人力资源管理文本文件

1、人力资源管理Human Resource Management第一章 人力资源管理导论第一节 人力资源及其相关概念、人力资源的概念 人力资源：指一个国家、地区、部门、企事业单位具有为社会创造物质和精神财富、从事体力劳动和智力劳动能力的人们的总称。它是数量和质量的统一。、人力资源的构成1. 人力资源的数量?人力资源数量：指一定范围内（国家、地区、企业等）拥有人力资源的数量。它反映着人 力资源的量的特性，是人力资源总量的构成基础。2. 人力资源的质量? 人力资源的质量：指一定范围内（国家、地区、企业等）拥有的人力资源在体力、智力、 劳动的积极性、职业技术能力等方面的特点和水平，体现人力资源的综合素

2、质，反映人力 资源本质的特性。3. 人力资源数量与质量的关系? 人力资源是数量和质量的统一。? 与人力资源的数量相比，人力资源质量在当代和未来社会更为重要。? 人力资源的数量与质量构成应当与物质资源之间保持动态平衡。 三、人力资源的特征能动性时效性增值性社会性可变性 四、人力资源与人口资源、人才资源的关系（一）人口资源 人口资源是指一个国家或地区所拥有的人口的总量，主要表现为人口的数量（二）劳动力资源 劳动力资源是指一个国家或地区具有劳动能力并在劳动年龄范围内（男： 1660;女：1655）的人口总和。（三）人才资源 人才资源是指一个国家或地区中具有较多科学知识、较强劳动技能，在社会财 富创造

3、过程中起关键或重要作用的那部分人。第二节人力资源管理概述一、人力资源管理的概念与意义（一）概念人力资源管理指对于人力资源的形成、开发、配置、使用等诸环节进行管理的各 种措施的总称。厂 宏观人力资源管理：即对于全社会人力资源管理， 是政府的一项职能。人力资源管理 Y微观人力资源管理：指对于企业、事业单位人力资源的管理微观人力资源管理：指运用科学的方法，协调人与事的关系，处理人与人的矛盾，充分发挥人的潜能, 使事得其人，人尽其才，才尽其用，从而有效地实现组织目标，使其经济效益和社会效益 最大化的过程。（二）意义1人力资源的重要作用已达成社会共识？2人力资源管理对所有企业管理者都很重要 人力资源管理

4、能帮助企业管理者实现以下目的：-用人得当；-降低员工的流动率；-使员工努力工作；-有效率的面试以节省时间；-使员工认为自己的薪酬公平合理；-对员工进行充足的训练，以提高各个部门的效能；-保障工作环境的安全，遵守国家的法律；-使企业内部的员工都受到平等的待遇，避免员工的抱怨等。3、人力资源是企业获取和保持竞争优势的重要源泉 （Resource Basediew）（1）人力资源 的价值性（Valuable）（2）人力资源的稀缺性（Rare）（3）人力资源 的难以模仿性（Difficult to imitate）二、人力资源管理的功能与内容（一）功能?获取?整合?保持与激励?调整与控制?开发（二）人

5、力资源管理的活动内容HR规划?工作分析?招聘与选拔?绩效管理?薪酬管理?培训与开发?员工关系管理三、人力资源管理的模型影响人力资源管理和员工及组织绩效的因素很多，将与此关系较密切的重要因素组成 一个模型，该模型表明人力资源管理活动与企业系统内外环境因素之间的相互关系。模型 包括四个组成部分：人力资源的外部环境、人力资源内部环境、人力资源管理活动和人力 资源管理的结果。外部环境包括政治因素、经济因素、劳动力市场、科学技术、社会文化、竞争者、等； 内部环境因素包括企业战略、组织结构、工作性质、工作群体、领导者、员工、HRM政策、组织文化等；人力资源管理活动包括人力资源规划、工作分析、招聘与选拔、培

6、训与开发、 绩效评估、工资与福利、劳动关系等；人力资源管理的结果包括吸引力、凝聚力、工作业 绩、出勤率、满意程度、其他目标等。四、人力资源管理与人事管理的区别比较方面传统人事管理人力资源管理管理视角视人为成本视人为资源管理重心以“事”为中心强调人与事的统一管理内容简单丰富管理方式分割、孤立系统管理方法经验性科学性管理地位执行层、事务性的“垃圾桶”战略层、决策层的“参谋部”部门性质成本中心、非效益部门利润中心、效益部门五、人力资源部的角色和职责（一）人力资源部的角色人力资源部角色=战略伙伴+职能专家+变革的推动者+员工的支持者（二）人力资源部管理者的职责?制定人力资源战略和管理程序；?开发和选择

