销售渠道管理论文

1、分类号 密级 udc 毕 业 论 文企业对销售渠道的管理 学生姓名 学号 指导教师 系 、中心 专 业 年级 论文答辩日期 年 月 日 青 岛 工 学 院企业对销售渠道的管理 完成日期： 指导教师签字： 答辩小组成员签字： 青岛工学院 毕业论文开题报告题 目 企业对销售渠道的管理 系、中心 专业年级 姓 名 学 号 指导教师 教务处制表年 月 日一、选题依据1. 课题来源、选题依据和情况背景随着全球经济技术的发展和市场竞争日益激烈，企业的竞争不再单是产品的竞争,渠道的竞争成为现阶段企业营销竞争的重要内容，企业的渠道利润是企业第三利润源泉。渠道作为企业发展的瓶颈，是连接企业和消费者的桥梁和纽带，

2、是企业制胜的武器和法宝，也是消费者获取产品和服务的通道。因此，渠道细分和管理便越来越受到企业的关注，并成为企业重点发展的战略之一。渠道在销售过程中承担了促使产品或服务顺利被消费者使用或消费的重要职能，再加上我国市场经济体制的日益完善,拥有稳定高效的销售渠道已成为市场竞争成功的关键因素，生产企业不得不开始重视销售环节，对渠道的依赖程度不断加大，渠道在现代营销中的作用已经越来越突出。2. 课题理论意义或应用价值产品从生产者到消费者手中，是通过一定的渠道实现的。市场营销渠道管理的正确与否，是企业能否实现市场营销目的的关键。只有建立和完善高效的渠道管理，企业才能在适当的时间，适当的地点，按适当的数量和

3、价格把产品交付给消费者，实现所有权的转移，达到市场营销的目的，给企业带来高额的利润回报，从而实现企业目标，有助于提高企业竞争力和盈利能力。恰到好处的销售渠道管理能够使生产者、中间商、消费者这三方获得一定的好处和利益。对于生产者来说，可使企业的产品能有效地打入广阔的目标市场，节省资金的占用，提高营销效率和投资收益率，获得生存的机会且能实现资本积累，确保企业的；对中间商来说，它可以将自然界的原始资源转化为人们所需要的商品组合，尽快地把产品交付给消费者，获得一定额度的利润；对消费者来说，可更多地选择商品，同时可廉价购买商品。二、文献综述1. 国内外研究现状、发展动态近年来，我国学者对营销渠道的研究著

4、述颇多，近期研究主要集中在渠道的效益、渠道组织体系及渠道模式、渠道行为、渠道的新型关系、网络与桨道创新等方面。应该说，尽管这些研究并非都是高水平的(陈涛等，2002)，但他们无疑向各界表明，有关营销渠道的理论与实务正越来越成为人们关注的焦点。近期渠道的效益研究较重要工作是国务院发展研究中心市场经济研究所等单位对我国27个省市区75个城市家电产品消费需求状况的调查，结果显示各种渠道的效益存在极大的差异，销售渠道效率最重要的。陆忍波根据以上调查认为，各种销售渠道的效率差异明显已成为家电生产食业市场营销巾最具有次定性影响的因素。张庚淼等从消费者立场出发，提出了五项营销渠道绩评价指标。鲁怀坤等比较了分

5、销渠道的备种控管模式；高树挥等人提出“联合销售”形式；王芳华等提出“无缝营销渠道”；王耀球等提出了“封珂型商品流通渠道”；苏勇、陈小平提出“关系型营销渠道”；薛云建等认为“整体渠道”是企业能力的延伸；张家分析了“空中运行模式”、“地上辐射模式”等企业营销网络模式选择；徐天佑提出“堡垒式营销”与“撒网式营销”模式；黄丽薇等提出了渠道的逆向模式；孟令华提出了销售网络的“强势模式”；此外，更多的课题进行个案研究，提出了诸如代理销售体系、特许连锁经营等销售模式。庄贵军研究了西方渠道理论的权力、冲突和合作；夏文汇等前工商企业营销渠道的矛盾冲突与对策；吴冠之分析了渠道网络的竞争与台作；王朝辉研究了营销渠道

6、冲突的原因、形式与对策。从不同角度对渠道行为进行了讨论。营销渠道设计创新主要是从对跨公司的成功经验总结基础i二进行的。如姜以聪等总结了国外连锁经营的特点对我国企业营销渠道创新的启示；林三卓关于西门子的通路运作的讨论；危素华分析了家乐福赶超扶尔玛过程中的渠道管理；韩兆林等探讨高技术企业分销渠道大模式、特征和影响因素；王向阳等探训了如何进行企业渠道升级；易斌等提出了实施通路精耕完善终端管理的主张；还有大量对航空、保险、绿色食品、铁路运输等专业营销渠道的创新管理研究。在网络经济和全球化发展中，电子商务在许多方面对营销渠道系统产生冲击。以顾客为中心的新渠道关系是重要的变化，除以上苏勇等的研究桂琦寒的“

