战略与命运()

1、战略与命运I n t e l 与 A MD 的 三 十 年 战 争Intel前任CEO安迪格鲁夫有句名言，“只有偏执狂才能生存”，也正是在他这个偏执狂人的带领下， I ntel 才从 1980 年代中期的低谷走出， 成功转型， 从一家生产存储器的濒临倒闭的平庸企业变为一家引领 I T 行业发展的伟大公司。 但诠释格鲁夫名言的不仅只有 Intel ，就在同一个行业， 一家与 Intel 有着深厚渊 源，凭借着比更加偏执自信、坚韧顽强的企业精神，与 Intel 持续战斗了近三十年。三十年间，这家企业 尽管备受挫折，屡战屡败，但却愈挫愈勇，不仅为行业技术的发展做出了卓越贡献，而且逐渐赢得了市场， 正

2、在成为IT产业的新势力，它就是 AMD如今两家企业奋战尤酣，究竟鹿死谁手？行业未来又去向何方？ 回顾两家竞争历程，或许能“借一双慧眼，让我们把未来看的更清楚”！一、诞生：本是同根? 1957 年，美国肖克利半导体实验室的八名年轻学者由于无法忍受诺贝尔物理学奖获得者肖克利(W.Shockley )专横独裁的学阀式管理风格，在一个名叫诺伊斯的人带领下集体离职，史称“叛逆八人帮”！凭借着着名风险投资家亚瑟洛克以及仙童摄影器材公司(Fairchild Camera Instruments )的资助，八个人创立了仙童半导体公司 ( Fairchild Semiconductor )。“兄弟齐心， 力可断

3、金”， 在八人的齐心协力下， 仙童半导体发展神速，很开就迎来了它的黄金时期。 到 1967年，公司营业额已接近 2 亿美元，在当时可 以说是天文数字。据那一年进入该公司的虞有澄博士(现 Intel 公司华裔副总裁)回忆说：“进入仙童公 司，就等于跨进了硅谷半导体工业的大门。”然而，也就是在这一时期，仙童公司也开始孕育着危机。仙 童公司大股东(仙童摄影器材公司)不断把利润转移到东海岸，去支持摄影器材事业的发展。目睹此状， 却又无能为力，“叛逆八人帮”先后负气出走，公司一大批人才也随之流失。仙童公司日渐式微。但是正 如苹果公司乔布斯形象比喻的那样：“仙童半导体公司就象个成熟了的蒲公英，你一吹它，这

4、种创业精神 的种子就随风四处飘扬了。”这些种子后来孕育了不少知名的企业，其中就包括Intel 和 AMD。? 诺伊斯和摩尔是八人中最后一批离开仙童的， 1968 年，二人带着格鲁夫，还是在风险投资家洛克的资 助下，创建了 NM电子公司(NM Electronics )，不久后花费15000美元购得Intel商号，公司随即更名，伟大的Intel公司就此成立！与Intel公司相比，AMD勺出生则显得曲折坎坷的多。AMD创始人杰里桑德斯(Jerry. Sanders )早年供职于摩托罗拉，是一位销售明星，后来被在仙童半导体的诺伊斯看中，将其招至麾下，成为了仙童半导体的销售总经理。诺伊斯与桑德斯的私交

5、不错，按理说，诺伊斯岀走创业应该带上桑德斯，但是据说由于摩尔的反对，只好作罢。诺伊斯走后没多久，仙童半导体内部重组，桑德斯被辞退。带着七名旧部，怀着对半导体行业美好前景的信心，桑德斯开始了创业之旅。可是由于一没有如诺伊斯等人的技术声望，二没有雄厚的资金实力，创业举步维艰，就连注册资本差一点也没有凑齐，AMD佥些胎死腹中！后来还是诺伊斯凭借个人信用为AMD的商业计划术担保，才解决了桑德斯等人的燃眉之急！我们如今无法获知，诺伊斯是岀于人情愧疚或是其他什么原因要帮助桑德斯，但是历史就是这么巧合，“集成电路之父”不仅发明了集成电路技术， 更先后有意无意造化了两家未来行业领军企业。从这个意义上说，Int

6、el和AMD生本同根，不为过亦！? 1969年5月1 日，AMD公司正式成立。桑德斯，这么一个被人抛弃、遭人解雇，也不太懂半导体技术 的门外汉，凭借顽强的信念或者说偏执狂的精神，开启了 AMD元年，也为Intel公司埋下了一颗定时炸弹。回顾这段历史，有人不禁会想，假入当初摩尔同意桑德斯加盟Intel ，假如诺伊斯不为 AMD提供担保，假如桑德斯稍微没那么“偏执，今天的Intel会是？但历史不允许假设，AMD从出生就注定和Intel有“缘，等着它们的还有未来多年的你来我往与恩恩怨怨。、初创：错位经营? In馆|创业初期的发展可谓顺风顺水！ 1969年顺利推出公司第一项产品一一64K的双极静态随机

