总裁班课程基于战略的绩效考核与高效执行力刘成熙老师

1、主讲：台湾刘成熙课程规划的说明绩效考核与管理是人力资源开发与管理体系的中枢和关键。绩效管理是基于能力的人力资 源开发与管理体系的核心组成部分，是以任职资格体系为基础以 KPI 为导向，对员工的价值 创造行为进行管理与客观评价并引导员工提升绩效和职业能力的一套机制和方法。如何从基于企业战略目标分解与阶段性 KPI 设定出发，将反映战略规划的常规 KPI 与反映 经营检讨中发现的问题的改进 KPI 纳入企业的计划与考核之中，并对经营检讨与绩效管理各个 环节的操作要点及操作难点进行了详细描述和中肯分。有了基于战略的绩效考核，更重要的如何执行到位，执行力整体上是体现企业执行并实现 企业既定策略目标的能

2、力，企业行为是组织行为，组织的每个成员具备很强的执行力并不意味 着整个组织就具备强有力的执行力，也就是说企业执行力不等于企业成员个人执行力的累加， 它可以远远的小于或大于个人执行力的累加，其差别即在于究竟是产生内耗或是形成团队，之 所以这样，是因为组织行为还包含了其他诸如信息传递、协调分工等特征。企业的执行力必须 从组织的观点探讨，才足以窥其全豹，执行力的概念如果广泛延伸，其范围足以涵盖管理学的 大部分范畴，限于时间，仅就个人数十年企业经营的经验，针对打造企业执行力的几个关键要 点，形成本课程的内容结构。课程目标：学习绩效考核与管理系统介绍，掌握绩效管理的周期和操作 掌握如何依据公司战略进行规

3、划，拟定公司目标，掌握战略规划工具 掌握利用平衡计分卡工具，制定公司层面上的指标 ? 掌握必要的 KPI 关键绩效管理与绩效目标分解的工具、方法； 现场实践绩效制度设计与基本操作、绩效目标设定与分解； 掌握如何实施目标分解、工作计划、工作总结 执行 KPI 与绩效评估与改善掌握绩效管理的核心，订定高效能的绩效指标 识绩效评估的过程和步骤及具体工具、以及操作技巧 掌握绩效谈话和辅导的方法，具体学习面谈中的沟通技能，处理僵局和给出合理反馈 掌握绩效考评的基本原则，掌握部属业绩分析和绩效辅导的方法，进一步掌握绩效改进的 方法掌握高效执行力行为的构建及三大核心流程课程特色：针对公司绩效管理实际情况上之

4、必要共通课题研究其相关的基本原则、方法及概念。尊重人性及管理科学精神为核心；辅以精心设计的案例，分组讨论、演练，分享以及针 对性的活动，是兼顾有效性、实用性及组织效益的企业主管训练课程。针对管理阶层所需具备的管理能力，做系统化的培养，架构最完整；切合管理阶层的任 务与定位，是可灵活应用的主管训练课程。协助管理者在面对挑战与问题上，讨论与分享意见，不仅具备管理实务的概念，亦从彼 此分享及个人经验中学习，易于落实与应用；系以实务应用为导向的课程。 扁平式的课程架构，单元间脉络相承，相对呼应，藉以建立整体性的管理概念。以参与受训人员的知识、智能及经验为主，采取多元化教学方法进行意见交流及研讨， 以达

5、到相互启发的目的。学员对象：中高层管理授课时数：2天 12小时( 9：00-12:00 14:00-17:00 )课程大纲第一单元：绩效管理与考核系统介绍一 . 绩效考核管理的认识 绩效管理的新思维与基本概念 认绩效考核的意义、目的与用途 绩效管理过程中的重点问题 基于战略的绩效考核系统发展二 . 为何需要进行绩效考核？ 企业竞争力与战略的形成 为人事管理的基础 进行人力资源发展 创造绩效导向的企业文化 鼓励人人全力以赴 以薪酬和赞美奖励员工的成就 持续提高绩效标准 创造充满挑战、令人满意又有趣的工作环境 建立并奉行明确的企业价值第二单元：基于战略面的绩效考核指标制定与规划一 . 公司目标拟定

