IT项目经理职场规划

1、IT 项目经理职场规划IBM 公司和惠普公司在中国 IT 市场上运作得相当成功， 作为这些公司 高层领导们在探讨业务进展的瓶颈时，依旧谈到缺乏高级专业人才，专门 是有体会的 IT 项目经理。本人在提供项目治理咨询和培训服务的过程中， 也了解到联想、神州数码、方正集团这些国内 IT 服务厂商，专门需要有体 会的 IT 项目经理来完成项目， 保证公司业务的健康进展。 IT 业内朋友聚会， 大伙儿经常咨询我，有没有能够举荐的项目经理，并提出薪水待遇不是咨 询题。IT项目经理，大有千军易得，一将难求之势。IT 项目经理将是一个连续抢手的职业。本文将与大伙儿一起分享我对 IT 项目经理职业的认识和体会，

2、专门是该职业进展的前景、特点和挑战、 成功路径。鼓舞大伙儿选择IT项目经理职业，并在实际工作中，锤炼成钢, 成为成功的 IT 项目经理。什么缘故选择 IT 项目经理职业生涯1. 中国的 IT 信息建设需要大量的 IT 项目经理专业人才 赛迪顾咨询公布的 20042005年中国信息产业与市场研究年度报告指出，2004年中国IT市场实现销售额达4083.1亿元，比2003年同比增长1 7.0。信息技术在财政、金融、工商、税务、海关、外贸等政府治理部门 加大监管和提升工作效率方面发挥了越来越重要的作用，同时在提升传统 产业、调整产品结构、降低能耗、提升效益方面的作用也日益突出。可见中国的信息化建设，

3、将是连续的投入，并以大量的 IT 项目形式进 行着。不管是应用 IT 的企业，依旧提供 IT 服务的厂商，都需要一批有体会、 有能力的项目经理治理这些 IT 项目。项目经理将是二十一世纪的关键人才， IT 项目经理更是中国信息化进展的关键人才。2. 项目经理是通向公司治理层的通道之一 项目经理的工作特点和性质，决定了 IT 项目经理是一个融合技术和治理的复合性人才。IT 项目涉及的工作内容和治理方式，与治理一个小型公司专门类似， 例如有项目干系人的关系，有项目组人员和其他项目资源的使用，有明确 的项目目标，有项目财务指标和分析。专门多 IT 小型公司也正是从一个项 目开始创立的。因此项目经理的

4、工作与一个小型公司的总经理的工作内容 也专门相似。小型公司总经理遇到的和需要处理的咨询题，项目经理也要 面对和处理。如果把企业经营本身看做一个项目，公司的总经理确实是一个超级项 目经理，负责治理公司中的所有项目。公司中的项目分为两类，战略性的 项目和经营性的项目，战略性项目是公司内部过程项目，经营性项目是公 司对外的项目。总经理通过委派项目经理对每个项目负责，实施项目治理。项目经理通过治理项目实践，不仅完成项目治理的工作任务，同时提 升了治理业务的能力。因此，项目经理是通向公司治理层的道路之一。例 如： IBM 公司全球服务事业部的部门经理，有一多半是从项目经理提升上 去的。项目经理的成长和成

5、熟，也是公司治理走向成熟的表现。3. 职业经理人职业成熟的一个时期 每一个要选择做项目经理的人，需要明确什么缘故要选择如此的工作。 不要认为项目经理是一个带经理头衔的职位，大伙儿就趋之若骛。以这种 “官本位”的思想，来做 IT 项目经理是要栽跟头的。项目经理的核心，是 对项目的成败承担责任。 IBM 公司在培训项目经理的第一堂课上，就明白 地告诉大伙儿，选择了项目经理，就意味着你选择了一条路，一条要承担 更多责任和压力的路。那么当项目经理有什么好处呢？当项目经理的好处也正是承担责任， 让自己成长。如果不能承担责任，就不能做项目经理，有些人什么责任都 不敢承担，或者善于将责任往外推，无法想像他如

6、何样团结和领导项目小 组完成项目的工作。承担责任也不是简单的承担，有些项目经理专门认真 努力，把所有责任都揽到自己的身上，然而没有把责任合理地分解下去， 结果自己吃不了兜着走，到时完不成项目的任务，是个“傻”项目经理， 必定失败。真正的项目经理，有条件地承担责任，承担合理的责任，理性地承担 责任，是一个明白的经理人，能够把责任合理地分解，把压力分解，能够 柔性地承担责任。做项目经理，学会承担责任，是职业经理人职业进展的 一个关键环节。IT 项目经理的职业特点和挑战IT 项目治理确实是在规定的时刻和预算内，达成 IT 项目建设的目标。 项目经理的工作是制定项目打算和执行项目打算 ( Plan t