7、天堑变通途关系营销在渠道管理中的运用”也作了分析；甚至有学者怀疑，随网络经济时代的到来，营销渠道是否有存在的价值；一时间直销、直复营销等概念盛行一时。如刘红喜等研究了电视直销的网络建设；王炜等探讨了网络营销和连锁经营的关系。国内大型网站推出了大量关于网络直复营销互联网营销的文章，如李健的“知识营销一种营销新方式”。2. 查阅的主要文献1菲利普科特勒着,郭国庆等译,市场营销管理,中国人民大学出版社,1997 2李先国销售管理m北京：中国人民大学出版社，20043李业.营销管理m广州：华南理工大学出版社，20054郑学益市场营销渠道管理北京大学中国企业家班论坛民营中小企业发展新思路5孙淑红，徐有峰

8、中小企业创新营销6苏勇陈小平.关系型营销槊道理论及实证研究j 中国流通经济2000(1)7刘伟字营销渠道理论发展及其重心演变lj.审计与经济研究，2000，(9)8张庚淼，陈宝胜陈金贤。营销渠道整合研究j.西安空通大学学报(社会科学版)2002(4)9陈祷采学斌.营销渠道系统决策研究的进展与思考j武汉科技大学学报(社会科学版)2001，(2)10庄贵军权力、冲突与合作；西方的渠道行为理论j北京商学院学报，2000，(1)11工荣耀销售渠道的新变化j销售与市场，2000，(9)12 王荣耀. 销售渠道的新变化j. 销售与市场, 2000, (9): 2627.13 中国营销传播网. 销售渠道的模

9、式与管理eb/ol. http:/ www. e. 2001-12-12.14张虔淼，陈宝胜，陈金贤营销渠道整合研究u西安变通大学学报(社会科学版)，2002，(4)15刘伟宇营锖渠道管理理论发展厦其重心演变u审计与财经研究，2002，17(5)16陈涛，奈学斌营销渠道系统凌幕研究的进展与思考武汉科技太学学报(社会科学版)2001，(2)17李燕燕营销渠道建设与管理期刊论文-科技经济市场 2007(12)连接:三、研究内容1 论文构想与思路本文共分为三部分，第一部分为绪论部分，简述销售渠道管理的定义、背景和意义；第二部分结合案例论述企业对销售渠道的管理；第三部分对渠道管理存在的问题进行分析及提

10、出解决方案。2. 主要内容及拟解决的关键问题 主要研究内容:1绪论 1.1销售渠道的定义 1.2销售渠道管理的背景 1.3研究销售渠道管理的目的2如何设计销售渠道以消费品市场为例 2.1渠道选择中的限制因素分析 2.1.1产品因素 2.1.2市场因素2.1.3企业因素2.1.4中间商因素2.2销售渠道的设计 2.2.1中间商类型 2.2.2确定渠道模式（长度 2.2.3确定渠道宽度 2.2.4明确渠道成员职责和权利3企业对销售渠道的管理和控制3.1日常管理3.2冲突管理3.3奖惩管理4现代企业对销售渠道管理的几种模式4.1销售渠道管理的几种模式以家电行业为例 4.1.1美的模式批发商带动零售商

11、 4.1.2海尔模式零售商为主导的渠道销售系统 4.1.3格力模式厂商股份合作制 4.1.4志高模式区域总代理制 4.1.5苏宁模式前店后厂4.2几种销售渠道管理模式的比较 4.2.1各种模式的综合比较 4.2.2对不同渠道模式的适应性分析5分析销售渠道管理存在的问题并提出解决方案 5.1分析销售渠道管理存在的问题 5.2 问题的解决方案4结束语参考文献致谢 拟解决的关键问题：1.提出销售渠道设计的步骤2.针对目前企业对销售渠道管理存在的问题提供解决方案和建议3拟采取的方案及可行性分析以相关基本理论作铺垫，通过查阅相关资料对销售渠道作出大致了解。销售渠道成为建立和发展企业核心能力的重要源泉而非

12、仅作曲一项管理的职能与日常运作。同时渠道策略也趋于强化核心竞争优势。核心竞争力是能够使企业在激烈的市场竞争中始终保持有效生存与发展的能力是企业在国际竞争中获取持续优势的源泉。对于企业来说能够有效覆盖和控制整个目标市场的营销网络保证这个营销网络有效运转的营销管理体制已经成为企业最宝贵、最重要的资本。但是，目前我国企业的销售渠道也存在一些问题，比如渠道成员经营管理素质普遍偏低、窜货问题时有发生、渠道结构混乱、诚信缺失问题严重、渠道冲突等。在上述背景下，本论文根据销售渠道的特点，制定适合其企业发展的销售渠道，通过加强对销售渠道的管理和控制，发挥销售渠道在市场营销中的重要作用。四、论文（设计）进度安排