7、人力资源管理方法；?监控和评价人力资源管理实践；?在涉及人力资源管理的事务上建议和协助经理们。（三）业务部门管理者的责任1贯彻人力资源管理的实践-面试求职者。-提供入职引导、训练和在职培训。-提供和传达工作绩效评定。-建议提薪。-执行惩戒程序。-调查事故。-解决投诉问题。2为人力资源专业人员提供必要的投入第二章 工作分析第一节 工作分析概述一、工作分析的含义工作(job):是由许多相同的职位所组成，或指同类职位或岗位的总称。职位( position)： 是指某人须完成的一组任务。工作分析(job analysis)：是全面了解一项工作的管理活动，就是对该项工作的工作内容 和任职资格的描述和研究

8、过程。二、工作分析的公式 “6W1H”工作分析需要从七个方面开展调查研究：(1) 工人完成什么样的工作？( What)(2) 工作将在什么时候完成？ (When)(3) 工作将在哪里完成？ (Where)(4) 工人如何完成此项工作？ (How)(5) 为什么要完成此项工作？ (Why)(6) 谁适合这个完成工作？ (Who 三、工作分析的作用和意义(一) 为其他人力资源管理活动提供依据 为人力资源规划提供必要的信息； 为人员的招聘选拔提供了明确的标准； 为人员的培训开发提供了明确的依据； 为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础； 为科学的绩效管理提供了帮助。二)对企业的管理具有溢出效应 有助于员

9、工发现工作中存在的问题并圆满履行职责； 有助于人力资源管理职能发挥战略伙伴作用； 有助于减少工作互相推诿矛盾，提高工作效率。第二节工作分析的具体实施(一) 工作分析的步骤(一)准备阶段 这一阶段主要完成以下几项任务： 1确定工作分析的目的和用途。 2成立工作分析小组。 3对工作分析人员进行培训。 4做好其他必要的准备。(二) 调查阶段 这一阶段需要完成的任务主要有以下几项：1制定工作分析的时间计划进度表。2根据工作分析的目的，选择搜集工作内容及相关信息的方法；3搜集工作的背景资料，包括公司的组织结构图、工作流程图以及国家的职位分类标准等。4搜集职位的相关信息。信息主要有以下几类:(1) 工作活

10、动；(2) 工作中的人的活动；(3) 在工作中所使用的机器、工具、设备以及工作辅助用品；(4) 与工作有关的有形和无形因素；(5) 工作绩效的信息；(6) 工作的背景条件；(7) 工作对人的要求。(三) 分析阶段这一阶段需要进行以下几项工作：1 整理资料。2审查资料。3 分析资料。(四) 完成阶段 这一阶段的任务是：1 编写工作说明书。2对整个工作分析过程进行总结，找出其中成功的经验和存在的问题，以利于以后更 好地进行工作分析。3 将工作分析的结果运用于人力资源管理以及企业管理的相关方面，真正发挥工作分 析的作用。二、工作说明书的编写(一)工作说明书的组成内容工作描述一般来说，一个内容比较完整

11、的工作说明书都要包括以下几个具体的项目:1、工作标识；2、工作概要；3、工作职责；4、业绩标准；5、工作关系；6、使用设备；7、工作的环境和工作条件；8任职资格；9)其他信息。(二) 工作说明书的格式(三) 编制工作说明书的要求?逻辑性?准确性?组织性?统一性第三章人力资源规划第一节人力资源规划概述一、人力资源规划含义人力资源规划（human resource planning）,是指根据企业的发展战略目标以及企业 内外环境的变化，对未来的企业任务和环境对企业人力资源的供需进行预测和平衡，以满 足企业在不同发展时期对人力资源的需求，为企业的发展提供一定数量、质量和结构要求 的人力资源保证。二、

12、人力资源规划的意义和作用?人力资源规划有助于企业发展战略的制定；? 人力资源规划有助于企业保持人员状况的稳定；? 人力资源规划有助于企业降低人工成本的开支；?人力资源规划还对人力资源管理的其他职能具有指导意义三、人力资源规划的基本内容人力资源总体规划人力资源规划YJ人力资源具体规划四、人力资源规划的程序1、弄清企业的战略决策及经营环境，分析影响人力资源需求的相关因素。2、了解现有企业人力资源状况和劳动力市场状况，分析影响人力资源供给的相关因素3、 对企业人力资源需求和供给进行预测，并比较两者的差距（数量、质量、结构）。4、制定平衡的人力资源供求的总规划和各项业务规划。5、对人力资源规划工作进行

