平衡计分卡与绩效管理课件

1、平衡计分卡与绩效管理 平衡计分卡与绩效平衡计分卡与绩效 管理管理 平衡计分卡与绩效管理2 目录目录 q平衡计分卡的相关概念及实施、发展平衡计分卡的相关概念及实施、发展 q设定设定BSCBSC四个维度指标的基本思路四个维度指标的基本思路 平衡计分卡与绩效管理3 什么是平衡计分卡什么是平衡计分卡 平衡计分卡就是抛弃传统的单一的测评方法，建立能够反映多平衡计分卡就是抛弃传统的单一的测评方法，建立能够反映多 个方面的绩效指标，同时对他们进行检查考评的制度。个方面的绩效指标，同时对他们进行检查考评的制度。 定义定义1 1 平衡计分卡是一张从四个角度出发，应用一系列绩效考核指标，平衡计分卡是一张从四个角度

2、出发，应用一系列绩效考核指标， 描述组织经营活动行为的表格。描述组织经营活动行为的表格。 定义定义2 2 平衡计分卡是从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个角度平衡计分卡是从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个角度 去评价组织业绩的一种新型衡量体系。去评价组织业绩的一种新型衡量体系。 定义定义3 3 平衡计分卡与绩效管理4 什么是平衡计分卡什么是平衡计分卡 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡 量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立量

3、指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导实现战略制导” 的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计卡是加强企业战的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计卡是加强企业战 略执行力的最有效的战略管理工具。略执行力的最有效的战略管理工具。 客户客户 我们的客 户如何看 待我们？ 内部运营内部运营 我们必须在 什么方面有 卓越表现？ 财务财务 我们的股 东如何看 待我们？ 学习成长学习成长 企业的使企业的使 命、愿景命、愿景 和战略和战略 我们是否具备 关键战略内部 流程所需的特 殊能力和特征？ n平衡计

4、分卡作为一种新型的绩效 管理体系，除了需评价传统的财 务业绩之外，还提出了三个新的 需考核的领域：客户，内部运营 和学习成长： 财务层面财务层面公司是否能够为 股东创造价值？ 客户层面客户层面购买公司提供的 产品和服务的直接客户是如 何评判公司的业绩表现的？ 内部运营内部运营公司如何管理内 部业务运作以满足客户的期 望？这些内部运作包括满足 客户需求，保留客户，财务 计划等。 学习成长学习成长公司是否有能力 不断创新，改善，从而实现 持续增长？ 平衡计分卡与绩效管理5 平衡计分卡的优点平衡计分卡的优点 克服财务评估方法的短期行为克服财务评估方法的短期行为; ; 保持组织所有资源协调一致，并服务

5、于战略目标；保持组织所有资源协调一致，并服务于战略目标； 能有效的将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动，解决了能有效的将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动，解决了 企业的战略规划操作性差的缺点；企业的战略规划操作性差的缺点； 有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，保证了组织的年有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，保证了组织的年 度计划和组织的长远发展方向得到有效的结合；度计划和组织的长远发展方向得到有效的结合； 有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养； 使企业的战略成为一个持续的流程。使企业的战略成为一个持续的流程。 平

6、衡计分卡与绩效管理6 平衡计分卡的平衡作用平衡计分卡的平衡作用 财务与非财 务的平衡 平衡计分卡源自于解决单一财务指标的弊端，它要求从财务和非财务的角 度去思考公司战略目标及考核指标。因财务指标只是一种滞后的结果性指 标，它只能反映公司过去发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。财务 与非财务的平衡强调的是企业不仅要关注财务绩效，更要关注于对财务绩 效产生直接影响的驱动因素。 短期与长期 的平衡 前置与滞后 的平衡 内部与外部 的平衡 平衡计分卡既关注短期的经营目标和绩效指标，也要关注长期的战略目标 与绩效指标。也就是说平衡计分卡既关注了企业的长期发展，也关注了近 期目标的完成，使企业的战略规划