13、起止时间主要内容预期目标2011.09.26-10.102011.10.12-10.162011.10.18-10.302011.11.01-11.302011. -搜集、查阅相关文献，调查相关数据 准备开题报告根据相关数据撰写论文初稿充实、修改论文初稿准备论文答辩深入理解选题完成开题报告完成论文初稿定稿成文论文答辩五、审核意见指导教师意见 指导教师签字: 年 月 日审核小组意见审核小组成员签字： 年 月 日注：1、表格不够可加附页。2、审核小组意见由开题领导小组填写。企业对销售渠道的管理摘要 销售渠道研究是营销学研究的中心之一，在理论上和实践中都面临着许多挑战性的问题。其实在市场运作中，渠道

14、已成为企业逐鹿中原的制高点。首先，本文通过研究家电行业中海尔、美的、苏宁、志高、格力等企业采用的销售渠道管理模式，分析比较其优缺点，提出未来销售渠道管理的新模式-扁平化模式，详细阐述企业对销售渠道管理的主要内容。其次，结合最新销售渠道理论，并汲取中国企业在渠道建设所积累的实践经验，制定出适合企业建设销售渠道的一般步骤。最后，分析销售渠道管理中存在的问题并提出具体解决方法。关键词：渠道管理；销售渠道；营销渠道；渠道business-to-sales channelabstractmarketing sales channel research is the study of one of the

15、 centers, in theory and practice are facing many challengeswar issues. in fact, the market operation, the channel has become the central plains of the high ground. first, this paper studies the home appliance industry, haier, midea, suning, chi, gree and other companies use sales channels management

16、, analysis and comparison of their strengths and weaknesses, propose a new future sales channel management modelflat model, detailed business-to-sales channel management, the main content. secondly, combined with the latest sales channel theory, and learn from the chinese enterprises in the construc

17、tion of channels accumulated practical experience, to develop sales channels for enterprises to build the general steps. finally, analysis of sales channel management problems and propose specific solutions.key words: channel management; sales channels; marketing channels;channel目 录1绪论 11.1销售渠道的定义 1

18、1.2销售渠道管理的背景 11.3研究销售渠道管理的目的 12如何设计销售渠道-以消费品市场为例 12.1渠道选择中的限制因素分析12.1.1产品因素12.1.2市场因素22.1.3企业因素22.1.4中间商因素22.2销售渠道设计22.2.1中间商类型22.2.2确定渠道模式（长度）32.2.3确定渠道宽度32.2.4明确渠道成员职责和权利33企业对销售渠道的管理和控制 43.1日常管理43.2冲突管理43.3奖励管理54现代企业采用的销售渠道管理几种模式64.1销售渠道管理的几种模式以家电行业为例64.1.1美的模式批发商带动零售商 64.1.2海尔模式零售商为主导的渠道销售系统64.1.

19、3志高模式区域总代理制 74.1.4苏宁模式前店后厂 74.1.5格力模式厂商股份合作制 84.2几种销售渠道管理模式的比较84.3几种销售渠道管理模式比较的结论94.3.1传统的金字塔销售渠道模式缺陷94.3.2销售渠道管理模式的创新扁平化模式95销售渠道管理与控制过程存在的问题并提出解决方法 105.1分析销售渠道管理存在的问题 105.1.1销售渠道缺乏效率 105.1.2企业过分依赖中间商 105.1.3以窜货为主的渠道冲突严重 105.1.4专业化渠道企业发展缺乏稳定性 115.2 针对问题的解决方法 115.2.1渠道结构：实现销售渠道扁平化 115.2.2渠道战略：以总经销商为中

20、心变为终端市场建设为中心 115.2.3渠道冲突：对窜货进行有效的控制 125.2.4渠道建设：加强对渠道的有效控制并建立伙伴型渠道关系 125.2.5渠道调整：推进渠道多元化 13参考文献 14致谢 151绪论1.1销售渠道的定义销售渠道亦称营销渠道、交易渠道或分销渠道，是指产品或服务从生产者向消费者（用户）转移所经过的通道。在市场经济中，企业产品或服务必须通过交换过程，完成通常不止一次的购销活动，才能进入消费领域，满足需求，实现价值。我们将沟通生产与消费的这一系列购销活动及其参与组织组成的链条，称为销售渠道。1.2销售渠道管理的背景销售渠道研究是营销学研究的中心之一，在理论上和实践中都面临

