保持客户的忠诚度，延长行业成熟期的时间，维持企业获利能力，是这一时期企业应思考的问题。5、分析目前企业的内部环境纵观耐克全球市场，基本实行产品差异化的销售策略，主要产品可以分为运动鞋、运动服饰、运动配件及器械三大类。运动鞋属于较强的金牛产品，市场趋于成熟，增长率不高，但市场占有率比较高，持续获利能力较强且较为稳定。因为目前运动鞋市场刚刚开始饱和，而耐克在运动鞋市场上已取得了支配地位，在今后的发展中，耐克公司应积极以新技术开发新的运动鞋产品，以维持现有市场份额；同时可进一步进行市场细分，以分摊现存市场增长率或延缓其下降速度。耐克公司的运动

10、服饰处于明星产品与金牛产品之间，市场占有率相对较高，而市场增长前景不是很乐观，可以维持目前的生产和销售状况，也可以退出该业务，开发出新的市场。而运动配件及器械属于明星产品，可以考虑进一步开发，是公司待开发的新的利润增长点。 耐克公司自成立以来，以大踏步的速度逐步超越各个竞争对手，主要是依赖其卓越的产品研发系统、市场营销的专业技能、强烈的社会责任感、优秀的管理风格以及良好的财政制度。这些优势逐步产生的过程中，已经对运动产品行业产生了不小的震动。企业应该抓住这一机会继续大力发展优势。 耐克由于主要精力都放在新产品的源头研发部分，其生产一直是弱项，在把成品订单交给供应商的同时，虽然降低其管理费用，但

11、同时其产品的质量稳定性就很难把控。近年来不断有投诉，不同地区的同一款鞋子质量及价格均相差甚远，长此以往必将影响耐克的整体形象。6、战略选择（1）、公司目前具体竞争战略实行产品差异化战略，主要依靠创新和技术优势，实现区别于竞争对手的产品差异。加之其优良的销售团队，从而实现企业整体的盈利目标。根据产品差异化战略的实施其主要的组织架构为事业部结构。具体结构如下图：（2）、耐克公司为了更好的满足股东的收益率及客户的期望，在继续实行产品差异化战略的同时，拟对组织结构进行调整， 以保证其组织机构的弹性，更有利应对市场变化，同时提高其全球市场的协作能力，调整后矩阵式组织结构如下图所示：董事长市场营销经理财务

12、员工采购经理研发经理财务经理研发员工采购员工市场营销员工美洲分部欧洲分部亚洲分部财务员工研发员工采购员工市场营销员工财务员工研发员工采购员工市场营销员工二、组织变革的必要性1、主要因素对组织变革影响的鉴定如前所述，耐克为适应新的市场变化，其组织结构也应相应变化。而根据耐克目前状况而言，影响变革的主要因素有以下几方面：（1）、研发能力耐克将生产进行外包，而将大量的资金投入到研发中。产品开发战略更需要其先进的理念和技术，以进一步拓展产品线的幅度，以满足不同消费者的需求。（2）、供应商的能力产品开发战略意味着对供应商的要求更高，以适应新的技术变革对生产的影响，从而使新产品的品质得到保障。（3）、市场

13、需求能力好的商品必须通过销售才能使企业实现其价值，所以在现有市场中采用营销手段，继续扩大市场需求是也是变革需要的资源之一。2、变革后对耐克的有利机会（1）、符合不同客户的消费需求 采用矩阵式结构后，可以针对不同产品的研发需求，灵活组合各部门优势。从而满足不同消费者的需求，与同业竞争者相比可产更大的竞争优势。（2）、应对突发情况的应变能力 矩阵式组织结构在灵活组合各职能部门的优势的同时，也更有效的运用公司资源，在突发状况下，能灵活应对，以适应瞬息万变的市场环境。（3）、有效突然企业核心竞争力 弹性的组织结构能使企业富有活力，创新及新技术得意更好的运用到公司各个环节，且有效的提升行业进入壁垒，对竞

14、争对手产生威慑力，产生核心竞争力。3、实现上述机会所必要的关键因素（1）、各部门员工的接受程度之前的事业部制各部门员工都只有单一的上司进行领导，变革后，组织中大多数员工需要受双向领导。只有通过培训等方式减弱管理层次的抵触情绪，同心协力，才能实现组织结构的全面调整，实现是次调整的价值。（2）、客户的接受程度客户的需求是企业的唯一导向，在充分调查客户的潜在需求后，才能确定变革方向。只有保证各个产品会被不同的客户接受，才能使组织调整显示作用。（3）、公司高层董事局的支持公司高层管理者掌控着公司资源的分配，只有高层给予全力的资源支持，变革才能顺利推行。三、本次组织变革的障碍本次变革所面临风险主要有策略