7、和年度计划得到有效的结合，保证企业 的年度计划和企业的长远发展方向保持一致。 平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企 业外部，包括股东、顾客。关注了公司内外的相关利益方，能有效地实现 外部（如客户和股东）与内部（如流程和员工）衡量之间的平衡。 平衡计分卡中强调领先与滞后的平衡主要涉及到二个层面。一方面强调的 是企业不仅要关注事后的结果，更要关注影响结果的因素和过程。另一方 面强调的是企业既关注哪些能反映企业过去绩效的滞后性指标，也要关注 能反映、预测企业未来绩效的领先指标。 平衡计分卡与绩效管理7 指标间应有明确的因果关联指标间应有明确的因果关联 正面影响正面影响 学

8、习与成长面 n员工生产力 n员工满意度 n信息环境的建立 结结 果果 导导 向向 内部营运面 n供应商管理改善 n生产流程改善 客戶面 n客户满意度 n品牌市场价值 财务面 n净资产回报率 n销售净利率 n总资产周转率 滞后指标 领先指标 ( +( + ) ( + ) ( + ) 过过 程程 导导 向向(+) ( + ) ( + ) ( + ) 示例示例 平衡计分卡四个维度的因果关系平衡计分卡四个维度的因果关系 平衡计分卡与绩效管理8 实施平衡计分卡的条件实施平衡计分卡的条件 以目标、战略为导向的企业。平衡计分卡的成功之处就是将企业战略置于 管理的中心，所以企业要应用平衡计分卡，须以战略作为企

9、业的导向。即使企 业没有制定明确有效的战略，但只要企业有一个长远的发展目标，企业也可以 引进平衡计分卡。并且在引入平衡计分卡后，还可以帮助企业重新认识和制定 企业的战略。 1 1 面临竞争压力较大的企业且这一压力为企业所感知。经济全球化的一个直 接影响是所有企业面临着不断加剧的竞争，竞争的压力是企业谋求发展的内在 动力，这正好是平衡计分卡得以实施的内在原因。但采取行动必须以竞争被企 业所感知为前提条件。 2 2 成本管理水平较高的企业。实施平衡计分卡的企业应具备较高的成本管理 水平，因平衡计分卡中有些量化的指标在传统的成本管理方法下是不可能得 到所需的有效信息。如顾客利润率等。 3 3 具有良

10、好的基础管理的企业。企业在实施平衡计分卡时，如企业已具备良 好的基础管理，那么在实施的过程中就会取得良好的效果。企业的基础管理包 括人力资源管理、战略管理、质量管理、生产管理、成本管理、采购管理、营 销管理等等。 4 4 平衡计分卡与绩效管理9 平衡计分卡与平衡计分卡与KPIKPI的区别的区别 KPIKPI与与BSCBSC在绩效指标设置上有一个共同点是都要求必须与企业的战略挂钩，在指标的在绩效指标设置上有一个共同点是都要求必须与企业的战略挂钩，在指标的 分解上也都是从上而下层层分解。既然这样，分解上也都是从上而下层层分解。既然这样，KPIKPI是否可以代替是否可以代替BSCBSC？如不行，如不

11、行，KPIKPI和和 BSCBSC的区别又在哪？的区别又在哪？ KPI KPI与与BSCBSC的对比表的对比表 比较比较 KPI 不不 同同 点点 1、BSC将通向总目标的绩效指标 划分为不同的板块，不同的板块 之间具有明确的因果支撑关系， 形成了一个绩效发展循环。 2、BSC各个指标之间实际是一个 因果关系的链条，它们相互支持 、依赖，具有逻辑关系。 1、KPI根据各种方法分析、寻找 影响绩效的主要因素PF，各PF之 间不存在明显的逻辑关系，它们 一起构成了总目标的组成部份。 2、不同PF分解出的指标之间并 没有逻辑关系。 相相 同同 点点 是一种整体性的绩效管理系统，从企业的战略出发，寻找

12、衡量指标，设 定目标，掌控行动。 BSC 平衡计分卡与绩效管理10 平衡计分卡上应有多少衡量指标？不同平衡计分卡上应有多少衡量指标？不同 层面的衡量指标所占的比例是多少？层面的衡量指标所占的比例是多少？ 卡普兰：根据我们的经验，战略计分卡中应有卡普兰：根据我们的经验，战略计分卡中应有2020到到2525个指标。指个指标。指 标在标在4 4个层面上典型的分配如下：个层面上典型的分配如下： 财务类财务类5 5个（个（22%22%） 客户类客户类5 5个（个（22%22%） 内部流程内部流程8 81010个（个（34%34%） 学习与成长学习与成长5 5个（个（22%22%） 卡普兰：根据我们的经验

