当代集团绩效考核管理手册

1、北京当代投资集团有限公司绩效考核管理手册（内控文件 严禁外传）人力资源中心2002年3月 第一部分 当代集团全面绩效考核制度集团全面绩效考核系统是集团人力资源管理的重要环节，是确定企业新年度经营管理关键点的导向性文件，是企业各级管理者的重要管理手段，是企业对职员进行任用、晋升、调薪、奖惩、培训的客观依据，绩效考核的过程和结果也是重要的激励手段，因此，集团及子公司管理必须有计划实施全面绩效考核系统。一、绩效的定义1、绩效指的是当代集团在一个财务年度时间内所达到的商业目标，即实现股东利益和客户利益的双赢。2、集团目标通过年度经营计划的制订，分解成为各子公司和中心的年度经营管理目标。各子公司每年的年

2、度经营目标由公司董事会、集团总裁确认后，授权公司总经理带领公司职员共同完成；各中心的年度管理目标经集团总裁确认后，由中心总监带领中心职员共同完成。当代集团整体目标的实现程度是衡量全体职员在一个财务年度工作成绩优劣的一个重要标准，因此需要所有职员共同努力以达成整体绩效目标。3、对当代集团各级职员来说：绩效指的是职员在一个财务年度时间内为企业所作的贡献。二、绩效考核的定义绩效考核是各级管理者通过科学手段对下属职员的工作完成情况或贡献大小进行定量与定性评价的过程。绩效考核是一种评估，这种评估工作不仅要搞清楚下属职员真实的工作状况，通过评估指导职员有计划地进行工作改进，更重要的是全面绩效考核旨在形成整

3、个企业的价值导向。三、绩效考核的目的1、全面绩效考核管理旨在形成企业的价值动线系统，引导职员象股东一样关注企业的关键目标，2003年度全面绩效考核系统关注的关键点是：（1） 关注市场、关注股东利益及财务指标；关注客户需求和客户满意度；（2）（3） 关注个人能力的提升及职员职业生涯规划，达成职员成长和企业发展的双赢；（4） 关注职员工作态度及对企业文化的认同。 2、检查各级职员所制定的目标与绩效计划的运行结果；3、以绩效考核成绩作为调薪、晋升、晋级、调任、绩效奖金及利润分享发放等人力资源决策的依据。四、考核原则：1、全面绩效考核管理工作坚持考核内容、考核标准、考核程序事先公开，考核由直接上级主持

4、，保证考核工作的公开性和透明度；3、 强调客观性，避免主观性，依据关键业绩确定不少于3项的量化衡量指标，进行绩效任务评估，保证考核的客观性和公正性；4、 个人绩效与公司整体绩效并重；各子公司/中心计划预算、客户服务考核成绩视同团队每位职员相关相关的考核成绩；5、 部门经理以上岗位绩效考核以工作成果为导向，以目标管理为主，强调“做正确的事情”；6、 职员绩效考核以工作过程为导向，结合其岗位工作职责，强调“将事情作对”；7、 职员必须就绩效考核内容进行自我绩效规划及自我绩效评估；8、 上级与下属进行约定日期“绩效考核面谈”，通过双向沟通，了解下属绩效任务达成程度，并共同确认考核结果。一般进行步骤：

5、（1） 对于本次考核期间的表现给予确认。（2） 坦率地对每个绩效项目的评分提出自己的看法，与下属达成共识。（3） 引导下属提出一、二项尚可提升或改善的绩效项目。（4） 针对可提升或改善之处，与下属商讨对策。（5） 对该下属整体绩效加以总评。（6） 询问下属对下一期绩效规划的看法。（7） 对绩效计划表达自己的期望，并寻求共识。（8） 以鼓励性、支持性的话语结束。五、参加考核人员范围：与集团及集团子公司签订正式劳动合同的职员，集团二级子公司参照执行。六、考核周期：总经理、总监实行半年考核制，其他职员均采用月度考核制度。七、绩效考核工作管理：1、绩效考核管理系统由集团人力资源中心负责制订、辅导并督导