7、存储器(SRAM芯片，并很快小规模的打开了市场，销售额直线上升。1970年推出世界上第一块动态随机存贮器(DRAM 1103型存储器；1971年，公司在NASDA咸功上市，以每股25元的价格募集资金 680万；同年宣告第一块微处理器4004诞生；1972年，Intel已经实现利润2340万美元，并成为世界上技术领先的半导体制造厂商之一！在这个时期，Intel的产品主要集中在存储器上，尤其是DRA M其利润贡献高达90% Intel此时是家名符其实的存储器公司。? AMD成立之初，桑德斯对其定位就非常清楚：凭借质优价廉的产品努力成为各类产品的第二供应商(Second Source )。作为第二供

8、应商要求的不是技术领先与创新能力，而是学习模仿以及生产制造能力，显然这与AMD当时的自身条件是匹配的。为树立形象，AMD故出了业内前所未有的品质保证，所有产品均按照严格的MIL-STD-883标准进行生产与测试，有关保证适用所有客户，并且不加收任何费用。AMD标榜“更 优异的参数表现”，并以此打响了自己的名号，很快也站稳了脚跟。1972年，在Intel上市一年后，AMD公开上市，成功募集500多万美金。1974年，AMD销售额达到2650万美元，其优质的半导体第二供应商的市 场地位基本确立。? 从战略定位而言，当时两家公司基本是错位互补的： Intel 产品聚焦在存储器，以技术发展为导向，是典

9、型的技术领先与创新者；而AMD则是市场导向，产品较为分散，是典型的技术跟随与模仿者。两者冲突不大，唯一有的冲突主要集中在 AMD勺模仿是否侵犯了 Intel的知识产权，1975年，Intel起诉AMD侵 犯其可擦除可编程制度存储器(EPROM的专利技术。后经过桑德斯的斡旋，化险为夷，Intel不仅没有深究或者打压AMD反而将其纳为自己的第二供应商体系，建立了战略伙伴关系。从这点也可看出，两家企业当时并不在同一竞争层面，Intel没有把AMD当作竞争对手，而是把它看作自己的战略布局上的一个棋 子。一个领头前进，一个后援支持，在半导体需求高速扩张的 70 年代，两家公司倒也其乐融融，都取得了 骄人

10、的成绩！但是好景不长， 70 年代末 80年代初，随着日本、韩国等一大批半导体企业的崛起，存储器 市场竞争日益激烈， Intel 存储器的市场份额一路下滑(参见表1)，战略转型成为当时 Intel 无法回避的话题。三、成长： INTEL“ ONSIDE”? “我懂得了战略转折点的点字是误用，它不是一个点，而是漫长，艰辛的奋斗历程”，回忆 70 年代末的那次转型，时任 Intel 总裁的格鲁夫不无艰涩与无奈。是的，抛弃以往的成功，摆脱历史的惯性， 重新打下一片江山，对于任何一个企业而言绝非易事！今天，诸多关于Intel 成长的案例分析，对于 Intel 那次转型基本上是轻描淡写，结论也多是盛赞当

11、年 Intel 的高级管理层多么有战略眼光，如何主动适应 甚至创造这场行业的变革。但他们不知道，当DRAM3薄西山的时候，伟大“摩尔定律”的发明人戈登摩尔还在叫嚷“ Intel 是一家存储器公司，我们永远不会卖微处理器” 。也正是这句话，使得在 1971 年参与 首块微处理器 4004 研发生产的优秀工程师费金( Federico.Faggin )离开 Intel ，创办了 Zilog ，成为 Int el 在微处理器业务领域，竞争最为激烈的对手之一。事实上，无论诺伊斯、摩尔或是格鲁夫都是伟大的人 而非永远不错的神，因此他们的伟大往往不在于高瞻远瞩或是一贯正确，而在于他们善于把握机会，敢于 承