13、，平衡计分卡中应有卡普兰：根据我们的经验，平衡计分卡中应有2020到到2525个指标。指标个指标。指标 在在4 4个层面上典型的分配如下：个层面上典型的分配如下： 根据Best Practices Best Practices 公司在1998年所做的一项独立研究，他们分析了32家成 功导入平衡计分卡的组织，最后发现了上述相似的指标分配方式。在内部层 面上有较多的量度，反映了它是财务与客户成果的重要绩效驱动因素。此外， 平衡计分卡上应有80%的指标是非财务性的。 平衡计分卡与绩效管理11 平衡计分卡体系应包括哪些内容平衡计分卡体系应包括哪些内容 公司战略地图公司战略地图 公司层面平衡计分卡、公司

14、领导绩效计划表样公司层面平衡计分卡、公司领导绩效计划表样 部门层面平衡计分卡、部门领导绩效计划表样部门层面平衡计分卡、部门领导绩效计划表样 公司绩效指标库公司绩效指标库 绩效管理流程：绩效计划编制流程、绩效计划调整流程、绩效管理流程：绩效计划编制流程、绩效计划调整流程、KPIKPI 信息收集流程、绩效考核流、考核申诉流程信息收集流程、绩效考核流、考核申诉流程 绩效管理制度绩效管理制度 绩效管理流程表单：绩效计划调整申请单、绩效管理流程表单：绩效计划调整申请单、KPIKPI指标收集表、指标收集表、 KPIKPI指标汇总表、指标汇总表、KPIKPI指标提供表、述职报告、考核申诉单等。指标提供表、述

15、职报告、考核申诉单等。 平衡计分卡与绩效管理12 BSC战略图 平衡计分卡与绩效管理13 平衡计分卡的发展平衡计分卡的发展 平衡计分卡的发展过程平衡计分卡的发展过程 20042004年发表年发表 战略地图战略地图 20002000年发表年发表 战略中心型组织战略中心型组织 19921992年发表年发表 平衡计分卡平衡计分卡 从1992年卡普兰与诺顿在哈佛商业评论发表的第一篇关于平衡计分卡文章到 2000年的战略中心型组织书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转 变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的 突破。 2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计

16、分卡的新书战略地图。战略 地图实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形 资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准 备度”这种新的概念。 平衡计分卡与绩效管理14 目录目录 q平衡计分卡的相关概念及实施、发展平衡计分卡的相关概念及实施、发展 q设定设定BSCBSC四个维度指标的基本思路四个维度指标的基本思路 平衡计分卡与绩效管理15 设定财务类指标的基本思路设定财务类指标的基本思路 设置财务类指标设置财务类指标 的三个维度的三个维度 盈利收入盈利收入 盈利收入是指增加产品与服务的提供、获得盈利收入是指增加产品与服务的提供、获得 新顾客或市

17、场、调整产品与服务的结构以实现新顾客或市场、调整产品与服务的结构以实现 增值，以及重新确定产品与服务的价格增值，以及重新确定产品与服务的价格 成本与生产力成本与生产力 效率效率 成本与生产力效率则是指降低产品与服务的成本与生产力效率则是指降低产品与服务的 所有相关成本所有相关成本 资产利用资产利用 资产使用状况是要关注企业的运营资本水平，资产使用状况是要关注企业的运营资本水平， 通过新业务来利用空闲的生产能力，提高资源通过新业务来利用空闲的生产能力，提高资源 的使用效率及清除盈利不足的资产的使用效率及清除盈利不足的资产 平衡计分卡与绩效管理16 设定财务类指标的基本思路设定财务类指标的基本思路

