创业资讯让你远离创业路上那些坑

1、让你远离创业路上那些坑在阿里的5年多，是我成长最快的一段时间。我赶上了 中国电子商务高速发展，更见证、并亲历了开放平台的崛起、B2C起步、江湖群雄塵战、阿里从淘宝孵化出天猫平台和菜鸟的整个 过程。尽管阿里非常开放、给个人发展空间也很大，但它毕竟 是个成熟的台子。在别人的舞台上跳舞，跟自己做导演是两回事； 如何选择？其实骨子里面是由每个人的个性决定的：有人适合在 已经搭好的台子上跳舞，有人适合自己创业，而我是一个标准的 自驱型选手，明确属于后者。当然，二者其实不是对立而是可以合二为一的，但前提 是，你必须都得经历过才行在大平台上做事情的好处之一是行业 格局更大、视野更远。作为业务一线的leade

2、r，会比较清楚行业的趋势和机会， 所谓春江水暖鸭先知。自己创业的好处是，会让你更加完整，从 做业务到做企业以及做企业家的转变 -这就是创业的魅力之所在。2014年下半年，我看到线上线下很多零售品类的成本结 构（比如线上的营销、物流，线下的房租、人员等成本）开始趋 于一致。另一方面，我一直觉得零售在严格意义上不分线上和线 下，二者只是技术驱动下，消费者的迁移方向；作为亲历过行业 的成长周期的一线选手，我对于不同阶段行业的驱动力，还是有 自己独特的认知的，线上有它的红利周期。基于此，我有个比较清晰的判断电商时代的人口红利结束了，线下传统零售一定会回归。下一个阶段的消费者对于 商品的品质和零售的体验

3、有更高的追求，基于移动互联网和消费 升级双轮驱动的下一个时代的主战场应该是线下实体零售的升级 也就是如今的“新零售”概念。不过，当时我提的是“创新 零售”。2016年 10月，马老师公开谈“新零售”后，这个判断真 正成为了行业的新风口。而我判断的时间节点早了两年多（这是 好事，也是坏事）。2014 年 11 月，我创立洽客，希望用互联网 +实体的模式， 为线下实体零售商提供全渠道零售工具（创业家注：基于微信平 台的移动门店、导购端 App、管理端App管理协作平台等），帮 助他们对用户进行深度营销和服务。资本热的大势，加上我在阿里及之前的工作背景，让我 很容易就拿了前两轮投资（创业家注： 20

4、15年 12月，获得海丰至 诚数百万元天使轮； 2016 年 5 月，再获得软银中国千万级 Pre-A 轮）。尽管有接受任何挑战的创业心，但接下来，我们还是踩了 很多创业的坑。创业早期要小心1、警惕伪需求2015 年 3 月，在一次面向服装行业区域零售商的会议上， 我们的产品第一次发布。与会商家大约有 300 家，和我们签约合 作的商家就有 200 多家，将近 90%的签单率。这对于我们而言，其实只是一个先发优势（以至于几年 以后，当我们变成收费模型后，还有客户找上门来，希望和我们合作，因为我们在行业里最早提出零售商家解决方案），不一定 是客户真正的需求。为什么当时看似真需求呢？因为整个零售市

5、 场仍在走下坡路，商家们都在寻找新的出路或者新的希望。利用模式引领、被人当救命稻草，与在合适的时间点、 真实解决客户问题，其实完全是两件事情。2、控制扩张节奏扩张过快是一个巨大的坑。首先，我们在 2014年 12月才开工，到第二年 3月份产 品还没成熟就发布时，还很火爆，导致产品跟不上，商家反馈的 问题很多。其次，产品、服务、团队在一个区域都还没有建设得很 好的时候，就开始做扩张。一年多时间内，我们基于服装产业链 上下游在全国做了多层次、多方位的布局，建了五个直营中心： 杭州（洽客的大本营）、广州（重要服装集散地）、成都（西南 零售的门户）、武汉（二线城市代表）、南昌（三线城市代表）， 和十几

6、个合作运营的区域，想满足不同区域和不同类型的商家需 求，以及验证我们的业务模型更适合用哪种方式去推广。当然，节奏过快只是一个表象。背后更深的问题是对行 业水温和时间节点的判断，传统企业对于互联网的认知、互联网 工具的应用、消费者的运营、企业内部机制的跟进、人才的培训 等等这一系列的事情，都没准备好。3、慎用本地招聘我们还发现，除非业务模型跑得非常成熟，要不然本地 招聘的方式会带来很大的麻烦：不熟悉公司业务、执行和推进困难，文化理念跟不上、沟通成本高等等。比较好的区域拓展的方 式是，把总部培养好的人才派到外地。扯掉免费的“遮羞布”大约从阿里出来的创业者，都有一个做 “平台”（大而 全）的想法，我

