（精选）众美房地产公司绩效管理手册

1、第一章 绩效管理简介一、 什么是绩效管理 绩效管理的定义：指为实现企业的战略目标，通过管理者和员工持续地沟通，经过绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个阶段的不断循环，持续地改善员工的工作绩效，进而提高整个企业业绩和效率的管理过程。绩效管理的地位：绩效管理在公司的管理系统中处于战略管理的地位，它能帮助实现公司的战略远景和目标，绩效管理的推动就是帮助企业实现战略目标。在推动过程中，需要各级管理人员将公司的战略目标进行层层分解，先分解到部门，再分解到员工。绩效管理的操作办法：相对完善岗位说明书是绩效管理实际操作的基础。一切的绩效管理活动都应从岗位说明书出发，紧紧围绕岗位说明书展开、完善和发展。

2、管理者和员工的手中都应该有一份员工的岗位说明书，根据岗位说明书的任务描述和职责要求，结合公司的战略目标与年度计划，在充分沟通的基础上确立员工的绩效目标。绩效管理是依据主管与员工之间达成的绩效协议来实施的一个动态的沟通过程。该协议对员工的工作职责、工作绩效的衡量、障碍的排除等问题做出了明确的要求和规定。绩效管理的实质：在于通过持续动态的沟通，达到真正提高绩效、实现部门或企业目标，同时促使员工的成长与发展。绩效管理的最终结果：是员工个人绩效水平和组织整体绩效的不断提高，从而实现员工个人发展和组织整体发展的“双赢”。绩效管理在流程上通常分为以下四个阶段：（一） 绩效计划阶段绩效计划是绩效管理的起点，

3、通过公司战略目标的层层分解，制定各个岗位的目标，确保全体员工以公司战略目标为导向。在这一阶段，员工和管理者要共同制定绩效计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致，使员工对自己的工作目标清楚了解。（二） 绩效实施阶段在员工完成工作的过程中，管理者需要对员工定期进行绩效面谈，及时了解员工的工作进展情况，通过定期报告、报表和有关记录等，收集和积累员工的绩效数据。必要的，管理者应给予员工指导或帮助，对员工偏离目标的行为及时进行纠偏。如有需要，进行绩效目标的调整。在绩效实施过程中管理者与员工进行动态、持续的绩效沟通，是绩效管理体系的灵魂与核心。（三） 绩效考核阶段管理者依据绩效计划阶段制定

4、的考核指标和标准，根据绩效管理制度的规定，对员工的绩效表现进行评价，衡量员工完成的工作成果与绩效目标之间的差距。（四） 绩效反馈阶段员工和管理者共同回顾员工在绩效期间的表现，共同制定员工的绩效改进计划和个人发展计划，帮助员工提高自己的绩效表现，进而提升公司的业绩。二、 绩效管理和绩效考核的区别绩效考核不等同于绩效管理，它只是绩效管理的一个环节和阶段。只出现在特定的时期，侧重于事后的判断和评估，管理者的角色是“裁判”。绩效管理是一个完整的管理过程，侧重于沟通与绩效提升，伴随着管理活动全过程，需要进行事先的沟通与承诺。绩效管理的主要目的：是通过管理者和员工持续的沟通，指导、帮助或支持员工完成工作任

5、务，从而实现员工个人绩效和企业绩效共同提升的“双赢”局面。在绩效管理中，管理者的角色是“教练”。脱离绩效管理系统的纯粹考核，之所以难以发挥其应有的功能，甚至被认为是“浪费时间”、“走形式”、“做样子”，主要原因就在于缺少员工的参与，缺少考核双方的持续动态的沟通。绩效计划绩效计划是绩效管理最重要的一个环节，其结果是形成管理者和员工对工作目标和标准达成一致的绩效契约，即关于业绩和目标的一份正式的约定。绩效计划的作用在于帮助员工找准路线，认清目标，具有前瞻性；而绩效考核则是在绩效完成后进行评价和总结，是回顾性的。三、 绩效计划需要明确的问题绩效计划是管理者和员工共同制定的。每个部门都是一个具体的绩效