13、控制和评价 。 第二节 人力资源需求和供给的预测一、人力资源需求的预测方法人力资源需求预测是指对企业未来某一特定时期内所需要的人力资源数量、质量以 及结构进行估计。（一）定量预测法1、趋势预测法趋势预测法是指根据企业过去几年的人员数量，分析它在未来的变化趋势并依此来预 测企业在未来某一时期的人力资源需求量。2、回归预测法回归预测法就是找出与人力资源需求关系最为密切的某个因素，并依据过去的相关资 料确定出它们之间的数量关系，建立一个回归方程，然后再根据这些因素的变化以及确定 的回归方程来预测未来的人力资源需求。3、比率预测法 比率预测法是基于某一因素与员工人数之间的一个比率来确定未来人力资源需求

14、的方法。（二）定性预测法1、主观判断法 这是由管理人员凭借自己以往工作的经验和直觉，对未来所需要的人力资源做出估 计。2、专家意见法 这是由一些比较了解市场、行业和技术发展的专家通过集体讨论，对未来所需要的 人力资源做出估计。二、人力资源供给预测方法 人力资源供给预测就是指对在未来某一特定时期内能够供给企业的人力资源数量、质 量以及结构进行估计。1、技能清单 技能清单是一个反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括员工的培训背景、工 作经历、持有的资格证书以及工作能力的评价等内容。2、人员替换图 这种方法就是对企业现有人员的状况做出评价，然后对他们晋升或者调动的可能 性做出判断，以此来预测企业潜

15、在的内部供给，这样当某一职位出现空缺时，就可以及时 地进行补充。3人力资源 “水池 ”模型。人力资源 “水池 ”模型是在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部供给。未来的供给量 =现有的人员数量 +流入人员的数量 -流出人员的数量4、马尔科夫法 这是一种通过找出企业过去人力资源变动的规律来预测未来的人力资源供给的预测方 法。三、人力资源供求的平衡（一）供给和需求总量平衡，结构不匹配1、进行人员内部的重新配置。2、对人员进行有针对性的专门培训3、进行人员的置换。（二）供给大于需求1、企业要扩大经营规模，或者开拓新的增长点，以增加对人力资源的需求2、永久性的裁员或者辞退员工。3、鼓励员工

16、提前退休。4、冻结招聘。5、缩短员工的工作时间、实行工作分享或者降低员工的工资。6、对富余员工实施培训。（三）供给小于需求1、从外部雇用人员，包括返聘退休人员。2、提高现有员工的工作效率。3、延长工作时间，让员工加班加点。4、降低员工的离职率，减少员工的流失，同时进行内部调配，增加内部的流动来提高某些 职位的供给。5、可以将企业的有些业务进行外包。第四章 人员招聘与选拔第一节 人员招聘与选拔概述一、人员招聘与选拔的过程招聘(Recruitment):指根据企业人员招聘计划，吸引有资格的候选人来填补工作空缺的活 动。选拔(Selectio n):指从所有来应聘工作空缺职位的侯选人中进行选择的活动

17、。二、人员招聘与选拔的目标7R目标1、 RightTime2、 RightArea3、 RightSource4、 RightSize5、 RightInformation6、 RightCost7、 RightPeople三、人员招聘与选拔的原则因事择人公平公正能岗匹配群体相容德才兼备成本效率 四、人员招聘与选拔的程序一、准备阶段?招聘与选拔需求分析；?明确招聘与选拔工作特征和要求；?制定招聘与选拔计划。二、实施阶段?招聘阶段；选择适合的招聘渠道和招聘方法。选拔阶段；选择适合的选拔方法，包括初步筛选、笔试、面试、心理测验、评价中心等。?录用阶段。做出录用决策、发录用通知、办理录用手续、员工的

18、初始安置、试用、正式录用等内 容。三、评估阶段评估招聘时间 评估招聘成本 评估应聘比率 评估录用比率第二节 人员招聘的目标与策略 7R 目标与策略?Right Size 招聘规模策略?Right Time 招聘时间策略?Right Source 招聘渠道策略?Right Area 招聘地域策略?Right Information 招聘信息策略?Right Cost 招聘预算策略?Right People 招聘甄选策略一、招聘规模策略招聘录用的金字塔模型法 (Recruiting Yield Pyramid)二、招聘时间策略时间流失法( Time LapseData)三、招聘地域策略在与待聘人员