21、着许多挑战性的问题，引起人们的广泛的关注。其实在市场运作中，渠道已成为企业逐鹿中原的制高点(黄耐薇等，2001)。以苏宁、国美等渠道制胜者正成为整个产业链条中的王者，而入世后沃尔玛，家乐福等跨国零售巨头渠道终端高速扩张也格外注目。众所周知，欧美国家一直是先进技术和管理理论的发源地，一般认为，韦尔德(1916)是渠道研究的奠基人(刘伟宇，2002)。而一些西方跨国公司依靠其雄厚的实力、灵活的机制和丰富的积累在渠道管理中明显处于优势地位，有鉴于此，我们应该积极学习和借鉴西方国家尤其在华跨国公司的经营理论和实践，以丰富和提高我们的经营管理水平。1.3研究销售渠道管理的目的本文试图通过研究目前我国企业

22、采用的销售渠道管理模式，结合最新销售渠道理论，并汲取我国企业在渠道建设所积累的实践经验，制定出适合企业建设销售渠道的步骤，针对一些问题提出具体解决方案，给予企业一定的借鉴。2如何设计销售渠道以消费品市场为例消费品市场由为了满足个人生活需要而购买商品的所有个人和家庭所组成，是产业市场乃至整个经济活动为之服务的最终市场。消费品市场的购买行为往往受到心理因素和社会因素的影响，与产业市场相比，具有多样性、分散性和可诱导性等特点。因此在消费品市场的销售渠道设计过程中，应充分考虑上述因素的影响；同时由于产品特征、市场需求、竞争格局和企业状况的差异，使得消费品生产企业在设计和选择销售渠道时，需要充分考虑各种

23、内部优势和外部条件，因时、因人、因地作出不同的选择。消费品市场的渠道设计一般需要经历以下几个过程。2.1渠道选择中的限制因素分析在消费品市场渠道设计过程中，限制渠道选择的影响因素很多，其中最主要的有产品因素、市场因素、生产者本身因素和中间商的条件等。任何一家企业在渠道的设计过程中均应对上述因素预先进行分析和研究。2.1.1产品因素产品因素所涉及到的内容主要包括产品的单位价值、产品的体积大小和重量、产品的耐久性、产品的技术性和销售服务要求等。一般而言，产品的单位价值愈低，销售线路愈长；反之，单价愈高，销售线路愈短。这主要是因为生产商无法为成千上万个小额的定货一一包装、开票和送货，通过中间商可以大

24、大简化销售业务。另一方面，零售商销售的商品品种繁多，不可能为了进货而同大量的生产商打交道。同时，为了节省运输和保管费用，体积庞大和笨重的产品应尽可能缩短销售路线。2.1.2市场因素市场因素主要需要考虑潜在的消费者的分布状况、消费者的购买习惯和市场竞争状况等。对企业而言，了解和分析消费者喜欢在何时购买、何地购买、如何购买，对于合理设计销售渠道特别是终端网点的设置具有重要作用。同样市场竞争状况对企业销售渠道设计的影响不可小视，生产者可以与竞争对手在相同的渠道上竞争，也可以另辟渠道，但开辟新的渠道必须以充分掌握目标消费者消费习惯为前提，否则就有可能失去应有的消费群体。2.1.3企业因素企业本身的因素

25、主要包括企业规模和信誉、管理能力、控制渠道的意愿、提供服务的能力等几个方面。资金雄厚、规模较大、信誉好的企业，可以组织自己的销售队伍，这样既可以与消费者加强联系，建立良好的公共关系，又可以减少支付给中间商的费用。一般而言，直接销售渠道成本较低，但销售效率也较低。由于目前国内的消费品生产企业，市场运作经验欠缺，管理能力低下，通过直接渠道销售产品往往心有余而力不足，因此间接渠道目前被多数企业所采用。2.1.4中间商因素中间商因素主要考察中间商的目标市场接近程度、运输和储存能力、对本企业产品的销售政策、提供服务的能力、信誉、财力和管理能力。中间商的地理位置要有利产品的运输和储存，有利于目标消费者的购

26、买，有利于和竞争产品进行比较。若企业的产品为单价较低的日用品，则生产商一般需要挑选经销多品种商品的中间商，这样可以扩大自己产品的销量。另外，除非自己企业的产品有明显的竞争优势，否则一般不要挑选经销本企业竞争者产品的中间商。对于中间商的信誉、财力、服务保障和公共关系等因素，生产者需要谨慎考虑，因为这些因素对产品在当地的销售影响较大。2.2销售渠道的设计2.2.1中间商类型中间商在商品流通过程中起着极其重要的作用，任何企业想要设计正确的销售渠道，必须对中间商有一个全面的认识。目前国内中间商大致可以分为四种类型，他们分别是经销批发商（经销商）、代理批发商（代理商）、企业自设的批发机构和零售商。其中经