6、单位，管理者是这个业务单位的主要绩效负责人，对下属的绩效承担主要责任和直接的责任。成功的绩效计划，能使管理者和员工以同样的答案回答下列问题：l 员工在本次绩效期间内，所要完成的工作目标是什么？l 员工的各项工作目标的重要程度如何？l 目标的结果是怎样的？结果可以从哪些方面去衡量？l 评判结果的标准是怎样的？l 员工的工作绩效好坏对公司或部门有什么影响？l 员工在完成工作时可以拥有哪些权力？可以得到哪些资源？l 在达到目标的过程中员工可能遇到哪些困难和障碍？l 管理者会为员工提供哪些支持和帮助？l 管理者将如何与员工进行沟通？沟通的内容是什么？l 员工在完成工作的过程中，如何获得有关他们工作情况

7、的信息？四、 绩效计划需要进行沟通绩效计划是一个双向沟通的过程，在这个过程中，管理者与员工双方都负有责任。不是管理者单方面向员工提出工作要求，也不是员工自发设定工作目标。因此要让员工充分参与计划的制定，并签订绩效契约，让员工感到自己对绩效计划中的内容是做了很强的公开承诺，会使员工更加倾向于坚持这些承诺，履行自己的绩效计划。对管理者来讲，进行有效的沟通是管理者拥有高绩效团队必要条件。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。否则，再完善的考核制度都无法弥补由于管理者和员工缺乏沟通带来的消极影响。管理者需要向员工说明的问题有l 公司的整体目标是什么？l 为了完成这样的整体目标，我们部门或

8、业务单元的目标是什么？l 为了达到这样的目标，对员工的期望是什么？l 对员工的工作成果应该制定什么样的标准？l 应该如何衡量？员工应该向管理者表达的是l 自己对工作目标的认识；l 如何完成工作目标的计划；l 对工作中目标的疑惑和不解之处；l 在完成工作中可能遇到的问题；l 所需申请的资源。管理者在与员工进行沟通时，应将公司的整体目标和员工个人的发展目标结合起来，引导员工的行为朝着实现组织战略目标和公司年度目标的方向努力；对于员工来讲，通过沟通，也明确了自己的工作目标和工作重点，并了解上级对其工作成果的期望。五、 绩效计划的三个步骤在绩效计划制定过程中，包括准备阶段、沟通阶段、签订绩效合同三大步

9、骤：（一） 准备阶段管理者准备相关信息l 公司的战略发展目标和年度的经营或工作计划；l 部门的经营或工作计划；l 员工所处的团队目标和计划；l 员工个人的岗位说明书；l 员工上一个绩效期间的绩效考核结果。管理者准备沟通的方式、地点和安排l 管理者和员工都应该确定一个专门的时间用于绩效计划的沟通；l 在沟通的时候要尽量避免被他人打扰或者接听电话；l 沟通时的气氛尽可能轻松，不要给员工太大的压力。（二） 沟通阶段首先，回顾有关的信息。即，回顾一下已准备好的各种信息，包括公司和部门的工作计划、员工的工作职责和上一个绩效期间的考核结果等。其次，确定关键绩效指标（或工作任务）。即，在公司或部门的工作目标

10、基础上，每个员工需要制定自己的工作目标或详细的工作计划。然后据此来确定关键绩效指标（或工作任务），并决定通过何种方式来跟踪和监控这些指标的实际表现。最后，讨论管理者能够提供的帮助。即，管理者需要了解员工完成计划中可能遇到的困难和障碍，以及相应地管理者可能提供的支持和帮助。（三） 签订绩效计划管理者和员工就绩效计划达成一致，应该明确l 员工的工作目标与公司的总体目标紧密相联；l 管理者和员工对员工的主要工作任务、各项工作任务的重要程度、完成任务的标准、员工在完成任务过程中享有的权限达成共识；l 管理者和员工都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇到的困难和障碍，并且明确管理者所能提供的支持和帮助；

11、l 管理者和员工双方签字确认。绩效计划沟通中管理者应坚持的原则l 管理者和员工在沟通中是一种相对平等的关系，他们是共同为了公司或部门的成功而做计划；l 承认员工是真正了解自己所从事工作的人，本人是自己工作领域的专家，因此在制定工作的衡量标准时应该更多的发挥员工的主动性，更多的听取员工的意见；l 管理者的主要作用是：如何使员工工作目标和公司目标结合在一起，以及协调员工如何同公司内部其他人员进行配合；l 管理者应该与员工一起做决定，而不是代替员工做决定。绩效实施绩效实施是绩效管理四个环节中耗时最长的活动，绩效计划能否落实和绩效目标能否达成，主要依赖于绩效的实施与管理，所以绩效实施是一个重要的中间环