19、直接相关的劳动力市场上招聘四、招聘渠道策略内部招聘与外部招聘(一) 内部招聘与外部招聘的方法(二)内部招聘与外部招聘的利弊五、招聘信息策略六、招聘预算策略七、招聘甄选策略(三) 企业应选择内部招聘还是外部招聘？真实工作预览法( Realistic Job Previews) 确定招聘成本( Recruitment Cost)甄选的标准和方法第三节 人员选拔的方法1、申请表 / 简历；2、笔试；3、面试；4、心理测评；5、评价中心；6、劳动技能测试；7、背景调查和体检；8、试用期。人员选拔测试的两个基本指标? 信度? 效度。为保证选拔录用的效果，测试方法应是既可信又有效！现代企业选拔人才模型“冰

20、山”模型（素质 / 胜任力模型 ）所谓“冰山模型”，就是将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的“冰山以上部分” 和深藏的“冰山以下部分”。其中，“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在 表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。 而“冰山 以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。它们 不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。一、面试（一）面试的类型?按照面试的结构化程度，可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试；?按照面试的组织方式，可分为一对一面试、多对一面试，一次性面试与连续性面试

21、?按照面试的问题，可分为情景型问题、行为型问题、背景型问题和工作知识型问题（二）常用面试考核表二、心理测验心理测验是通过一系列手段，将人的某些心理特征数量化，以判断应试者的心理素质和潜 在能力，考察应试者对招聘职位的适应程度。三、其他人员选拔方法 ?评价中心法：是一种人才测评的综合性方法和技术。其突出特点是它的情景模拟性，它主 要通过多种情景测评形式观察应试者，对应试者的性格、能力、潜能和行为进行综合评价。 情景模拟的主要方法有：管理游戏、公文筐测验、角色扮演、小组讨论、演说、案例分析 等。?求职申请表 /个人履历：通过求职申请表 /个人履历分析，目的是进行候选人初选，迅速排 除不合适的人选。

22、?笔试：通过测试应聘者的基础知识和专业知识的差异，判断该应聘者对招聘职位的适应性。?劳动技能测试：企业事先设计并制作一些特制的测试道具来测试应聘者的手指灵活性、双 手配合协调能力、动作感等。?背景调查：企业通过第三者对应聘者的情况进行进一步了解和验证。第五章 绩效评估第一节 绩效评估概述一、绩效的含义和特点? 绩效包括三个层次含义：企业、部门与员工的绩效。? 员工的工作绩效是指根据组织目标和工作说明书所确定的员工需要接受评估的工作行为 和工作效果等。? 员工的工作绩效具有以下三个特点： 绩效的多因性P=F（S,O,M,E）绩效的多维性绩效的动态性二、绩效评估的目的 ?评价： ?开发： ?检查工

23、作：三、绩效评估的内容及权重（一）评估内容 ? 德： ? 能： ? 勤： ? 绩： ? 体：（二）评估权重1、不同的考绩目的，考评的权重不同2、不同岗位级别，考评的权重不同四、健全有效的考评制度的要求 ?全面性与有效性?具体性与明确性?差异性与变动性?原则一致性与可靠性?公正性与客观性?民主性与透明度?反馈性与应用性第二节 绩效评估的实施过程一、准备阶段 完成绩效计划的任务1、确定绩效考核项目与考核指标2、确定绩效考核指标的权重3、确定绩效考核标准4、确定绩效考核周期二、实施阶段 完成绩效沟通和绩效考核两项任务1、绩效沟通2、绩效考核3、绩效考核中的误区（1）晕轮效应 ；（2）逻辑错误 ；（3

24、）近期误差；（4）首因效应 ；（5）与我相似效应 ；（6）溢出效应 ；（7）宽大化倾向；（8）严格化倾向（9）中等化趋势三、反馈阶段 完成绩效的反馈的任务1、上级主管就绩效考核的结果与员工进行面对面的沟通。2、绩效反馈应注意的问题。3、绩效反馈效果的衡量。四、运用阶段 完成绩效考核结果的运用任务1、根据绩效考核结果做出相应奖惩决策。? 工资奖金的变动? 职务变动2、检查人力资源管理工作第三节 绩效评估方法一、要素等级评分法步骤：1、确定考核要素和权重体系；2、对每项考核要素制定评分的等级与标准；3、单项评价；4、加权综合评分。绩效总分=刀各要素考核分数X权重5、采用 360 度评估法，给各评估