12、认错误。上世纪 80 年代初，天降良“机” ，一场微型计算机( Minicomputer )风暴为 Intel 带来了涅磐 重生的希望！ ? 微型计算机肇端于牛郎星（ Altair ） 8800 ，此后计算机微型化、社会化的大势便一发不可收拾。多家企业相继参与研发竞争，先是MITS、人民计算机公司、苹果公司等一大批新创企业，其后连本来对PC机不屑一顾的蓝色巨人IBM也加入进来。1981年，作为PC市场的后进入者，为了快速推出产品，重新树立 技术领先形象，IBM破天荒使用了开放式的体系架构，并对PC机两大核心部件一一操作系统与微处理器采取外包策略。微软的故事众所周知，可 Intel 是如何获得这

13、张关乎生死的订单的呢？除了 Intel ，当时可 供 IBM 选择的微处理器厂家至少包括：摩托罗拉、 Zilog 、国民半导体（ National Semiconductor ）、仙童 半导体以及AMD尽管在技术实力上，Intel略占上风，但是要获取IBM绝对支持仍非易事！因为身经百战 的IBM知道，如果将微处理器完全放给一家供应商，很有可能造成其坐大难控，为此IBM强烈要求其微处理器供应商必须将技术授权给第二供应商， “我开放，你开放” ！接下来的故事几乎没有悬念，深厚的历史 渊源、多年的合作关系、技术上的适宜落差更重要的是微处理器市场的蓝海诱惑使得Intel与AMD很快一拍即合。Intel

14、开放技术，全面授权 AMD生产x86系列处理器，而 AMD则放弃了自己的竞争产品，成为Intel 后备供应商。双方联手合作，终于拿下了 IBM 的订单，也从此锁定了个人电脑技术发展路径！正如多 年后，在对Intel的诉讼中，AMD反复强调的“ AMD勺支持使Intel立即从半导体公司的合唱队员变成了个 人明星”！?众所周知，作为第二供应商无需虚名只图实利，因此让AMD至今扼腕唏嘘的当然不是 Intel成为明星的事实，而是 Intel 的随后的“背信弃义” 。 1985 年，在 Intel 的一次高层会议上，首次明确了未来公司 的核心业务是微处理器业务，战略目标是： （1）保持公司体系架构在微处

15、理器市场的领导地位；（2）成为386 和新一代以公司体系架构为基础的微处理器的独家供应商；（3）成为世界级的制造商。以为指导，一方面， Intel 加速终止了对原有合作厂商的技术授权，增强了处理器技术的唯一性；另一方面，为了增强 与PC机消费者的直接沟通与联系，进而提高与IBM等OEMT商的谈判能力，Intel打破只对计算机 OEMT商做广告的惯例，首次针对普通消费者做广告，当年的要386不要286的“红X”广告至今仍是IT广告史中的经典。1987年，厄运降临AMD Intel提前结束了在5年前与AMD签订的技术交流协议（cross-licen sing ），停止向AMD公司授权386技术。A

16、MD措手不及，只能用法律武器来扞卫自己的合法利益，经过历时 五年的诉讼，1992年法院裁定AMD可获得一千万美元的赔偿加上判决前的利息，以及对386微处理器中的任何知识产权（包括 x86 指令集）的一项永久的、非排他性的、免专利费的许可权。可尽管如此，Intel采取各种手段，又将判决的执行拖到了两年后。官司是赢了，但是AMD永远错过了 PC市场发展的黄金时期，处理器技术也因此停顿，而Intel在这7年里则借着PC的东风，在产品上先后推出了386 （1985年）、486 （1989年）以及奔腾处理器（ 1993年）；在营销上， 1993年发起的 Intel Inside 运动如火如荼，消费者“不

17、是在购买一台康柏计算机，而是从康柏购买一台Intel计算机”。Intel如日中天，与微软比肩成为了 PC 产业链霸主！? 在接下来的岁月， Intel 在“摩尔定律”的指引下，坚持如下经营思路：首先，凭借技术优势，率先 推出新产品，推动产业链升级；其次，对新产品采取高价撇脂定价策略，获取超额利润；然后，当竞争对 手模仿跟随推出类似产品时， Intel 将会利用学习曲线形成的成本优势，主动降价打压竞争对手；最后， 在对手还没有缓过气之前，又推出更新的产品，启动新一轮的竞争！这几步环环相扣，构成了Intel 的战略逻辑圈， Intel 就像一台精密的机器推动这个圈周而复始快速转动，好似战车车轮！车