12、节，这个过程做得如何直接影响着绩效管理的成败。六、 管理者和员工在绩效实施期间没，必须保持持续沟通在绩效实施期间，管理者需要关注员工完成绩效的过程，并辅导和帮助员工提高业绩达成能力，这样才能保证实现计划中双方共同确定的绩效目标。在员工表现优秀的时候，管理者应该给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现；在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时而真诚地给予指导，提醒员工需要改正和调整。实现这种关注和辅导的最佳方法就是进行正式或非正式的持续沟通。（一） 保持持续沟通的目的目的一：在绩效计划的执行过程中，员工需要了解到有关信息。l 关于“如何解决工作中的困难”的指导

13、和帮助。l 了解“自己工作做得怎么样？”,以便及时扬长避短，而不是等到绩效考核时，管理者列出一大堆缺点来数落他们。目的二：管理者需要了解员工绩效完成过程中的相关信息l 及时掌握工作的进展情况，了解员工的工作表现和遇到困难，并帮助协调解决；l 如果管理者不能通过有效的沟通获得必要的信息，那么也就无法在绩效考核的时候对员工做出评估；l 可以避免发生意外事情时措手不及，可以在事情变得棘手之前进行处。目的三：对绩效计划进行调整，以适应环境或者市场的变化。（二） 管理者和员工在绩效实施期间应沟通的内容l 工作的进展情况怎么样？l 员工和团队是否在达成目标的轨道上正确地运行？l 如果有偏离方向的趋势，应该

14、采取什么样的行动扭转这种局面？l 哪些方面的工作进行得好？l 哪些方面遇到了困难或障碍？l 面对目前的情境，要对工作目标和达成目标的行动做出哪些调整？l 管理者可以采取哪些行动来支持员工？中国最庞大的下载资料库（三） 管理者和员工进行持续沟通的形式1. 书面报告内容l 员工使用文字或图表的形式向管理者报告工作的进展情况；l 定期的书面报告主要有：工作日记、周报、月报、季报、年报等；l 员工就某些问题准备不定期的专项书面报告。优点l 培养员工理性、系统地考虑问题，提高逻辑思考能力，锻炼员工的书面表达能力；l 在比较短的时间内收集到大量的关于员工工作状况信息；l 当管理者和员工由于客观原因无法见面

15、时，书面报告形式非常实用。缺点l 书面报告的信息是从员工到管理者的单向传递，缺乏双向的信息交流；l 大量的文字工作，容易流于形式，导致员工的厌烦；l 没有在团队中实现信息共享。2. 集体会议沟通内容l 管理者与员工通过会议的形式进行的沟通方式优点l 提供面对面的交流机会；l 管理者可以借助开会的机会向全体下属传递有关公司的年度目标等相关信息。缺点l 比较耗费时间和精力，对管理者的管理和沟通技能要求较高；l 与会者需求不同，会对沟通中的信息进行选择性的过滤。3. 一对一的面谈沟通内容l 管理者与员工进行一对一谈话的沟通方式优点l 可以使管理者与员工进行比较深入的沟通；l 面谈的信息可以保持在两个

16、人的范围内，可以谈论比较不易公开的信息；l 会给员工一种受尊重和重视的感觉，比较容易建立管理者与员工之间的融洽关系。缺点l 无法进行团队的沟通；l 容易带有个人感情色彩。无论采取何种沟通方式，帮助下属改进业绩都应成为管理者的修养和职业道德以及责任。因此责任感强的管理者需要成为一个优秀的辅导员与教练员。作为管理者必须正确认识业绩辅导的重要性和必要性，需要通过持续沟通不断帮助员工提升业绩水平和绩效能力。七、 绩效实施过程中管理者要收集员工的绩效信息公平客观的绩效考核不能凭感觉，考核的依据应来自于绩效实施的过程。因此在绩效实施过程中就一定要对员工的表现进行观察和记录，收集必要的信息。（一） 记录和收