25、人的分数相应的权重，计算综合得分。二、目标管理考绩法 /关键绩效指标法（ KPI） 步骤：1、工作目标（企业、部门、个人）2、工作规范3、考核指标4、签定目标责任书5、监督与检查6、实施考核（月、季、年的考核）7、反馈与改进三、平衡计分卡（ Balanced Scorecard）平衡计分卡是 1992 年由哈佛商学院教授卡普兰和咨询师诺顿总结一些公司在绩效评估与企 业战略实施方面的经验，开发出的一种新的绩效评估方法。平衡计分法最突出的特点是： 将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，它把企业的使命和战略 转变为具体的目标和测评指标，以实现战略和绩效的有机结合。平衡计分卡以企业

26、的战略 为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了财务指标，又通过顾客满 意度、内部流程、学习和成长的业务指标，来补充说明财务指标，这些业务指标是财务指 标的驱动因素。这样，就使组织能够一方面追踪财务结果，一方面密切关注能使企业提高 能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展，从而有效避免了其他绩效评估方法过 于注重财务指标而导致的部门和员工的短期行为。第六章 薪酬管理第一节 薪酬管理概述、报酬与薪酬的概念与构成 报酬：指员工为企业付出的劳动所得到的各种酬劳或回报。薪酬：指报酬体系的财务报酬。即员工从企业那里得到的各种直接和间接的经济收入，包 括工资、奖金与福利。二、企业薪酬的

27、功能?保健?激励?调节?引导三、薪酬管理的含义 薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影 响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程 四、构建合理薪酬体系的原则?合法性；?公平性；?及时性；?经济性；?动态性。五、影响薪酬体系设计的因素 企业外部因素?国家的法律法规?物价水平?劳动力市场状况?其他企业的薪酬状况 员工个人因素 ?员工所处的职位 ?员工的绩效表现?员工的工作年限企业组织因素?企业文化?企业 的经营战略?企业的财务状况?企业的发展阶段第二节 企业基本薪酬（工资）的设计原理一、基本薪酬的含义 基本薪酬，也称基本工资，

28、是指企业根据员工所承担的工作或者所具备的技能而支付给员 工较为稳定的经济收入。目前我国基本薪酬设计使用最为广泛的是职位薪酬体系。?职位薪酬体系内涵：根据每个员工所承担的的岗位的价值来确定其基础工资； ?假设前提：（1）员工对组织的价值和贡献主要体现为其岗位价值；（2）每个员工的工作范围和工作内容非常固定，从而能对其岗位价值进行较为准确的评价；3）组织采用一种严格的金字塔型的模式。 、基本薪酬（职位薪酬体系）的设计流程及方法（一）岗位评价 确定每个岗位的相对价值 岗位评价的方法：? 岗位排序法：指由经过培训的有经验的测评人员，依据对岗位所承担责任、困难程度等 基本情况的了解，通过比较每两个岗位之

29、间的级别重要程度，来确定所有职位序列的一种 方法。? 岗位分类法：是指通过建立明确的岗位等级标准，将各个岗位划入相应等级的一种方法。 其前提是在不同等级的岗位对技能和责任要求不同，在这一显著特点的基础上，将岗位划 分出一套等级系统。? 要素计点法：是指通过对特定岗位特征的分析，选择和定义一组通用性评价指标并详细 定义其等级作为衡量一般职位的标尺，将所评价岗位依据各个指标打分、评级后，汇总得 出岗位总分，以这种标准来衡量岗位的相对价值。? 因素比较法：是指根据岗位的通用的工作特征，定义岗位的评价要素等级，以此评价关 键岗位，由于关键岗位应得报酬是可知的，那么在评价其他岗位时，只要与关键岗位的各

30、个要素进行比较，就可以得出各评价要素应得的货币价值。（二）薪酬调查 调查岗位的市场薪酬水平（三）确定岗位市场薪酬线 反映岗位价值与劳动力市场薪酬之间的关系曲线（四）确定岗位企业薪酬线 企业的薪酬水平在市场上的定位（五）岗位薪酬结构的设计 确定岗位薪酬的等级和级别（六）薪酬的调整第三 节 激励薪酬（奖金）和福利的设计一、激励薪酬激励薪酬是指以 员工、团队 或者企业的绩效为依据而支付 给员工个人的薪酬。相比 基本薪酬，激励薪酬具有一定的 变动性，但由于它是和绩效联系在一起的，因此对员 工的激 励性也更 强。激励薪酬一般可以分为 个人激励薪酬和群体激励薪酬两种 类型。（一）个人激励薪酬个人激励薪酬是