18、 企业生命周期与战略性财务绩效的企业生命周期与战略性财务绩效的3 33 3矩阵矩阵 财务指标财务指标 战略目标对财务绩效的主要要求战略目标对财务绩效的主要要求 收入收入盈利盈利降低成本降低成本提高生产力提高生产力资产利用资产利用 企企 业业 的的 生生 命命 周周 期期 成成 长长 期期 1 . 1 . 投 资 收 入 率投 资 收 入 率 （占销售收入的比（占销售收入的比 重）重） 2. 2.研发投资（占研发投资（占 销售收入的比重）销售收入的比重） 1. 1. 销售增长率销售增长率 2. 2.新品收入占总收入新品收入占总收入 比重比重 3. 3.新增客户收入占总新增客户收入占总 收入比重收

19、入比重 1. 1.每员工平均营运收入每员工平均营运收入 2. 2.成本费用额控制成本费用额控制 成成 熟熟 期期 收收 割割 期期 1. 1.目标客户市场份目标客户市场份 额额 2. 2. 产品线盈利产品线盈利 3. 3.新服务收入占总新服务收入占总 收入的比重收入的比重 1. 1.不同产品线盈利不同产品线盈利 率率 2. 2.不同客户盈利率不同客户盈利率 3. 3. 无盈利客户的比无盈利客户的比 重重 1. 1.成本占竞争对手成本比成本占竞争对手成本比 例例 2. 2. 成本下降比率成本下降比率 3. 3.非直接成本（如：销售非直接成本（如：销售 费用等）费用等） 1. 1.单位成本降低单位

20、成本降低 1. 1. 流动资金比率流动资金比率 2. 2.资本支出回报资本支出回报 率率 3. 3. 资产利用率资产利用率 1. 1. 投资加收率投资加收率 2. 2.投资金额投资金额 财务类指标选择与企业生命周期的关系财务类指标选择与企业生命周期的关系 平衡计分卡与绩效管理17 设定财务类指标的基本思路设定财务类指标的基本思路 常用财务类指标常用财务类指标 总资产报酬率净利润总资产总资产报酬率净利润总资产 成本费用利润率利润总额成本费用总额成本费用利润率利润总额成本费用总额 总资产周转率销售收入总资产总资产周转率销售收入总资产 存货周转率销售成本存货平均值存货周转率销售成本存货平均值 应收账

21、款周转率赊销净销售额应收账款平均值应收账款周转率赊销净销售额应收账款平均值 资产负债率总负债总资产资产负债率总负债总资产 流动比率流动资产总值流动负债总值流动比率流动资产总值流动负债总值 速动比率速动资产流动负债速动比率速动资产流动负债 现金流动负债率现金存款流动负债现金流动负债率现金存款流动负债 销售销售( (营业营业) )增长率本年度销售额上年度销售额增长率本年度销售额上年度销售额 人均销售增长率人均销售增长率( (本年度销售额本年度员工数本年度销售额本年度员工数) )（上年度利润上年度员工数）（上年度利润上年度员工数） 总资产增长率本年度总资产上年度总资产总资产增长率本年度总资产上年度总

22、资产 投资回报率资本周转销售利润率投资回报率资本周转销售利润率 资本保值增值率期末净资产期初净资产资本保值增值率期末净资产期初净资产 净资产收益率净利润净资产净资产收益率净利润净资产 产品销售率销售产值生产总产值产品销售率销售产值生产总产值 平衡计分卡与绩效管理18 经济增加值(EVA) Economic ValueAdded 公司真实经济业绩的计 量方法和创造股东财富 的战略 摆脱会计惯例的变幻无 常 管理人员与股东利益保 持一致 平衡计分卡与绩效管理19 资本成本 借入资本的成本：借款 的利息（税后利率） 权益资本的成本：长期 国债的利率（投资者最 安全的投资回报率） 权益风险报酬（行业风

23、 险报酬率） 综合资本成本：资本结 构中债务和权益的比例 平衡计分卡与绩效管理20 设定客户类指标的基本思路设定客户类指标的基本思路 设置客户类指标的二个维度设置客户类指标的二个维度 顾客核心成果度量顾客核心成果度量 市场占有市场占有 率率 新顾客增加率新顾客增加率 老顾客保有率老顾客保有率 顾客利润顾客利润 率率 顾 客 满 意顾 客 满 意 度度 顾客核心成果度量因果关系链顾客核心成果度量因果关系链 顾客核心成果度量 是对企业在顾客、 市场方面要获得的 最终成果，它包括 了很多企业都采用 的五个方面；市场 占有率、老顾客保 有率、新顾客增加 率、顾客满意度及 顾客利润率，这五 个方面有着内