17、集员工绩效信息的重要性1. 提供绩效评估的事实依据在绩效考核时，管理者将一个员工的绩效评判为“优秀”“良好”或者“不及格”，需要有一些证据做支持，也就是说管理者依据什么对员工的绩效进行评判。这种评判要用事实说话。2. 提供改进绩效的事实依据管理者进行绩效管理的目的是改进和改良员工的绩效和工作能力，那么当管理者对员工说，“你在这些方面做得不够好”或“你在这方面还可以做得更好一些”时，需要结合具体的事实向员工说明其目前的差距和需要如何改进和提高。3. 发现绩效问题和优秀绩效的原因对绩效信息的记录和收集还可以使管理者积累一定的突出绩效表现的关键事件，可以帮助管理者发现优秀绩效背后的原因，然后可以利用

18、这些信息帮助其他员工提高绩效，使他们以优秀员工为基准，把工作做得更好。或者可以发现绩效不良背后的原因，是工作态度还是工作方法的问题，这样有助于对症下药，改进绩效。4. 减少争议保留详实的员工绩效表现记录也是为了在发生争议时有事实依据，一旦员工对绩效考核或人事决策产生争议时，就可以利用这些记录在案的事实依据作为仲裁的信息来源。这些记录一方面可以保护公司的利益，也可以保护当事员工的利益。（二） 员工绩效信息的主要类型在绩效实施期间，管理者还必须注意记录和收集员工绩效表现的相关信息。尽管管理者不可能对所有的员工绩效表现都有做出记录，但是有选择有重点地收集与关键绩效指标（或工作任务）密切相关的信息是进

19、行绩效管理的必要手段。一般来讲，收集的信息有以下几类：l 工作目标或任务完成情况的信息；l 来自客户的、与员工的工作有关的积极的或消极的反馈信息；l 工作中“关键事件”信息，如果工作绩效突出的行为表现或绩效有问题的行为表现。（三） 员工绩效信息收集的方法l 观察法：指管理者直接观察员工在工作中的表现，并对员工的工作表现进行记录；l 工作记录法：员工的某些工作任务完成情况是通过工作记录体现出来的；l 他人反馈法：一般来说，当员工的工作是为他人提供服务时或者与他人发生工作联系时，就可以从员工提供服务对象或发生工作联系的对象那里得到有关的信息。（四） 员工绩效信息收集中应该注意的问题1. 让员工参与

20、收集信息的过程作为管理者，不可能时刻关注某个员工的工作过程，因此管理者通过观察得到的信息可能不完全或者具有偶然性。那么，让员工自己做记录则是解决这一个问题的一个比较好的方法，有两大好处l 绩效管理是管理者和员工双方共同的责任，因此员工参与到绩效数据收集的过程中来就是体现员工责任的一个方面；l 员工自己记录的绩效信息比较全面，管理者拿着员工自己收集的绩效信息与他们进行沟通时，他们会更容易接受。但值得注意的是，员工在做工作记录或收集绩效信息的时候往往会存在选择性的记录或收集的情况，可能会“报喜不报忧”。因此，当管理者要求员工收集信息时，一定要非常明确地告诉他们收集哪些信息，最好采用结构化的方式，将

21、员工选择性收集信息的程度降到最小。2. 要注意有目的地收集信息在收集信息之前,一定要弄清楚为什么收集这些信息，如果收集来的信息最后发现并没有什么用途，那么这将是对人力、物力和时间的一大浪费。3. 可以采用抽样的方法收集信息所谓抽样，即从一个员工全部的工作行为中抽取一部分工作行为作出记录。4. 要把事实与推测区分开来管理者应该收集那些事实的绩效信息，而不应收集对事实的推测。管理者在与员工进行绩效沟通的时候，也是基于事实的信息，而不是根据推测得出的信息。八、 绩效实施中管理者的误区和后果分析绩效实施过程中管理者的三大误区及可能的后果误区一：绩效实施主要是员工自己的事情可能的后果：l 问题发现太晚，

22、无法挽救；l 由于缺乏事实和依据，绩效考核凭主观印象；l 员工会认为自己不被重视，或者孤立无援。误区二：对员工绩效的管理就是要监督、检查员工的工作，要时刻关注员工的工作过程可能的后果l 花费管理者大量的时间和精力；l 员工会认为自己被不被信任，产生心理对抗。误区三：认为花费时间做记录或收集员工的绩效信息是一种浪费可能的结果l 在绩效考核时对工作表现的记忆不够清晰，容易造成对事实的歪曲；l 在与员工进行沟通时，没有足够的事实依据在手中，容易引起争议。绩效考核九、 进行绩效考核的前提l 公司具有稳定的组织结构；l 公司具有比较完善的部门管理和岗位管理；l 公司建立了能与考核体系有效对接的薪酬管理体