6、实施。2、集团人力资源中心每年12月31日前召开集团下一年度绩效考核制度说明会，全体管理者参加，将对下一年度集团绩效考核制度的调整与修正作详细说明，启动新年度集团及子公司绩效考核工作。3、 各级职员绩效考核成绩由其直接上级负责评定，总监对本中心考核的最终结果负责，子公司总经理对公司考核的最终结果负责。4、 考核者如不认同考核结果，可在一周内向间接领导提出申诉；由间接领导会同人力资源部门复核；如仍不能对考核结果达成共识，应提交集团人力资源中心处理。5、 各子公司月度绩效考核结果由子公司部门经理汇总后报本公司人力资源经理，人力资源经理汇总后报总经理核准，最终结果由人力资源经理报集团人力资源中心备案

7、；半年、年终绩效考核结果经总经理核准后由人力资源经理汇报集团人力资源中心审核。集团人力资源委员会对集团和子公司职员绩效考核结果有最终调整权。八、绩效考核内容及相关权重1、 总经理、总监绩效考核内容及相关权重：总经理、总监绩效考核内容包括战略经营目标、领导与管理能力，（朱启东、张鹏）权重分别为60%、40%（1）战略经营目标考核即由总裁战略分解的计划预算、客户服务和其他目标的执行情况，由计划财务中心、市场开发中心及总裁负责。（2）领导和管理能力：领导意识、亲和力、自律能力、协调能力、愿景、能力、品德、精神，即以360度考核形式，由直接上级、同级3人、直接下级不超过3人以及间接下级不超过3人对其管

8、理能力同时进行考核，由人力资源中心组织汇总。2、 副总经理、副总监、部门经理及职员绩效考核内容及相关权重：副总经理、副总监、部门经理及职员绩效考核内容包括目标绩效完成情况、例行工作、关键问题改进和相关行为，相关权重依据公司及中心经营管理中所关注的关键点决定。（1）目标绩效即依据目标管理由集团整体经营目标的分解而制订的绩效任务，包括财务指标完成程度以及客户的满意度等方面。 （2）例行工作即职员日常工作完成情况，以及学习力和个人能力等方面的提升。（3）关键问题的改善即在工作中出现的问题以专题项目的形式提出改善方案，纳入考核管理之中，每人每月不少于一项。（4）相关行为考核采用行为量表的形式对职员的工

9、作态度、企业文化的认同度进行评估。3、 第三方考核内容及权重（1） 计划预算考核在全面考核系统中所占权重如下：l 部门经理（含部门经理）以上职员 20%；l 职员 10%。（2） 客户服务考核在全面考核系统中所占权重为20%。九、评分标准1、绩效评分是针对集团各级职员工作绩效达成程度的定量评价方法，即根据绩效实现程度的不同给予不同的分值，采用5分制体系来标明职员的绩效等级。2、职员工作绩效整体上分成三种类别：第一种为可量化的目标绩效，这种目标类型的绩效可以通过计算目标达成率，转化为绩效评分（1-5分）。l 针对目标绩效的评分标准采用目标达成率进行绩效评分转换 目标达成率（a）评分等级（1-5分

10、）a1.205分1.0a1.204-5分（不含5分）0.8a1.03-4分（不含4分）0.5a0.82-3分（不含3分）a100%为45分（不含4分）；2、a=100%为4分；3、85%a100%为34分（不含4分）；4、75%a85%为2.63分（不含3分）；5、75%以下无成绩。管理费用总额日常费用、公共费用、工资福利、车辆费用及专项费用30%10%1、a100%为45分（不含4分）；2、a=100%为4分；3、100%a110%为34分（不含4分）；4、110%a100%为45分（不含4分）；2、a=100%为4分；3、85%a100%为34分（不含4分）；4、75%a85%为2.63分

11、（不含3分）；5、75%以下无成绩。利润总额增长率（+）或减亏率（-）（2003年利润预算-2002年利润决算）/2002年利润决算*100%10%营业收入增长率配比与以前年度收入10%人均管理费用管理费用/直接管理编制人数10%1、a100%为45分（不含4分）；2、a=100%为4分；3、100%a110%为34分（不含4分）；4、110%a120%为2.63分（不含3分）；5、120%以上无成绩。合计100%100%8-3计划预算考核指标及评估标准3-集团各中心单位考核指标（a）考核指标说明考核周期和权重评估标准集团本部管理费总额日常费用、公共费用、工资福利（除专项费用）100%30%1、a100%为45分（不含4分）；2、a=100%为4分；3、100%a110%为34分（不含4分）；4、110%a1将预警。人均管理费管理费总额（除专项费用）/直接编制30%专项费用额各中心专项费用40%1、a100%为45分（不含4分）；2、a=100%为4分；3、100%a110%为34分（