15、风险及战略风险两方面：1、耐克所面临的策略风险主要有：（1）、配套的执行体制根据变革需要建立配套的执行体制，包括人力、物力、财力，培训机制，奖励措施等等，如此能曾加企业的控制能力以及凝聚力。耐克在建立了配套的执行体制后，能更快更好的发挥新结构的组织效应，减少本次变革的阻力，为企业节省资源，也能更快的适应市场环境，以应对不同的挑战。（2）、变革的回弹力回弹力表明了调整后员工及团体的消化能力，也是变革是否成功的表现，标志着行业的接受程度。对公司而言，降低变革的回弹力就减少了不必要的资源浪费，说明公司内部对变革的认可度高，同时市场对变革也认可。市场的认可也就表示着有新的利润空间。（3）、资源的适度调

16、配如何在变革过程中调配好各部门所需的各种资源，能使行业更自律，对技术及质量的提高一定程度上限制了潜在竞争对手的进入壁垒。而合理的调配资源，更是对员工的激励，能减少变革的抵触情绪，节省变革时间与成本。（4）、知识的更新知识风暴能引领整个行业的前进方向，能促使行业推陈出新，形成良性市场环境。“空气服装动力学”、“swift suit”、“180空气减震系统”等等新技术及知识的更新与普及，使耐克能应对不同客户的需求，以创造出新的利润点。2、战略执行风险主要有：（1）、目标阻力目标阻力促使行业发现计划外的盲点，协调各方意见或建议。只有承诺者对时间、耐性、忠诚度等做出目标承诺，变革才能得以顺利进行。而随

17、着环境的改变，目标的数量可能越来越多，而并非仅在现有的目标上做出修正。目标同时也是将员工凝聚的纽带。（2）、促变者的技巧在行业中促变者可以不重要。只有拥有一个优秀的促变者，才能作为发起人与变革目标的中间人。不仅能监督发起人履行承诺，也可以时刻保持对目标的敏感度，还可以在目标与发起人中级传送重要资讯。（3）、发起人的允诺在行业中发起人是商会、专业团体、政府部门、利益相关人等等，对变革至关重要。发起人的允诺包括时间、知识和金钱三方面，是变革成功的合理保障。发起人若支持变革，则能促进公司透明度就沟通效果；但是若是有其他目的的支持，则容易滋生腐败，反而阻碍企业进步。（4）、组织文化定位企业文化的变革如

18、果符合行业期望和信仰，则会成为行业发展的动力。企业文化是企业发展的一种积淀，尤其是对历史悠久的企业，要改变一种文化观念是非常困难的。企业通常要花费大量的资源与时间才能从根本上改变文化的定位。四、耐克为本次变革所做的准备工作1、根据上述对耐克公司本次变革策略风险的分析，现分别从该风险在行业重要程度、耐克的准备情况两方面进行评分，四个方面的表现及评估如下：策略风险方面权重定值总得分评价a配套的执行体制30130差b变革的回弹力25375可接受c资源的适度调配40140差d知识的更新5210可接受表注：上表中“权重”的范围为0-100，且abcd项合计为100。“定值”的等级为1-4。总得分为前述两

19、项的乘积，以该结果对其准备情况进行评价。耐克公司目前以上风险的总得分为155，低于平均分250，说明企业目前在此方面准备不足。2、通过上述对耐克公司本次变革的战略执行风险分析，现分别从该风险在行业重要程度、耐克的准备情况两方面进行评分，四个方面的表现及评估如下：策略风险方面权重定值总得分评价a目标阻力353105差b促变者的技巧30260优秀c发起人的允诺25250差d组织文化定位10220可接受表注：上表中“权重”的范围为0-100，且abcd项合计为100。“定值”等级为1-4。总得分为前述两项的乘积，以该结果对其准备情况进行评价。耐克公司目前战略执行风险的评分为235，略低于平均分250