23、系。一、 对绩效考核最常见的误解误解一：考核就是为了发奖金中国最庞大的下载资料库绩效考核有两大目的： 第一，提升绩效。对于员工来讲，考核的目的在于检验绩效结果与绩效计划之间到底存在怎样的差距，员工个人技能方面需要在哪些方面有所提升；对于部门来讲，员工的业绩完成和业绩提升可以保证公司整体年度目标和战略目标的实现。因此提升绩效是考核的首要目的。第二，为人事决策提供依据。绩效考核的结果，会影响薪酬、人员的任用、晋升等人事决策。另外，除了影响薪酬和人事决策外，考核还会影响到员工的职业发展。误解二：考核者是人力资源部人力资源部不是绩效考核的权力机构，也不是考核者。人力资源部在考核方面的职能是，按照公司的

24、考核制度定期组织和督促考核工作的进行，并负责考核结果的统计，提出考核结果建议并报考核委员会进行决策。人力资源部的职能定位决定了它无法代替各级管理者对其直接下级进行考核。对于各个业务单元来讲，各级管理者是工作责任的承担者，分配工作任务也是管理者的重要职责之一。因此各级管理者才是对直接下级进行考核的考核者。一一、 部门经理及以上人员考核操作指导（一） 考核表的一般填写流程考核期初，本考核表由被考核人填写，交由考核人提出修改意见，双方对考核指标名称、权重和考核办法取得一致后签字确认。此表一式三份，即考核人、被考核人和人力资源部各一份。（二） 关键业绩指标的选取1. 指标选取的基本方法根据公司的年度计

25、划和各岗位人员的职责分工，选择本岗位可控的指标进行确定。2. 业绩考核指标选取有三大原则l 岗位对工作目标和指标可控；l 对公司价值/利润的影响程度较大；l 工作目标和指标的可量化，或者可以找到便于衡量的方法。3. 定量指标和定性指标说明l 业绩考核指标包括定量指标和定性指标；l 定量指标是最直观的指标，易于使用数字进行量化。比如次数、比率、天数、个数等；l 定性指标是难以（或不适合）使用数字的方式来衡量完成情况的指标，而需要从性质、特征、必要环节、关键要求等方面进行说明。比如“行政制度的制定情况”这一指标，可以使用“制度完整”、“制定及时”、“制度合理”等三个维度来衡量；l 对于量化指标，可

26、采用设立目标值（分为保底值、基准值、挑战值）或扣分法两种方法进行量化；l 对于定性指标的量化，可以将定性指标的预期进行描述，一般从完成这一指标需要的数量要求、质量要求、时间要求、成本要求、风险控制要求等方面进行考虑，然后由考核者对被考核者的完成情况和预期进行比较，得出该项指标的得分。（三） 考核表各栏目要点l 选取业绩考核指标时，一般选取对公司价值和利润影响较大的指标进行考核，总数在8个以内（即定性指标和定量指标的总和）；l 对每一个业绩考核指标设定相应的权重，权重大小是5的倍数，总和是100；l “信息来源”：一般情况下，指收集、记录并统计这一指标相关信息的部门或人员；l “评价依据”：对于

27、定量指标，一般直接根据考核人和被考核人共同确认的考核方法直接计算；对于定性指标，考核人应参照预期的要求，对被考核人的实际绩效完成情况进行客观的描述，或者对做出的判断加以说明，比如说明分数较高或较低的原因。评价依据的填写不仅仅保证了考核的严肃性，而且对于被考核人的绩效改进有重要意义。一二、 一般员工的考核办法说明（一） 基层员工考核体系描述l 基层员工考核指标体系根据众美地产的考核方案和制度，为了保证各部门年度工作计划的完成和提升员工的绩效，需要对基层员工（部门经理以下员工）进行考核。考核的内容包括月度工作任务考核和能力态度考核。其中，月度工作任务考核指标是用来衡量基层员工在每个月度完成直接上级