7、he work and work the pla n)以达成项目目标。项目经理对项目进行治理，确实是要明确项 目目标，为项目制定可行的项目打算，有效地执行项目打算。项目经理的 项目治理工作决定着项目的成败。项目治理是一种有效的治理模式。所有项目治理的好处，都需要在项 目经理手中进行落实。任何不成功或失败的项目，都与项目经理有着重大 关系。例如 1996 年亚特兰大奥运会的 IBM 赞助的信息治理系统项目， 由于 时刻和资源的咨询题，系统测试不充分而导致使用中专门多咨询题，确实 是项目经理在项目治理上没有做好。1. 项目经理的工作特点 项目经理必须为项目的成败负责任。项目经理每天都在做决定。不管

8、 是项目前期的规划时期，依旧项目的实施时期，项目经理都必须持续地做 出决定。而且做决定，就要负责任，并善于把情况推向前。在前进中解决 咨询题是一种解决咨询题的正确方法，正如小平同志关于中国改革开放的 “进展是硬道理”。项目过程中显现咨询题专门正常，不要停下来蛮缠咨询 题，没有决定的决定，是最坏的决定。项目经理一定要推动形成决定，并 执行决定。项目经理不仅要能够承担责任，还要能够承担压力。不能承担压力， 不要当项目经理。项目经理是一个治理职位，在 IBM 公司经理候选人培训 时，总经理专门告诉大伙儿，做经理是一种生活方式的选择，必须有承担 压力的心理预备，不能仅仅完成自己的工作，还要对不人的工作

9、结果负责， 解决和处理不人工作不利的咨询题。项目经理每天都在沟通。项目有一系列的干系人，对项目的成功都有 阻碍，项目经理必须通过沟通来操纵这些阻碍。有一位项目经理，对此总 结得专门好：项目经理要对三个方面的人负责任，一是客户，让客户中意， 达成客户的目标，二是公司领导，达成公司的目标，三是项目组成员。客 户和治理层往往不能站在项目的总体目标上看咨询题，项目经理则要使决 定符合项目的总体目标，因此要花时刻沟通，以项目的总体目标和谐各方 的关系并获得支持。项目经理每天都在谈判。项目的一次性、团队的临时性的特点，决定 项目经理持续面临新的咨询题、新的冲突。例如客户提出项目变更但要求 保持项目的工期，

10、项目成员不情愿为项目目标加班工作等。因此项目经理 需要与项目干系人进行谈判，解决咨询题。2. 项目经理的权力挑战容纳项目治理的组织，一样都有矩阵式的组织特性，然而项目治理组 织的临时性，决定了项目经理在矩阵组织结构中的职位权力的局限性，专 门多项目经理都埋怨，做项目经理的责任远大于公司给予的权力。例如项 目成员不直截了当向项目经理汇报，项目成员有时不同意项目经理分派的 任务，如此项目经理就专门难开展工作。因此专门多公司的项目治理内训 中，大伙儿都专门期望了解跨国公司项目经理的权力，查找解决这一咨询 题的答案。这正是项目经理的权力挑战。一个治理者在组织里的权力，体现为两种方式：一是公司给予的职位

11、 权力，例如部门经理拥有的明确的人事权力、财务权力、对职员直截了当 考评的权力，一样来讲，职员对职位权力都会下意识地服从。项目经理期 望职位权力，以便“镇定”地指挥调度项目成员的工作。另一个是阻碍力 权力，通过目标导向讲服其他人或治理者进行工作。项目经理能够使用的 确实是阻碍力权力。以项目目标为导向，安排调度项目资源，有冲突时， 与公司治理层和谐，争取公司的支持。召集会议和撰写书面报告是项目经理行使项目经理权力的利器。项目 经理有权召集项目工作会议，邀请有关各方，包括公司的项目要紧负责人 参加讨论项目中的咨询题，进行决策和资源配置。例如对资源安排的冲突， 如果项目经理自己没有权力解决，就能够通

12、过高层会议的方式，获得公司 高层的支持来解决咨询题。而且会后，赶忙整理并公布书面报告，记录会 议的决定，并通过报告跟踪决定的执行状况。通过会议和报告，有效利用 公司高层领导的职位权力，是项目经理掌控项目的关键。3.IT 项目经理的挑战第一是 IT 项目治理有自己的特点。 IT 项目治理不是简单的“ IT 项目 治理”，IT项目与传统项目相比，弹性大，反映在两个方面，应用IT的目标的弹性和项目成员产出的弹性。企业应用 IT 有一个认识过程，甲乙双方 都不可能在项目开始前，充分完整定义项目的目标和内容。在项目的实施 过程中，一方面，双方会对 IT 项目的目标和内容产生新的体会和认识，提 出新的要求

13、，常常难以界定这些要求是对原项目目标的明确，依旧项目范 畴的扩充，项目经理需要把握项目目标的弹性。另一方面， IT 项目多涉及 以知识和智力相结合的软件应用，在项目治理中要把握知识的产出、转移 和同意过程，而且项目工作人员的工作效率和有效性，也会因工作人员的 不同，工作人员态度、技术、情绪的不同，而存在不确定性，由此导致项 目成员产出和项目成本的弹性。其次是 IT 项目经理从技术到治理理念的转变。 IT 领域是一个比较专业 的领域， IT 项目经理需要技术和专业的背景和知识，因此 IT 领域的项目经 理多数差不多上从技术出身而转向治理的。技术到治理的转变必须是一个 有意识的过程。因为技术出身的