18、轮碾碎了Cyrix 、Transmeta、IDT甚至IBM等一批又一批挑战者，AMD虽能幸免，却也是伤痕累累，无力撼树！INTEL notonly inside but “onside ”，其竞争位势高高在上，AMD能耐我何？四、对抗：鹿死谁手? 俗话说得好，“没有三十年不漏的大瓦房” ！90年代末期， Intel 投入数亿资金进行了一项 64 位处理器的研发，该处理器放弃了原有 的X86体系，如果一旦为市场接受，包括AMD在内的很多处理器厂商 将受致命打击。或许是 Intel 过分高估了自己在产业链的霸主地位， 而忽视了与互补厂商(如微软)潜在利益冲突的协调 ，安腾处理器 采取了后向不兼容的

19、策略，最终导致这个名叫安腾( Itanium )的产 品在 2001 年推出后，由于缺乏配套应用而失败。以此为契机， AMD 于 2003 年 4 月高调推出了业内第一个兼容 x86 前期产品的 64 位芯 片一一供服务器使用的皓龙(Opteron )微处理器，六个月后，又推 出了用于台式和移动计算机的兼容前期产品的 64 位微处理器 Athlo n64。在长达30多年的竞争史上，AMD首次打破了技术跟随与模仿者 的形象，用64位处理器证明了自己的技术实力！在深信巴顿“进攻就是最好防守”哲学的AMD新任总裁鲁伊茨( Hector. Ruiz )的带领下，一场全面反击战打响了！?在产品开发上，A

20、MD曾大研发投入，并以此带动新产品推出速度。2005年AMD勺研发投入超过了 2000年公司的利润。继 64 位处理器之后， 2005 年又推出业内领先的基于双核技术处理器，尽管是在 Intel 之 后，但其技术水平上的略胜一筹，却仍为 AMD带来了市场声誉与份额；在合作伙伴的拓展上，AMD不仅通过良好勺服务、快速勺市场反应以及灵活勺市场推广策略，把联想、惠普以及戴尔等一大批Intel 曾经勺“忠实” OEM伙伴吸引到旗下，开辟了渠道网络，而且通过收购AVI，实现了强强联合，增强了互补产品的控制能力；在企业形象的宣传推广上，AMD更是不遗余力。无论对产品宣传或者公司公共关系的处理都显得积极、有

21、策略， 2005 年高调起诉 Intel 垄断行为，将自己塑造成为深受垄断势力之苦的行业创新者， 以期赢得社会认同与支持。2006年，真假双核的大辩论则让社会对AMD的技术实力有了清晰的认识！? 一系列组合拳下来，AMD攻城略地，收获颇丰，2004年，台式机处理器市场份额一度超过50%首次高于 Intel ，高端服务器市场也有所斩获。 Intel 尽管也有反击，但是效果似乎并不明显，处理器场市总份 额已经跌倒 80%以下， 无怪乎有人撰文感慨 Intel 老大帝国开始由盛而衰， 由伟大走向平庸！这难道就是 I ntel 的宿命吗？? 2005 年 5 月欧德宁( Paul.Otellini )

22、出任首席执行官职位，而前任贝瑞特则遵循 Intel 惯例，隐退 幕后，成为第四任董事长。但与以往不同的是，欧德宁是公司历史上唯一一位不具有工程师背景的CEO，而是长期从事营销与财务工作。最高首脑的风格变化是公司战略风格调整的重要信号。上任不久，欧德宁 就在多个场合指出，过去 30 年以来， Intel 生产的是分离式芯片( discrete chips )，在设计之初，并未 考虑将这些元件整合起来，因此，这些元件自然也无法以整体行销方式推出市场，过去英特尔的努力皆聚 焦在芯片本身的性能表现上，但未来必须将设计活动聚焦在平台( Platform )上。 2006 年初， Intel 先是 突然宣

23、布将进行广泛的公司重组，新设立 5 大部门：移动事业部、数字企业事业部、数字家庭事业部、数 字医疗保健事业部和渠道产品事业部。随后更改了品牌标示，并用 Leap Ahead 取代了自 93 年以来长期使 用的 Intel Inside 宣传口号。欧德宁的平台化战略布局悄然浮现！? 按照摩尔的说法，任何商品都无法逃脱“货品化”的命运，即随着技术和工艺的成熟，各生产厂家的产品越来越同质化，产品价格将不可避免一落再落，厂家也会因此利润稀释甚至破产。当年的DRAM!个例子，而今天的微处理器也是如此。事实上，这么多年处理器厂家从主频的不断攀比提高，到32位与 64位架构之争，再到最近的双核、多核处理器的