28、安排的工作任务情况的业绩考核指标；态度考核是衡量员工对待本职工作的基本态度；能力指标考核是考核员工在实际工作中应具备的能力的考核。l 考核的周期和权重如下表所示基层员工考核考核指标指标来源考核周期考核权重月度工作任务考核当月工作任务月考75%80%态度考核月考20%能力考核年考25%l 考核时间基层员工月度工作任务考核和态度考核一年开展12次。考核时间为该月26日起，27日止；基层年度能力考核在每年的12月26日12月27日,即与12月的月度工作任务考核同时进行。考核的时间安排是步骤时 间内 容1次月3日前直接上级对直接下属的本月工作任务完成情况、本月工作态度进行考核打分2次月5日前直接上级与

29、员工共同确定次月工作任务l 相关流程月度工作任务确定流程为：月初，由部门经理填写下属的月度工作任务，然后由下属进行确认。双方就工作任务的内容、权重、时间数量质量方面的要求等达成一致后进行签字确认。确认后的月度工作任务考核表一式三份，即考核人、被考核人各执一份，并按照绩效管理制度的要求及时提交人力资源部备案一份。月度工作任务考核流程为：月末，由部门经理对下属的月度工作任务完成情况和月度的态度进行打分，然后由下属进行确认。双方就打分结果达成一致后进行期末签字确认。确认后的月度工作任务考核表一式三份，即考核人、被考核人各执一份，并按照绩效管理制度的要求及时提交人力资源部备案一份。l 考核结果运用为了

30、把绩效考核结果应用于整个人力资源的开发与管理当中。做法如下：一、培训开发管理者以及培训工作负责人，在考虑培训开发工作时，应把绩效考核的结果，作为参考资料，借此掌握教育、培训、开发、利用工作能力的关键。二、调动调配管理者在进行人员调配、岗位或工作调动时，应该参考绩效考核的结果，掌握员工适应工作和环境的能力。中国最庞大的下载资料库三、晋升晋级在依据职能级别制度进行晋升晋级时，应参考绩效考核的结果。四、绩效奖金绩效考核结果将作为升（降）工资及奖金的参照依据。基层月度考核分数的计算公式为：月度考核得分月度工作任务考核得分80% 月度态度考核得分20%结果应用于绩效奖金的发放：即对基层员工来说，上月度考

31、核分数会影响到下月度绩效工资的数额。绩效奖金发放数额的计算公式为：（实际）绩效奖金（基准）绩效奖金标准绩效考核系数其中，绩效工资系数由考核分数所属等级确定，其对应关系如下表所示：考核分数96分以上8695分7685分6075分60分以下绩效奖金系数1.51.210.80.6另外，年度考核结果也可以应用于员工岗位工资档和职位的调整。（二） 部门经理对员工月度工作任务的管理方法部门经理对下属进行绩效管理，包括四个阶段：月度工作任务确定、员工完成月度工作任务、对工作任务完成工作情况进行汇总。以下分阶段进行说明。1. 月度工作任务确定阶段（1）月度工作任务分配的基本方法l 部门经理根据本月度的工作计划

32、及分工情况、各下属的岗位职责（参考岗位说明书），给各下属分别安排本月度的工作任务。工作任务的内容可以分为两大类，一类是基于岗位职责的常规性的、重复性的、例行的任务项，一般情况下每个月的月度工作任务考核表基本都包括这类任务项；另一类是属于非常规的、非例行的、工作内容确定性不强的任务项，一般需要根据工作计划来灵活确定，因此这类工作任务项每月不同；l 部门经理将工作任务确定后，需要就每项工作任务的具体内容、关键成果、完成该项工作任务的关键时间节点要求、质量要求、过程中需要注意的问题、各项工作任务在考核表中的权重等与下属进行沟通，双方需要就以上内容达成一致，并在月度工作任务考核表上签字确认。（2）月度

33、工作任务分配的基本原则l 与部门计划保持一致：部门经理给下属分配的工作任务要与部门月度的工作计划保持一致，即下属完成月度工作任务有助于部门月度整体工作计划的完成；l 重点突出：要根据本月部门的工作重点来确定各下属的月度工作任务，而非本月该员工的所有工作内容的简单罗列。即作为考核的工作任务项应该是该岗位重要的和关键的工作内容；l 任务明确：在分配任务时，部门经理需要将工作任务的主要内容、关键工作成果、主要时间节点、数量和质量等要求进行明确界定；l 任务可实现：工作任务应是与其职责及分工是对等的、被考核者可控的、在考核期内可完成的工作任务项；l 保证两大均衡：第一，部门经理给下属分配工作任务，要保