14、人员，比较容易把注意力放在项目的技术 方面，甚至热衷和追求项目技术的先进性，而忽视项目治理的总体目标的 治理和操纵。 IT 技术进展逐步成熟，统计资料显示， IT 项目失败的缘故， 要紧是项目治理，而技术缘故所占的比例差不多专门小了。项目治理是以 项目目标为导向，利用有限的资源完成项目目标，在项目目标、质量、时 刻和成本诸多方面进行平稳。最后是中国 IT 项目治理的环境。由于对 IT 应用项目的认识和把握还在 提升的过程中，以及市场竞争等因素，专门多 IT 项目经理必须面对中国 I T 治理环境的特点。 例如有些项目在项目目标和范畴不明确时， 就签订了项 目合同并开始进行项目的实施工作。此类“

15、开口合同”的项目风险治理， 确实是一个专门的题目。中国项目经理必须面对如此的项目，采取恰当的 策略，在项目进行过程中来操纵风险。项目经理的成长路径（如何承担责任）项目经理是一个有前途的职业方向，但同时也充满各种挑战，如何样 才能快速成长呢？1.学习和能力增长模型 有意识地去进展自己才能快速成长。成人学习的特点是只有在明白并 把握如何学习、何时何地学习以及学习什么样的新知识和技能以后，才能 收到最佳的学习成效。下图是一个能力进展模型。能力进展第一要突破“不明白没有能力” 。认识项目治理是一个职业方 向，通过了解项目治理实践和知识， “明白没有能力”，从而能够开始有打 算地建设能力，通过学习和实践

16、，把握项目治理，达到“明白有能力” ，并 在持续应用中，运用自如，到达“不明白具有能力”的大师境域。项目治理随着 IT 应用的进展，持续显现新的技术、工具、治理理念和 最佳实践。因此项目治理的学习是一个长期的过程，通过研讨调查，分析 自己的能力，与新的项目治理标杆比较，发觉自己的不足之处，进一步建 设能力提升自己，进入反复循环的过程。2.承担责任是能力的关键承担责任是一种态度，是构成项目经理能力的关键。作为职业经理人， 态度取决一切。没有负责任的态度，再多的知识和技能，也是没有意义的。通过下图的成功能力模型，讲明项目经理能力的构成，指导项目经理如何 加大自身的能力建设。项目经理的关键是承担责任

17、。承担责任的态度，确实是一种能力。而 且承担责任的态度，是人一辈子职业进展的核心要点。 2003 年在纽约 Ford ham 商学院的 MBA 毕业典礼上，一位资深的有着近 40 年商业体会的华尔 街金融家，谈他自己的人一辈子职业进展的差不多原则时，强调了两点， 我专门赞同，一是“ take charge” , 这是一种态度，一种精神 , 专门是在不 人都不情愿，不敢负责任的时候，勇于站出来负责，让自己有更多的机会， 得到锤炼，也学会承担责任；二是“ do the right thing” , 这是悟性和体会 的结合，是一个能够从总体和全局上把握事态的能力，在复杂的环境面前， 理清关键点，把握

18、事务有关关系和顺序。以上两点是敢于负责和能够负责， 相互配合，相互支撑。与态度相结合的是知识和技能。其中知识的获得是比较容易的，一样 通过课程和自学得到，因特网的进展为学习知识也提供了方便。技能则是 应用知识，解决咨询题的能力。有知识不等于有技能。例如你能够通读所 有的法律知识，却不能保证你能上法庭关心客户打赢官司，再如老外能够 从网上得到中国菜谱和详细的烹饪讲明，却未必能做出地道的中国菜。技 能中含有专门多体会和诀窍（know now）,需要实践和师傅的指点，才能 领会和把握。项目治理的知识和技能也需要通过不同的方式学习，如何获 得项目治理的技能是难点。3. 项目经理的培养 项目经理的培养有

19、两个方面。第一选择项目经理职业的个人，要对自 己的职业进展负责，有明确的自觉成长意识，按照成功能力模型的三个要 素，拟定自己的进展打算。例如在实际的项目工作中解决咨询题、承担责 任，学习项目治理的知识，并在具体的项目工作中，应用项目治理的知识， 转化成自己的技能。另一方面，企业需要明确项目治理在企业治理中的定 位，培养项目经理是企业建立项目治理体系和机制中的一个重要组成部分。IBM 公司和 HP 公司有专门清晰的项目经理培养方案。项目治理是公 司运营治理的核心组成部分，项目经理是运营治理中的关键角色。从人力 资源治理上，确立项目经理是公司的职业通道之一，并制定了项目经理职 业进展规划。该规划由两部分组成，一是明确的项目经理职位序列：项目 经理、高级项目经理、资深项目经理等，定义了每个职位的职责和能力， 按照项目经理的关键能力体系指标，对项目经理进行能力评估，确定每个 项目经理在序列上的位置。二是制定提升路径，让项目经理明确，通过什 么样的培训和锤炼，能够从项目经理晋级到高级项目经理