24、在的 因果逻辑关系. 平衡计分卡与绩效管理21 设定客户类指标的基本思路设定客户类指标的基本思路 顾客价值主张顾客价值主张 顾客价值主张设顾客价值主张设 置的目的置的目的 顾客价值主张指标是核心顾客成果量度的驱动 因素和领先指标，目的是为了创造目标市场中 的顾客忠诚度和满意度 . 顾客价值主张的顾客价值主张的 关注点关注点 顾客价值主张指标主要关注于公司的产品和服 务的价格、速度、属性、顾客关系、形象和商 誉等 设置客户类指标的二个维度设置客户类指标的二个维度 平衡计分卡与绩效管理22 设定客户类指标的基本思路设定客户类指标的基本思路 常用客户类指标常用客户类指标 市场占有率或市场份额市场占有

25、率或市场份额 相对市场占有率相对市场占有率 旧顾客续约率旧顾客续约率 既有顾客的业务成长率既有顾客的业务成长率 新顾客开发率新顾客开发率 潜在顾客转交率潜在顾客转交率( (转变为实际顾客转变为实际顾客) ) 招揽一个新顾客的平均成本招揽一个新顾客的平均成本 顾客满意度顾客满意度 顾客获利率顾客获利率 品牌知名度品牌知名度 品牌美誉度品牌美誉度 企业形象综合指教企业形象综合指教 平衡计分卡与绩效管理23 设定内部运营类指标的基本思路设定内部运营类指标的基本思路 企业的内部运营流程企业的内部运营流程 在设置公司层面的内部运营指标时，应当抓住能够支持顾客及财务目标与指标在设置公司层面的内部运营指标时

26、，应当抓住能够支持顾客及财务目标与指标 的关键流程，并对这些流程进行详细的分析。通常企业的流程一般分为：创新的关键流程，并对这些流程进行详细的分析。通常企业的流程一般分为：创新 流程、日常运营流程、客户管理流程流程、日常运营流程、客户管理流程 创新流程创新流程 创新流程是指企业通过市场调了解顾客目前与 未来的需要，决定是否设计和开发新的产品(或 进行产品改良) 的过程。 日常运营流程日常运营流程 日常运营流程是从企业接受订单开始，直至向 顾客发售或提供服务为止的整个活动过程。它 包括接受订单、采购、生产加工、交货等活动。 客户管理流程客户管理流程客户管理流程是指企业如何选择客户、获得客 户、保

27、留客户、培育客户而进行的有效活动。 法规与社会流 程：关注的是 环境、安全和 健康、社区投 资等 平衡计分卡与绩效管理24 设定内部运营类指标的基本思路设定内部运营类指标的基本思路 设置内部运营类指标的设置内部运营类指标的 四个维度四个维度 时间实关注流程的速度；时间实关注流程的速度； 成本关注于履行该流程成本控制的效果，它主要直接驱动财务指标；成本关注于履行该流程成本控制的效果，它主要直接驱动财务指标； 风险主要关注流程执行可能产生的错误及所带来的危害；风险主要关注流程执行可能产生的错误及所带来的危害； 数量与质量则是对流程产出的成果进行衡量。数量与质量则是对流程产出的成果进行衡量。 流程信息流程信息分析维度与指标分析维度与指标 流程级别流程级别流程名称流程名称时间时间成本成本风险风险数量数量质量质量 平衡计分卡与绩效管理25 设定学习与发展类指标的基本思路设定学习与发展类指标的基本思路 企业的无形资产企业的无形资产 学习发展类指标是平衡计分卡最后一项内容，实际上它关注的是企业的长远学习发展类指标是平衡计分卡最后一项内容，实际上它关注的是企业的长远 发展能力，强调的是如何使公司的无形资产与公司战略保持一致。卡普兰与发展能力，强调的是如何使公司的无形资产与公司战略保持一致。卡普兰与 诺顿将企业的无形资产分为下面三类：诺顿将企业的无形资产分为下面三类： 人力资本人力资本 支持组织