27、销批发商（经销商）是以自己的名义签订销售合同，独立从事销售业务，并向生产者买下商品所有权的批发商，其利润来源于买卖差价的收入。经销商同生产者之间是建立在买卖基础上的合作关系，具体条款由经销合同确定。经销商既得到经营的利润，也承担着销售的风险。代理批发商（代理商）是接受生产者的委托而从事批发购销活动，不拥有商品所有权，只以委托人的名义从事销售活动，签定销售合同并赚取佣金的批发商。代理商和生产者之间不存在买卖关系，他们是委托人和被委托人的关系。双方的合作由代理合同确定，而经营的利润和风险仍有生产者所有和承担。企业自设的批发机构是一种生产者自己设立的自营批发机构。他的设立往往与生产企业力图更有效地控

28、制销售过程，加强自己在产品最终市场上竞争力的战略目标有关。零售商处于商品流通的末端，他直接面向消费者供应商品，是商品流通的终端环节。消费品市场上零售商的形式多种多样，常见的零售商类型主要有：百货商场、超市、便民小店、连锁店、专业性市场、邮购、自助售货等形式。2.2.2确定渠道模式（长度）根据前面所讲的市场需求特性、限制因素和企业本身战略目标的要求，生产商接下来需要决定采用什么类型的销售渠道。直接销售渠道由于少了中间商的参与，需要企业自己建立一支强大的销售队伍，因此常被称为“推的渠道策略”。间接销售渠道依靠中间商的力量销售产品，又称为 “拉的渠道策略”。直接销售渠道中间环节较少，相对中间流通的费

29、用就少，由于企业直接面对消费者，因此服务能力、价格控制能力较强，同时便于了解市场需求。间接销售渠道仍然是消费品生产企业选择的常用销售模式。企业一旦确定通过中间商销售产品，还需要根据渠道设计的限制因素，决定中间商的层次。企业直接将产品销售给零售商为短渠道，通过两个以上中间商的渠道为长渠道。一般不能简单地以渠道的 “长”或 “短”来论其优劣。渠道长度决策的关键是选择适合自己特点的渠道类型，分析利弊得失，尽可能提高渠道的效率和效益。实际应用过程 中，企业往往采用多渠道销售的方式，“取长补短”，提高市场的渗透程度，以适应不同的市场需求。2.2.3确定渠道宽度渠道宽度是渠道的每个层次中使用同种类型中间商

30、数目的多少。在销售渠道宽窄的选择上，常用的策略有三种。一是密集性渠道策略。采用这种策略的生产商重点是扩大市场的覆盖面或加速进入新市场，使消费者随时随地可以买到自己的产品，因此企业往往允许任何中间商都可以经销自己的产品。日用消费品通常需要通过大量的批发商和零售商完成销售，一般多选择这种渠道策略。另一种是选择性渠道策略。它是指生产商在一个目标市场上仅选择一部分中间商来经销自己的产品，这一策略的重点着眼于巩固市场竞争地位，维护本企业产品在该市场中的良好信誉。选择性渠道应用的产品范围很广，几乎适用于所有的产品。第三种策略是垄断性渠道策略。生产商在某个目标市场中，仅选择一家中间商经销自己的产品。通常，生

31、产商和中间商之间签订独家经营的书面合约，在特定的区域范围内，生产商不得再找别的中间商销售自己的产品，而中间商也不得经营其他企业生产的竞争产品。这一策略的重点是为了控制市场、控制中间商。垄断性渠道在一般情况下是基于产品的特殊性而设计的，例如专利产品、强势品牌产品等。上述三种策略的侧重点不同，生产者应该根据自己的产品和企业状况作出合理选择。2.2.4明确渠道成员职责和权利生产者无论采用何种渠道方式，都应该在价格政策、区域权利、供货保证、广告促销协助和培训等方面向中间商作出明确的承诺，而中间商则同样需要向生产者提供市场信息和各种业务统计资料，保证实行价格政策，达到规定的服务水准等。这些是生产商和中间

32、商共同的职责和权利，应以合同或协议的形式给予明确。3企业对销售渠道的管理和控制3.1日常管理对渠道的日常管理要遵循以下三步曲：布局、选择；引导、培训；管理、控制。布局、选择：要根据区域实际情况和产品的特征进行合理布局。在渠道有能力直接服务终端的区域就不必重复设置，并要防止交叉和空白，留有发展空间。引导、培训：正确引导和培训是提升渠道能力的关键：客观分析市场，明确营销思路，落实运作方案；协助渠道理顺上下关系，建立良好的工作程序；严格遵守顺价销售政策，严格控制跨区域低价冲货；坚持做区域经营的精耕细作，提高服务意识和供货能力，加强成本核算；协助渠道建立健全终端服务网络，提高产品知名度、提升品牌竞争力