34、证所有下属的工作任务饱满，尽量避免下属忙闲不均；第二，部门经理给某下属分配工作任务，要保证该下属的工作在一个季度内每个月的工作任务量基本均衡。（3）分配月度工作任务的要点l 被考核者的工作任务一般不超过10项；l 工作任务和相应的权重要匹配，即权重要反映各项工作任务的重要程度。2. 工作任务完成阶段在每月下属完成部门经理安排的工作任务过程中，部门经理需要随时跟进其完成情况，即对进度、质量等进行监控，对可能出现的问题和风险进行随时提醒，必要时提供相关支持或者解决建议。3. 对工作任务完成情况汇总部门经理对下属的工作任务完成情况汇总，在季度综合评价时，需要注意以下两点l 需要依据公司的考核制度中的

35、相关规定，对员工的本月员工工作任务完成情况进行客观评价；l 打分结果需要和下属进行沟通，肯定员工本月完成工作任务的成绩，指出不足和改进建议。4. 就工作任务完成情况进行反馈部门经理对员工本月工作任务完成情况综合打分完毕后，需要给员工做出反馈。反馈的主要形式是进行面谈。面谈的四个目的是：l 上下级对工作任务的完成情况（结果）达成一致看法；l 使员工认识到自己的成绩和优点；l 指出员工有待改进的方面和改进建议；l 就下月的工作任务与员工进行沟通。（三） 部门经理对员工的能力态度考核基层员工能力、态度考核指标及标准见绩效管理制度。（四） 基层员工考核表基层月度考核表见绩效管理制度。第二章 绩效反馈一

36、、 绩效反馈的目的（一） 对员工的绩效表现达成双方一致的看法管理者对员工的评估代表的是管理者的看法，而员工可能会对自己的绩效有另外的看法。因此，必须进行沟通以达成一致看法。（二） 使员工认识到自己的成就和优点绩效反馈面谈的一个很重要的目的就是使员工认识到自己的成就或优点，从而对员工起到积极的激励作用。（三） 制定绩效改进计划在双方对绩效评定的结果达成一致意见后，员工和管理者可以在绩效反馈面谈的过程中一同制定员工的绩效改进计划。员工可以提出自己的绩效改进计划并向管理者提出自己需要他提供怎样的支持；管理者则对员工如何改进绩效提供自己的建议。（四） 指出员工有待改进的方面员工的绩效中可能存在一些不足

37、之处，或者今后想要做得更好仍然有一些需要改进的方面，这些都是在绩效反馈面谈的过程中应该指出的。（五） 协商下一个绩效周期的目标与绩效标准绩效管理是一个往复不断的循环，因此上一个绩效管理周期的绩效计划可以与下个绩效管理周期的绩效计划面谈并在一起进行。并且，在下一个绩效周期制定绩效目标的时候就可以参照上一个绩效周期中的结果和存在的待改进的问题来制定，这样既能有的放矢地使员工的绩效管理得到改进，又可以使绩效管理活动连贯的进行。二、 管理者应该为绩效反馈面谈所做的准备选择适宜的时间和场地：l 选择管理者和员工双方都有空闲的时间；l 尽量不要选择接近下班的时间；l 应该计划面谈将要花费多长时间，给绩效考

38、核反馈面谈留下足够的时间；l 建议在一些小型的会议室或者是安静的场所里进行面谈。准备面谈的资料：l 这些资料包括对员工的绩效进行考核所做的表格、员工日常工作表现的记录等；l 在与员工进行绩效面谈之前，管理者必须对有关的各种资料十分熟悉，当需要的时候随时可以找到相关的内容；对准备面谈的对象有所准备：l 这种准备是一种心理上的准备，也就是要充分估计到被评估的对象在面谈中可能表现出来的情绪和行为；l 要做好这种准备，就必须很好的了解被考核对象的个性特征。尤其是要准备好一旦被考核对象与管理者意见不一致时，将要如何解释和对待。准备面谈的程序：l 要计划好如何开始，这取决于谈话对象和情境；l 要计划好面谈的过程中要谈哪些内容，先后顺序如何安排，各个部分所花费的时间等等；l 最后，要计划好在什么时候结束面谈以及如何结束面谈；l 如果双方就某