24、竞争，其间，厂家普遍关注产品而非对消费者的价值创造，这 种竞争方式或许对于产品不成熟比较有效，因为消费者会愿意为好产品支付溢价，但是一旦产品过分好， 普遍超出消费者需求，存在性能过剩( Performance Surplus )的时候，价格战一触即发！原本丰富的利润就会流向价值链其他环节，即使你看似有庞大的销售额。IBM的PC机当年的历史是如此，尽管IBM的PC全球销量第一，但是丰厚的利润却流向了微软、Intel ;当年的DRAM也是如此，尽管日本、韩国企业凭借着国家的支持，占领了存储器市场，但是丰富的利润流向了 DRAM设备供应商Applied Materials 手中。产 品货品化的企业就

25、像一个竹篮子，中间永远盛不住利润之“水” (参见图 2)。处理器行业已然面临如此的 挑战，Intel未雨绸缪，希望利用“平台”的概念，将CPU主板、芯片组以及网卡等组件或技术集成一体， 以实现最佳消费者最佳应用体验为目的，完成从一个濒临货品化的单一硬件产品制造商向一个“集成性服 务供应商的”转化。这个转化过程，可以防止漏水的篮子不再漏水，使得Intel 在未来仍然可以保持价值链霸主的地位，这与当年 IBM 的转型战略有异曲同工之妙！战略无所谓对错，是否能无缝执行也是另话， 但就我个人而言，这个战略应该是符合行业发展总体趋势，也是符合Intel 作为行业领军企业的自身条件的。从战略设计上，Int

26、el至少比仍然追求产品“更快、更高、更强”的AMD要领先一招！?在与AMD的对决中，暂时来看，尽管在技术上AMD近两年似乎略胜出英特尔，从人类心理学而言，在强弱的博弈中，总喜欢看到弱者能够战胜强者，也因此导致难免夸大弱者的局部优势与一时的胜利，但博 弈总是强者的游戏，其结果不会因看客们的主观意愿而转移。针对网吧的英保通计划、针对笔记本市场的“通用模块构建 (Common Building Block) ”计划以及针对家庭娱乐市场的英特尔欢跃平台的推出(IntelViiv? )， Intel 在产业链上上下左右、纵横捭阖，先后推出了一系列的平台化策略。有理由相信，平台化 (Platformiza

27、tion )后的 Intel 加上其产能优势以及擅长创造大量市场(mass market )的市场运作能力，将会让AMD慢慢体验Intel为其精心准备的“棘手大餐”。? 回顾 Intel 的历史，我们会发现在 Intel 第一次转型过程中，其战略的形成与执行过程并非如我们今天教科书上所教，完全依赖高层的眼光，精心谋划，从上而下灌输教化、驱动执行，相反而是发乎于基层， 在基层与高层之间的不断互动激发中，自发形成，这个过程需要基层员工(尤其是非核心业务的员工)的 积极解释与不断争取，也需要高层的心智开放与理智反思。费金虽然走了，但他让摩尔、格鲁夫明白了处 理器业务的美好未来，也因此间接促成了 In

28、tel 第一次成功转型。经历如此磨难，让 Intel 更多了一些危 机意识与包容文化。 90 年代公司处理器业务如日中天的时候，公司第三任领导贝瑞特就提醒“处理器业务 不会再像过去一样成为公司增长的发动机了” ，并把处理器业务比作石炭酸灌木( Creosote Bush )一 种沙漠中植物，它会在土壤中释放有毒物质，抑制周边植物的生长，明确指出处理器业务的发展抑制了其 他业务的创新与发展，并为积极推动新业务探索、成长提供了巨大的支持，1999 年网络计算部以及新业务部的成立就是最好的说明。因此可以毫不夸张地说，早在 90 年代末， Intel 就已经在思考并实践二次转型与创业了。? 有人说贝瑞

29、特比起其前任二位相差甚远，是中庸的的守成者，是继往策略坚定地执行者。其实不然， 在贝瑞特时代 Intel 完成了从单一的处理器制造公司向包括网络、通信、数字成像等业务多元化公司的转 型。如果你仔细研究新上任总裁欧德宁的平台化战略，你不难体会到贝瑞特的深刻影响！很有可能再过 5 年，你会发现，如同当年摆脱存储器成为微处理器专家，那时的 Intel 也已然离开微处理器成为另一个领 域的霸主。在我看来，贝瑞特的价值就在于对 Intel 战略的探索与再定位。贝瑞特或许没有直接提出什么 明确的方向，但是他敢于承认自己对一家身处行业巅峰企业去向的无知，并为 Intel 未来提供了开放的探 索环境并积累了经验（比如说，贝瑞特在任期间成功推出的讯驰计划就为欧德宁的平台战略奠定了良好的 经验基础）。人类最高理性就是对自己无知