33、；管理、控制：加强区域经营的精耕细作；严格遵守顺价销售的政策；加强中间商网络建设和管理；加强终端服务和客户关系；培养稳定的销售队伍：集中人力、财力，尽快形成品牌经营优势；加强对区域内物流的配送能力和控盘能力。3.2冲突管理对渠道的管理更多的是体现在对渠道冲突的管理。对渠道成员的冲突进行研究和分析及解决、理顺渠道关系是渠道管理的一个重要内容。比较突出的有以下两方面的内容：窜货问题：渠道奖励。窜货问题：窜货可以说是最令供应商头疼的渠道问题之一。窜货有两种表现形式：一种是跨区销售（水货实际上也是一种大范围的跨区销售）；一种是行业单流入零售市场，也叫“漏单”。对于工业产品销售来说，大多发生的是前一种情

34、况。窜货能够存在的前提是存在价格差，其本质是为了获取更多的利润。这里主要探讨与其关系最为密切的渠道体系建设和运营规则。窜货产生的原因首先是供应商对渠道成员和最终用户的差异性对待。某大公司渠道负责人曾说过这样的话：“渠道内存在窜货、渠道腐败等见不得光的事情主要是因为渠道阶级的存在。”在整个渠道链条中，各环节所能掌握的资源是不一样的，这样窜货就有了存在的基础。在一个多层的渠道体系内，供应商不可能保证每个层次的资源都一样，但是保证层次内部资源相同还是可行的。这种“勾结”的达成，一方面是利益驱动，另一方面是供应商行业市场推广政策的不合理造成的。其次是区域划分不合理。区域分销的一个根本核心就是对渠道的经

35、营区域加以限制，促使其对限定区域进行最大限度的开发。但是，各个区域内的渠道并不一定按照供应商划分去进行经营活动，实际上渠道商抵制供应商扁平化销售渠道的运动一直都没有停止过，毕竟谁都不愿意主动或是被强行限制在一个有限的空间内发展。而对于入市之初常采取总分销制度的国际供应商，随着市场的发展将渠道机构调整为区域分销制度。3.3奖励管理供应商对市场认识不清，制定了一些根本不可能完成的计划和目标也是促使窜货产生的原因之一。“返点”作为渠道奖励的最重要政策，其基本目标似乎是保障渠道的基本利润，并保证价格体系的完整，避免体系内部的价格战。但伴随着市场竞争的不断升级，这个基本目标已经变得十分模糊。而且在某些行

36、业，产品的市场销售价格比渠道的进货价格还要低，渠道实际上已经将返点作为价格战的武器。对于渠道成员来说，一个明确的返点额度并不表示可以得到多少利润，而是意味着还有多少资源可以同其他品牌甚至是同一体系内部的成员进行竞争，其前提是要完成得到该返点额度的销售量。所以，渠道成员会采取一切可能的办法去完成目标，而不去考虑做法是否符合规则。渠道奖励问题：渠道奖励是渠道工作中的一个重要环节，它是以渠道达成了厂商的某种诉求为基础的，是厂商激励渠道人心士气，并对渠道努力达成既定目标的一种回报。最小的投入、最高的积极性和最大的产出，是厂商操作渠道奖励所遵循的原则。以多样性的渠道奖励推动渠道商的发展：渠道的长远发展是

37、厂商追求的终极目标。多样性的渠道需要不同的支持，而多样性的渠道奖励可以适合不同类型渠道商的需求，有针对性地奖励能够帮助渠道从长远意义上提升实力。当然，渠道奖励的形式是多样的，比如厂商年底返点、对渠道商或渠道商的个人直接进行奖励、以技术及销售技能培训或以项目形式来进行奖励等。总之，好的渠道管理应作到如下两方面：有形的和无形的。有形的包括：要让渠道赚到钱，否则厂商的管理再好也没有用；要让渠道看到他跟着厂商可以发展壮大；要让渠道觉得，在竞争中，他们并不是孤军奋战，厂商是和他们在一起的。无形的包括：要诚实，不要企图欺骗渠道伙伴；执行坚决，不管是替换代理、降价、促销等活动都要快刀斩乱麻，不可拖泥带水；对