7、也不例外。洽客在创立之初，就是从免费模式着 手，希望不断拓展客户提高业务数据，且不断靠融资来支撑发展。但回过头来看，无论有没有资本驱动，商业的本质应该 就是满足用户需求。在这个过程中，企业提供服务、收取费 用。2016 年下半年，我们开拓市场一年多的时候，遇到了资 本寒冬。其实当时我们已经搞定了第三轮融资，但出了问题；投 资协议已经签完 3 个月后，由于其中新进的一方内部流程以及资 金池原因，没法履约，而业务已经在快速推进中了。又经过几个月的各方沟通及处理，在新老投资人的支持 下，终于在调整业务之前，还是完成了，由上品折扣领投、软银 中国跟投的将近 2000 万元。前方在酣战，后方却差点断粮，

8、这是第一次经历生死考 验，也形成了很大的内伤，比如合伙人的离职等。还好，挺过来 了。正是因为资本寒冬来临，我们开始做付费的尝试。免费 和付费看起来就是“收不收钱”的区别，但商业模型的差别其实 很大：免费模型，你要的是规模，所以提供的价值相对较浅；收 费模型，你的产品、服务、团队的能力结构都不一样了。免费模式下，我们最多的时候有一两万个包括许多行业 老大在内的各种商家。现在就几百个付费商家，很多是大客户。调整完收费模式后，你的服务更具针对性我们定位，主要服 务于少数人有能力、有意愿做真正的零售升级的选手。人正心善刀要快，但留情义有聚时2017年 5月，我们才真正开始做裁员。前后一个月时间 里，裁

9、了差不多一半。原来 70多人，后来只剩 30 人左右。除了 大本营，其他地方的人员都裁掉了。对于很多创始人来讲，经历裁员是一个很重要的门槛， 因为把自己亲手招进来的这些兄弟姐妹们请出去，其实是一个很 艰难的过程。尤其是当你面对大家那一双双眼睛的时候，内心极 其震撼。但从商业的角度来看，无论是模式调整、还是裁员，都 是为了公司更好地生存。我认为，只有经历过“裁员”这个洗礼 的创始人，才能真正成长为一个合格的 CEO。我们的天使投资人其实早就给了压缩调整的建议，但我 们当时还有一部分业务验证没有拿到结果，所以又后延了几个月。 其实更快一点，对所有人更好。不过换个角度想，一切都是最好 的安排当创业者

10、的认知和修为等各方面都没到的时候，即便 是正确的事情，也不一定能做得了。我是湖北人，我第一个砍掉的区域是武汉。当然，这二 者没有直接的联系，更多是出于市场、团队等更理性的考虑。我们调整的时候，员工与公司基本没有发生纠纷。对于 创业公司裁员，我的一个心得是：越坦诚越好。就是说，跟员工 坦诚说明公司的现实情况：一是公司的商业模式和对应的人员配 置做了大的调整，二是公司面对着生存上的压力。面对这种情况， 很多员工都能理解和配合。我清楚地记得，当时有很多要走的同 学甚至还来安慰我。武汉地区裁员后，我把裁掉的同学们的照片，制成了一 个大相框，放在办公室里，作为我在未来做公司决策时一个很重 要的警醒。裁员

11、时纠结的点还在于“离别”和“不舍”。但未来机 会很多，很有可能还会走到一起来的。当时我们跟员工商量说， “如果公司调整好了，大家可以逐步回来”。现在，已经陆陆续 续有些老人在沟通，开始考虑回来了。拨开云雾见日出裁员半年以后，我们基本上已经盈亏平衡了。一个数据 是， 2017 年洽客 80%的收入都是来自 5 月裁员以后的团队。现在， 我们则开始有正向盈利。洽客的团队的状态、士气又开始以一种更务实的方式逐 步回归。 2018 开年，还不断有关键岗位上的合伙人开始加盟或者 合作。在调整的过程中，一方面，我们继续对当下的市场需求 和水温下自己的判断；另一方面，也进行更加深刻的自我拷问： 出发的初心是

12、什么？我们的核心能力在哪里？作为一个 to B 的创 新型零售服务企业，我们到底应该核心服务哪一群人？我们发现，洽客的核心能力，在于通过商业模式以及技 术的双重驱动，持续不断的进行零售模式的创新与实践并将之落 地。而原有围绕实体门店形成的系列新零售SaaS工具，只是我最早零售创新思想的一个实现方式的切入点、未来持续做新零售创 新的一种能力和基础。在餐饮 +零售和住宿 +零售领域，洽客分别深度服务了五 芳斋和如家酒店。我们希望在每个零售细分行业挑选 12 家创新型的领军企业作为合作对象，一起推动各个细分行业的新零售模 式升级。我们相信，在这方面，洽客有着自己核心的独特价值和 优势。下一步，洽客准备开始进行下一轮的融