31、指主要以 员工个人的 绩效表 现为基础而支付的薪酬，这种支付方式有助 于员工不断地提高自己的 绩效水平，但是由于它支付的基 础是个人，因此不利于 团队的相互 合作。个人激励薪酬主要有以下几种形式：1计件制它是根据员工的产出水平和工 资率来支付相应的薪酬。计算公式：1）支付的薪酬=完成定额产量X氐工资率2）支付的薪酬=完成超额产量 高工资率2计时制它是根据员工完成工作的 时间来支付相 应的薪酬。 计算公式：（1）支付的薪酬=完成标准工时数量x计时工资率（2）支付的薪酬=因节约时间而得到效益X提成比率3. 绩效工资绩效工资就是根据员工的绩效考核结果来支付相应的薪酬（二）群体激励薪酬群体激励薪酬指以

32、 团队或企业的绩效为依据来支付薪酬。其优 点是使 员工更加关注 团队和企业的整体绩效，增进团队的合作，从而更有利于整体 绩效的实现。其缺点是容易产 生“搭便车”的行为，因此还要辅以对个人绩效的考核。群体激励薪酬主要有以下几种形式： 1利润分享计划2、员工持股计划3、经理股票期权二、企业员工福利系统 （一）福利含义 福利是指企业支付给员工的间接薪酬，多采取实物支付或延期支付的形式。福利的优点：首先，它的形式灵活多样，可以满足员工不同的需要；其次，福利具 有典型的保健性质，可以减少员工的不满意，有助于吸引和保留员工，增强企业的凝聚力； 此外，由企业集体购买某些产品，具有规模效应，可以为员工节省一定

33、的支出。福利的缺点：首先，由于它具有普遍性，与员工个人的绩效并没有太大的直接联系， 因此激励员工的效果不如直接薪酬那么明显；其次，福利具有刚性，一旦为员工提供了某 种福利，就很难将其取消，这样就会导致福利的不断膨胀，从而增加企业的负担。 （二）福利内容 国家法定的福利：? 法定的社会保险，包括基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险；? 公休假日；? 法定休假日；? 带薪休假。 企业自主的福利：略第七章 员工培训与开发第一节 员工培训与开发概述 一、员工培训与开发的概念?培训（Training）:是企业向员工提供工作所必须的知识与技能的过程。?开发（Development）:是

34、依据员工需求与组织发展要求对员工的潜能开发与职业发展进行系 统设计与规划的过程。? 两者具体区别: （1）培训集中于现在的工作，开发侧重于未来的工作；（ 2）培训时间较短，开发时间较长；（3）培训的内涵较小，开发的内涵较大；（4）培训的阶段性较清晰，开发阶段性较模糊。二、员工培训与开发的意义?适应环境的变化。?满足市场竞争的需要。?满足员工自身发展的需要。?提高企业的绩效。三、培训与开发的原则? 战略性? 目标性? 差异性? 激励性? 实效性? 效益性四、员工培训的类型（一）根据培训的对象不同?新员工导向培训；?操作人员培训；?科技人员培训；?管理人员培训。（二）根据培训的形式不同?在职培训；

35、?脱产培训。（三）根据培训的性质不同传授性的培训； 体验性的培训。（四）根据培训的内容不同 知识性培训； 技能性培训； 态度性培训。五、培训与开发的方法（一）在职培训?学徒培训?辅导培训?工作轮换?工作实习（二）脱产培训?课堂讲授；?案例分析；?研讨会；?游戏训练?影像资料观摩；?角色扮演；?演练；?现场参观；?在岗培训；?工作轮换。第二节 员工培训的系统模型（一）培训需求分析 培训需求分析是指企业在规划与设计每一项培训活动之前，对企业及其成员的各种 目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训以及培训内容的一 种活动或过程。其目的就是找出企业及员工的差距或 “短板”，从中发现培训需求的可能性 与现实性，从而为培训活动提供依据。培训需求分析方法 麦吉和塞耶三层次分析法 即通过组织、任务以及个人三个层次进行培训需求分析。(二)培训方案设计 (6W1H)1、培训目标 (Why) ? 技能的培养； ? 知识的传授； ? 态度的转变。2、培训内容 (What) 课程体系； 教材体系；3、培训对象 (Whom) 新员工导向培训； 基层人员培训； 中层人员培训； 高层人员培训。4、培训师资 (Who) 内部师资； 外部师资。5、培训时间 (When) 及时满足培训需