38、市场的前端、末端都要清楚，清楚代理商在想什么、做什么、需要什么。对渠道的管理工作，需要制造商的区域销售经理去完成，那么一个合格的区域销售经理需要具备那些素质呢？呻向渠道的负责人、中层管理人员以及业务、顾客服务、采购等不同职责的员工，推销制造商的产品与规则；进行业务、顾客服务、产品、市场、科技知识及流程方面的教育培训；提供业务拜访时所需的协助；长期辅导“产品专家”或“产品拥护者”；协助进行业务促销及奖励规划；与所有渠道成员建立关系，并协助经销商建立这些关系；组织渠道，将与下游顾客的冲突与竞争降到最低；保持经销商信息、印刷品以及商展的最新信息；协调售后服务、退货服务及其他销售政策：对财务相关事项提

39、出建议，对于经销商的财务要有足够的敏感度，同时协助负责人进行企业整体规划。渠道管理的这三方面的内容中，日常管理是基础，工作量也最大，基础打不好不可能建成健康的销售渠道：但在基础打好后，销售渠道要想有更大更好的发展就必须重视冲突管理和奖惩管理，这两点是决定渠道能否继续做大做强，长期发展的关键。所以这三点是层层递进的关系，各时期虽有轻重之分，但总体上，绝不可重此而薄彼。4现代企业采用的销售渠道管理几种模式4.1销售渠道管理的几种模式以家电行业为例4.1.1美的模式批发商带动零售商美的公司几乎在国内每个行政省都设立了自己的公司，在地市级城市建立的办事处。在个区域市场内，美的公司的分公司和办事处一般通

40、过当地的几个批发商来管理为数众多的零售商。批发商可以自由地向区域内的零售商供货。其销售渠道的组织结构如图101所示。美的这种渠道模式的形成，与其较早介入空调行业及市场环境有关。利用这种模式从渠道融资，吸引经销商的淡季预付款，缓解资金压力。美的空调工厂美的分公司美的分公司美的分公司批发商批发商批发商大商场大商场大商场大商场大商场图10-1 美的模式的销售渠道结构4.1.2海尔模式零售商为主导的渠道销售系统海尔营销渠道模式最大的特点就在于海尔几乎在全国每个省都建立了自己的销售分公司海尔工贸公司。海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，并且将很多零售商改造成了海尔工贸公司。当然海尔也有一些批发商

41、，但海尔分销网络的重点并不是批发商，而是更希望和零售商直接做生意，构建一个属于自己的零售分销体系。海尔的销售渠道结构如图102所示。图10-2 海尔模式下的销售渠道结构海尔空调公司海尔工贸公司海尔工贸公司海尔工贸公司专卖店大商场零售商批发商零售商零售商4.1.3志高模式区域总代理制志高空调公司省级总代理商省级总代理商省级总代理商批发商批发商零售商零售商零售商零售商零售商广东志高空调股份有限公司前身只是一家空调维修商，从1998年开始生产空调，虽然不过短短几年，但销售增长迅速，从零起步达到2001年的30万台，远远超过行业平均发展水平，所以其营销渠道模式也被越来越多地关注，尤其一些中小制造商，志

42、高模式可以说是他们效仿的主要对象。志高模式的特点在于对经销商的倚重。志高公司在建立全国营销网络时，一般是在各省寻找一个非常有实力经销商作为总代理，把全部销售工作交给总代理商。这个总代理商可能是一家公司，也可能由23家经销商联合组成，和格力模式不同，志高公司在其中没有利益，双方只是客户关系，总代理商可以发展多家批发商或直接向零售商供货。志高的销售渠道结构如图103所示。图10-3 志高模式下的销售渠道结构4.1.4苏宁模式前店后厂图10-4 苏宁模式下的销售渠道结构飞歌空调公司苏宁连锁公司苏宁连锁公司苏宁连锁公司苏宁连锁公司苏宁连锁公司南京苏宁电器集团原本是南京市的一家空调经销商，自1990年到

43、2001年，苏宁公司以超常规的速度迅速发展。从2000年开始，苏宁集团开始走连锁经营道路，在国内各地建立家电连锁经营企业，并在2001年参股上游企业，出资控股合肥飞歌空调公司，开始在其分销网络内销售由合肥飞歌为其定牌生产的苏宁牌空调。如图104所示。 4.1.5格力模式厂商股份合作制格力空调公司合资销售公司合资销售公司合资销售公司合资分公司合资分公司零售商零售商零售商零售商零售商格力渠道模式最大的特点就是格力公司在每个省和当地经销商合资建立了销售公司，即所谓的使经营商之间化敌为友，“以控价为主线，坚持区域自治，确保各级经销商合理利润”，由多方参股的区域销售公司形式，各地市级的经销商也成立合资销

