管理学第9讲管理人员的任用(中山大学)课件

1、版本：2005管理学第9讲管理人员的任用(中山大学)1 第9讲 管理人员的任用 管理学第9讲管理人员的任用(中山大学) 学习内容 1.任用工作的性质 2.管理职务研究 3.管理人员的配备 4.管理人员的评价 5.管理人员的培养 管理学第9讲管理人员的任用(中山大学) 9.1任用工作的性质 1.确定所需管理 人员的人数和类型 2.确定可用的 管理人员资源 6.培养管理人员 5.评价管理 人员的工作 4.聘用管理人员 3.分析对管理 人员的需要 任用管理人员的过程 管理学第9讲管理人员的任用(中山大学) 9.2管理职务研究 职务研究概念方法准则 职务分析指收集、分析和记录职 务相关信息的过程，目

2、的是了解职务的性质、 内容和方法，以及确定 该职务的任职资格。 1.观察 2.交谈 3.问卷调查 职务设计指通过任务组合形成完 整职务的方法。 1.将有关联的任务集中 2.将几种任务合并 3.与客户建立直接联系 4.迅速和具体反馈 5.纵向丰富和充实 1.职务范围要适当 2.工作量要饱满，职 务内容要有挑战性 3.应当反映所要求的 职务技能 职务评价指确定不同职务之间相 对价值的分析判断过程。 1.比较法 2.职务因素法 3.时距判断法 管理职务研究 管理学第9讲管理人员的任用(中山大学) 管理人员需求分析1.企业规模 2.组织结构的复杂程度 3.企业扩大（或缩小）规模的计划 4.管理人员的流

3、动频率 管理人员供给分析1.管理人员的流动频率 2.管理人员的年龄结构 3.管理人员的培养情况 4.管理人员的储备情况 管理人员的需求与供给分析 9.3管理人员的配备 管理学第9讲管理人员的任用(中山大学) 1.选拔 2.调配 3.提升 预期日后管理人员 数量增加，则培养 1.培养 2.提高报酬 3.外部招聘 1.改变计划 2.外部安插 3.下岗、降职 4.提前退休 多 供给 少 多 需 求 少 管理人员需要分析矩阵 9.3管理人员的配备 管理学第9讲管理人员的任用(中山大学) 技术技能掌握专业知识，对专业性问题进行分析，灵活运用专业工具 与专业技术的能力。 人际技能能够以集体成员的身份有效地

4、工作，并能够使自己所领导的 集体紧密合作的能力。 概念技能把组织作为一个整体进行观察，并使各组成部分的活动相互 协调的能力。 技术技能人际技能概念技能 高层管理者184339 中层管理者354223 基层管理者503812 不同层次的管理者用于每项技能的时间分布(%) 管理的个人技能 管理人员的个人特点：有管理的愿望；与他人交往的才能和感情交流；正直和真诚； 过去的管理业绩。 9.3管理人员的配备 管理学第9讲管理人员的任用(中山大学) 招聘指吸引符合组织需要的合适的人员到组织来应聘。 选拔指从应聘人员中间选择符合职务要求的人选。 安置在评价应聘人员的长处 和短处的基础上，为其寻找一个合适 的

5、职位。 提升在组织内部的一种职位变动，由低级的职位提到较高的职位， 比以前担任更大的责任，需要更高的技能。 招聘、选拔、安置和提升 1.发展机会 2.潜在的挑战因素 3.提升的可能性 4.工资水平 5.福利待遇 6.工作的稳定性 1.对职务的了解 2.技能 3.能力情况 4.天赋 5.动机 6.以往的业绩 组织 求职者 面试；测评；人才评价中心 1.个人喜好；2.职业素质；3.行为 预测；4.背景参考；5.目标选拔 9.3管理人员的配备 管理学第9讲管理人员的任用(中山大学) 聘用政策优点缺点 内部提拔 1.可以鼓舞和维持组织成员的士气； 2.有利于稳定队伍，防止人才外流； 3.误用人才的风险