20、，显示出该公司虽然已经着手准备本次变革，但具体部分仍有所欠缺。五、组织变革成功的关键因素-组织政治的重要性1、组织文化耐克在企业忠诚度和衣室友情的基础上建立了强大的耐克文化，管理层激励员工大胆去做，并给予员工最大的关怀，使得上层与下层具有有效的沟通渠道。从上层企业股东董事到中层管理者，再到一线员工，始终在舒适的企业文化中工作。耐克的企业文化是历史的积淀，应该始终保持能促使企业保持本真。2、组织政治（1）、一线员工一线员工在公司的最底层，通常会与顾客直接接触，对于耐克的销售工作更是如此，组织变革应该首先考虑其感受。一线员工的支持是变革能否有成效的关键，故应做好如下方面以增加其对本次变革的支持度：

21、a 、合理的激励制度，精神及物质奖励都对一线员工易产生及时的效益b、 变革前的推广工作，提前做好培训工作，能有效降低管理方式改变对一线员工的影响c、 允许变革小组中有一线员工成员，以增加其对公司的归属感d、变革时邀请专业顾问对其工作进行指导（2）公司中层管理者公司管理者处在公司组织结构的中层，同时又有可能是变革发起者及促变者。管理层对上希望获得所有层的资源支持，对下希望获得一线员工的情感及行动支持，所以应针对这两方尽力获得支持：a、事先做好调研，以确保本次变革能给公司所有者合理的预期收益保证。以此获得公司所有者层的感情及资源支持，并保证这一支持会在整个过程中予以保证。b、试用例子说明此次变革对

22、企业形象及声誉的提升情况，以增强公司所有者层对变革的支持。c、在变革准备阶段做好宣传及培训工作，建立通畅的沟通机制，起到纽带传接作用，降低一线员工的变革阻力。d、建立应变小组，应对突发状况，该小组包括公司上下个层级的员工。e、在变革时不生搬硬套，积极倾听各方声音，寻求专业顾问在采购、销售等各个环节的帮助，以寻求最佳改革时间及改革方式。（3）、公司高层管理者（董事局）高层管理者主要掌握公司资源的分配，在变革时尤为重要。只有高层管理者不遗余力的支持变革，才能尽量降低变革阻力，上行下效，以达到变革目的六、推行变革管理的建议及评估1、根据上述第四标题的分析，对耐克本次变革提出以下建议：（1）、事先进行

23、变革调研，收集资料，建立可行的变革框架（2）、公司各个阶层自主设立变革目标（3）、在全公司的基础上建立具体的执行体系（4）、选择变革的推动者（5）、管理变革产生的文化冲突在上述变革的大框架中建立执行体系，主要包括体系的建立和后期的反馈更新两个部分：（1）、在变革框架中建立执行体系，应遵循管理组织变革的次序，即moc，主要包括七个步骤：a、项目描述b、项目通告c、收集资料进行调查分析d、建立执行计划e、计划实际执行，同时监测进程及问题反馈f、评价最终结果g、评估项目参数（2）、在具体管理组织变革的过程中，变革后期的反馈更新（进行针对及修改计划），分为以下六个阶段：a、组织改善 b、了解变革过程c

24、、进行对比分析d、将该过程流线化e、执行计划及监控f、持续改进在整个变革的计划阶段，应事先明确各个层级的领导者，将具体责任及变革目标进行分配。之后再由各层级责任及目标逐级下放，管理者则作为纽带将各级员工联系并调动起来，如此以来，本次变革才能在公司全面贯彻执行。2、建立实行有效地监控标准（1）、以变革目标作为考察指标将目标分段考察，及时跟进完成百分比，发现问题及时反馈（2）、变革收益监测（rochg）用项目收益除以实施费用，监测变革收益率（3）、实施成本费用明确项目费用与成本，将费用具体分化到部门3、结论综上所述，在变革时应考虑耐克的现有资源及可支配情况，加上对变革障碍及阻力的分析，明确出本次变

25、革的风险所在。本次变革是对耐克公司内部组织结构的调整，以适应公司全球化的进程。在上述建议中，有两点耐克公司应该首要处理：（1）、给公司各阶层设立变革目标确认变革的成果是辨别变革是否成功的指标。只有将变革目标量化处理，分配到各个阶层，才能使公司上下都担负起变革的责任，才能使激励制度有章可循。由此也可提高管理者的管理者的管理技巧，能提高员工的积极性，将可能得变革阻力转变为变革动力。（2）、建立配套的变革管理执行体系执行体系是确保变革能顺利进行的保证，完善的执行体系能节省不必要的浪费，保证变革的收益率。执行体系还能建立有效的沟通机制，使过程中能及时发现问题并改正问题，起到反馈及更正的作用。如此改革，能增添公司凝聚力，使每一个员工都以公司的愿景为出发点而努力，从而达到变革的目的。参考文献：罗纪宁， （2007），