44、售分公司，由这些合资企业负责格力空调的销售工作。厂家以统一价格对各区域销售公司发货，当地所有一级经销商必须从销售公司进货，严禁跨省市窜货。格力总部给产品价格划定一条标准线，各销售公司在批发给下一级经销商时结合当地实际情况“有节制地上下浮动”。格力的销售渠道结构如图105所示。图10-5 格力模式下的销售渠道结构4.2几种销售渠道管理模式的比较4.2.1各种模式的综合比较各种模式的综合比较：表106渠道模式渠道融资能力管理难度赢利水平品牌价值长期发展能力海尔模式低很大高高强美的模式较高中等一般较高较强格力模式较高较小一般较高存在问题志高模式很高小低低较弱苏宁模式最高很小很低无很弱4.2.2对不同

45、渠道模式的适应性分析 以上的几种模式都有其利弊，那么对企业而言如何进行选择呢?或者说是上述几种渠道模式，究竟适应哪些情形呢?对不同渠道模式的适应性：表107渠道模式资本管理能力企业目标品牌地位渠道企业市场阶段海尔模式雄厚强多元化强大稳定成熟期美的模式无影响较强专业化均可较强成长期格力模式无影响一般专业化均可较强整顿期志高模式缺乏弱初创期弱小强大成长期苏宁模式少无较短弱小非常强大成熟期注：此表是以制造商为出发点进行比较的。4.3几种销售渠道管理模式比较的结论4.3.1传统的金字塔销售渠道模式缺陷企业处于不同发展阶段选择的模式不同，未来销售渠道结构由金字塔向扁平化方向转变。传统的销售渠道通路长，层

46、级多，呈金字塔式。这种渠道结构在提高企业的灵活性及适应性， 特别是在把握消费者需求方面存在着许多无法克服的缺陷：一是多层次的通路使企业难以有效地控制销售渠道。随着渠道的深入，企业对二、三级中间商了解越来越少，控制逐步减弱，而到了最重要的顾客层次，企业的控制力却几乎为零。二是多层结构有碍于效率的提高，且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势。当前，消费者的购买行为越来越趋向于理性化，“物美价廉”是其选购商品的前提。金字塔式的销售渠道使企业产品原本低廉的价格，通过层层加价，而丧失了其价格优势，对于企业来说非常不利。三是单向式、多层次的销售渠道使得信息不能及时、准确反馈，这样，不仅浪费了企业的人员、

47、时间等资源， 更重要的是产品销售出去以后，无法及时了解消费者的意见，也就无法有效地进行产品和营销改进， 以更好的满足消者需求。四是过多的渠道层次使得企业的销售政策不能得到有效的执行落实，其结果通常是企业以顾客需求为导向，制定了一系列行之有效的销售活动计划，却被冗长的销售渠道层层滞留，无法到达消费者。五是通路层次过多，延误了产品到达消费者手中的时间。顾客需求的千变万化对销售渠道运作的高效率提出了要求，产品在销售渠道中耽误的时间越长，就越有可能当它到达顾客时，其需求已不再存在或已发生变化，使原本适销对路的产品变为滞销产品。4.3.2销售渠道管理模式的创新扁平化模式正因为金字塔式的销售渠道存在着上述

48、的诸多弊端，无法有效满足顾客需求，现在许多企业都将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短，销售网点卿越来越多。销售渠道短，增加了企业对渠道的控制力；销售网点多，则增加了产品的销售量和覆盖面。企业如何缩短和改进销售渠道要综合考虑产品特点、企业策略、市场概况等相关因素，力争确保渠道畅通，并高效率运作。如有一些企业由多层次的批发环节变为一层批发，即制造商经销商零售商(图10-6)。经销商经销商零售商零售商制造商零售商零售商零售商零售商图10-6 扁平化销售渠道还有一些企业在大城市设置配送中心，直接面向经销商、零售商提供服务(图10-7)。图10-6配送中心销售渠道经销商经销商零售商零售商制造商

49、零售商零售商零售商零售商中心城市配送中心这种扁平化结构的销售渠道，通过通路层次的减少来提高通路和消费者的利益，增加了品质保证；同时也增加了企业对外界环境的适应能力，使实物、货币、信息、促销等因素的流动更加迅速、有效，对企业把握顾客需求，满足顾客需求，进而提高经济效益有着巨大的意义。 此外，互联网技术和电子商务的飞速发展，也为企业缩短销售渠道，满足顾客需求提供了更为广阔的空间。电子商务的出现对销售渠道产生了根本性的冲击。戴尔的电脑直销模式告诉我们，顾客可以通过网上定制直接获得自己构想的个性化电脑，不需要中间商的存在。这可以作为为满足不同顾客的个性需求而缩短销售渠道的一个极端例证。5分析销售渠道管理存在的问题并提出解决方法5.1分析销售渠道管理存在的问题5.1.1销售渠道缺乏效率近年来，我