6、较小； 4.被提拔者能够较快的开展工作； 1.不利于吸收优秀人才； 2.难以做到才职相称； 3.不利于引进新思想和新方法； 4.选材的范围有限。 5.近亲繁殖。 外部招聘 1.选材的范围广泛； 2.有利于引进新思想、新观点； 3.有利于吸引优秀人才。 1.打击组织内部成员的积极性； 2.可能误用人才； 3.引发新老人员的矛盾。 内部提拔与外部招聘的比较 9.3管理人员的配备 管理学第9讲管理人员的任用(中山大学) 彼得原理在等级制中，每个人都有可能被提升到力难胜任的岗位。 彼得推论到头来，一切岗位都将被无力执行职务的不称职者所占据。 假设前提1.组织有足够多的职位可供晋升 2.组织成员有足够长

7、的时间完成晋升 评价彼得原理忽视了一个人成长的可能性，但它也提醒我们， 不要轻率地从事选拔和提升，不要把晋升当作惟一的激励 因素。 彼得原理 9.3管理人员的配备 管理学第9讲管理人员的任用(中山大学) 传统管理沟通人力资源管理网络联系 平均的管理者32292019 成功的管理者13281148 有效的管理者19442611 有效的、成功的和平均的管理者用于每种活动的时间分布（） 传统管理决策、计划和控制 沟通交流例行信息和处理文书工作 人力资源管理激励、惩戒、调节冲突、人员配备和培训 网络联系社交活动、政治活动和与外界交往 卢桑斯的研究：社交和施展政治技巧对于在组织中获得更快的提升起着重 要

8、作用。 9.3管理人员的配备 管理学第9讲管理人员的任用(中山大学) 9.4管理人员的评价 绩效评价的目的（排序）绩效评价的用途（排序） 1.管理开发 2.工作评估； 3.工作改进； 4.报酬； 5.潜在能力的确定； 6.反馈； 7.人员计划； 8.沟通。 1.反馈； 2.报酬； 3.晋升决策； 4.管理开发； 5.人员计划。 绩效评价的两个目的报酬和开发必须分开，因为上级在评价目的不同的 情况下担任不同的角色。前者担任法官的角色，后者担任导师的角色。 绩效评价的目的和用途 管理学第9讲管理人员的任用(中山大学) 管理人员绩效评价方法 评价方法特点优点缺点 品质评价法根据管理人员具备某 些优秀

9、品质的程度判 断其管理能力和绩效 简单易行1.主观 2.品质与绩效相关的假设 不成立 目标评价法根据管理人员完成目 标的程度判断其管理 能力和绩效 1.客观 2.下级参与 1.无法排除运气的影响 2.有些管理工作无法量化 孔茨评价法根据管理人员在工作 中运用管理原理的程 度来判断其管理能力 和绩效 1.注意管理的基本原理 2.发现管理能力的弱点 3.起补充核对作用 1.主观 2.与业务工作无关 360度评价根据被评价人的上级、 同事和下级的反馈信 息判断其管理能力和 绩效 1.全面的信息 2.激励员工参与 3.鼓励职业生涯 4.改善团队合作 5.培养责任心 1.花费时间 2.受文化影响 9.4

10、管理人员的评价 管理学第9讲管理人员的任用(中山大学) 9.5管理人员的培养 目前职务将来下任职务 实际表现 差距：通过观察工作 表现确定培养要求 个人培养要求 组织培养计划 在职培训 目前能力工作要求能力要求 由于技术和方法的改变 要求具有的新的能力 高层认为需要 增加的培养要求 脱产培训组织发展 差距：通过观察潜在 能力确定培养要求 管理人员培养过程 管理学第9讲管理人员的任用(中山大学) 在职培养内容 1.有计划晋升让被培养人清楚知道他的发展路径，让他知道下任职务是什 么，有目的的采取措施创造条件。 2.职务轮换让被培养人有计划的到不同职位上锻炼，目的是扩大其工作 知识，丰富其经历。 3.担任助理担任有丰富经验的领导的助手，与其一起工作。 4.临时提升在现任领导暂时不能履行职务的情况下代理一段时间其职务。 5.参加委员会让被培养人进入高层委