6、与战略规划 战略规划的整体架构 战略规划的方式与实务操作 使命、理念、愿景、目标、策略的关系 总体战略 /事业部策略策略各职能战略与部门目标 战略的几个层次 :公司层、业务层、职能层 公司的 SWOT 分析：优势、劣势、机会、威胁 任务一设定公司战略：定位、三年战略、一年策略、从战略到核心能力 任务二 从公司战略到业务战略任务三 从业务战略到职能战略任务四 确定公司一级目标：年度、季设计公司一级 KPI(KPI 项目、 KPI 值) 公司一级 KPI 评审二 . 基于绩效考核的战略规划技巧与工具 市场环境分析 竞争对手分析SWOT整合分析与对策矩阵 业务优先性评价：吸引力竞争力分析 策略议题与

7、策略评估基于价值链的业务模型 绩效管理与战略规划之整合 目标管理工具 平衡计分卡管理工具三 . 战略面的绩效考核 -平衡计分卡管理 客户面 KPI 财务面 KPI 内部流程面 KPI 员工学习成长面 KPI四 . 绩效考核与管理的三大重点： Direction方向 Goal目标 Indicators指针五 . 主要绩效指针 (KPI)的两大方向 结果指针 行为指针第三单元：绩效考核中部门考核与岗位考核相结合一 . 各门岗位职责的定位于公司 KPI 的关系二 . 公司目标如何分到各部门，各部门目标如何分到各职位三 . 部门业务重点。四 . 确定业务标准。五 . 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准

8、是否达到的实际因素。六 . 指标设定 拟定细部目标达成之计划 确认目标之绩效评估标准 确认后续之行动方案七. 各职位 KPI 的制定及操作 个人绩效目标订定的 SMART 原则KPI 设定五大步骤与程序KPI 设定具体化、定量化方法KPI 分类：业务（ busines）s、能力（ competency）、行为（ behavior） 如何针对不同职位进行目标分解制定 KPI 制定目标完成行动的计划之步骤工作重点、目标、工作计划、权重（ 28 原则的应用）、标杆设计（内部标杆、外部标杆） 计划执行之控管 执行结果之评估第四单元：绩效考核评估与面谈技巧一 . 绩效评估过程 观察行为了解绩效业绩评估方

9、法介绍360度强制分布法关键事件法行为观察行为观察的意义认识行为行为和判断行为观察行为/绩效资料来源 行为/绩效资料来源 如何进行行为观察二 . 绩效评估过程 反馈绩效反馈的八步模拟实战演练 向部属说明绩效回馈的目的、 正面肯定及感谢部属好的表现、 向部属说明需要改善的绩效指标或行为、 与部属共同讨论绩效落差的原因、 共同讨论所需要的支持与资源、 共同讨论绩效改善与个人发展计划、 共同承诺 感谢与激励反馈/辅导对话流程 反馈/辅导的误区和事实三 . 订定部属发展计划四 . 绩效评估的盲点与因应对策五 . 绩效面谈技巧绩效面谈的原则绩效面谈的步骤面谈的注意事项掌握 STAR 的技巧六 . 绩效面

10、谈的注意事项在言语性沟通上之注意事项评价结果应具体对评价结果之处理 通过问题解决方式建立未来绩效目标 了解员工防卫行为七 . 绩效与潜力评鉴 (Skill Inventory) 界定必须提升之绩效 兼具过程(行为)与结果的评估 分析绩效落差之原因 选择提升之优先次序 分析动机、技能、与意愿的欠缺 员工改善计划 第五单元：基于绩效考核的高效执行力 一 . 建构执行力的重要行为 企业的存在目的绩效 主管为何需要执行力 部门欠缺执行力衍生的弊端 主管执行力的四个构面 建构组织信任的基础 实是求是与论功行赏 传授经验与培育部属 知人善任并适才适所 构建执行力体系的行为准则二 . 高效执行的三大核心流程 高效执行的人员流程 先找对的人上车 人员流程的目标与关键作法 如何让忠诚 , 团结 , 激励和改变的问题都不再是问题 强力领导与有效授权 奖罚机制：准确激励与适当激励 严格人事政策的三种实际的做法 适合的人，才是最重要的资产 如何具备挑选人才的能力 建立对人才的信任 注重并开发员工的价值 与策略、运作流程的连结 高效执行的策略流程 策略流程策略与绩效管理鸟瞰 与部属沟通部门目标你多久与部属沟通你设定的目标 分析达成绩效的正面因素及负面因素 分析加速因子及摧毁因子 从组织绩效落实至个人绩效 获得团队的共识与支持 高