毕业论文—浅析现代企业中的绩效管理体系

1、某某广播电视大学毕业设计（论文）说明书2012 级2014届 管理 类 会计学 专业办学单位 某某某校 毕业设计（论文、作业）题目浅析现代企业中的绩效管理体系 毕业实习内容 会计管理模拟实验 学生姓名 学号 设计和实习地点 指导教师 职称 职称 指导小组组长 教学辅导点负责人 浅析现代企业中的绩效管理体系摘要随着市场经济体制的进一步规范与完善，国外资本的注入，中小企业再也不能像原来那样粗放式的经营了，它必须要朝着精细化，规模化，集约化的企业经营方向摸索与前进，否则就会被市场所淘汰。下面就是我论文阐述国内的中小型企业在面对市场竞争时，应该积极推进公司内部的绩效管理过程中所碰到的问题以及该采取改善

2、的措施。关键词：人力资源，管理体系，考核制度，评价指标- 18 -目录第一章 绩效管理在国内外的发展现状1一、绩效考核的起源1二、绩效管理在国外的发展状况1三、绩效管理在国内的实施状况2第二章 绩效管理的概念及作用2一、绩效管理的概念和内容2（一）绩效管理的概念2（二）绩效管理的内容2（三）绩效管理的特点3（四）绩效考核的原则3二、绩效管理的作用4三、绩效管理的6个关键流程4第三章 绩效管理在中小企业中的局限性7一、简述及调查7二、绩效管理在中小企业中所存在的障碍7第四章 对绩效管理在中小企业中实施的意见和建议8一、概述总体措施8二、对中小企业的建议和它改善的方法与措施9第五章 案例分析11a

3、公司的绩效管理出现的问题及解决的措施附录：参考文献14致谢15第一章 绩效管理在国内外的发展现状一、绩效考核的起源（1）绩效考核起源于西方国家文官（公务员）制度。最早的考核起源于英国，在英国实行文官制度初期，文官晋级主要凭资历，于是造成工作不分优劣，所有的人一起晋级加薪的局面，结果是冗员充斥，效率低下。这种制度有一个共同的特征，即把工作实绩作为考核的最重要的内容，同时对德、能、勤、绩进行全面考察，并根据工作实绩的优劣决定公务员的奖惩和晋升。（2）西方国家文官制度的实践证明，考核是公务员制度的一项重要内容，是提高政府工作效率的中心环节。各级政府机关通过对国家公务员的考核，有利于依法对公务员进行管

4、理，优胜劣汰，有利于人民群众对公务员必要的监督。（3）文官制度的成功实施，使得有些企业开始借鉴这种做法，在企业内部实行绩效考核，试图通过考核对员工的表现和实绩进行实事求是的评价，同时也要了解组织成员的能力和工作适应性等方面的情况，并作为奖惩、培训、辞退、职务任用与升降等实施的基础与依据。二、绩效管理在国外的发展状况由于绩效管理涉及到经营管理的核心及员工激励理论的各方面，它受文化、历史、政治及经济环境因素的直接影响，所以从中、西历史文化异同的角度上看绩效管理的实施或发展也存在异同；在国外，绩效管理首先主要运用于政府机构，它主要的特征是：雇佣关系视经营状况而定、政府的影响微乎其微、按不同绩效提供不

5、同的奖金和奖励、严格坚持内部均衡、公司自行制定薪酬决策，主要采用与员工个人业绩相挂钩的绩效薪酬、提供同等的奖金和奖励、薪酬主要取决于市场行情、共担风险，注重业绩。在英、美的带动示范下，公共组织绩效评估在其他国家得到广泛应用。荷兰新市政管理法要求对地方当局的工作绩效进行评估，以提高效率和服务质量；澳大利亚的公共组织绩效评估与具体的改革计划和措施融为一体，成为政府行政改革的一个重要组成部分。据经济合作与发展组织统计，公共组织绩效评估在丹麦、芬兰、挪威、新西兰、加拿大等国家都得到广泛应用。亚洲是从20世纪90年代开始，日本、韩国等国家先后引入类似政府绩效评估的“行政评价”、“制度评估”。鉴于许多国家

6、政府对绩效评估的迷恋，西方学者宣称“评估国”正在取代“行政国家”。三、绩效管理在国内的实施状况中国是个与众不同的国家，她有着光辉灿烂的文明史，是世界上最大的潜在市场，并孕育着无限商机，不过，中国市场中也存在着许多其它国家所不存在的挑战。它在绩效管理运用方面主要体现在：雇佣关系建立在“终身制”基础上、政府对员工薪酬支付方式施加重大影响、“家长式”的设计方案，旨在满足所有员工的需求、没有真正意义上的绩效薪酬从上述分析中，我们可以看出，虽然中、西方企业的传统绩效管理体系之间存在重大的差异。当然,各个西方国家的绩效管理体系页不尽相同。但，它们对比都反映了这样一个事实：中方员工与西方国家同等员工的期望也

7、是大相径庭。 第二章 绩效管理的概念及作用一、绩效管理的概念和内容（一）绩效管理的概念（1）绩效管理是为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人和群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。（2）明确绩效管理这个概念，就可以明确绩效考核的目的及重点。企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。（二）绩效管理的内容绩效

8、管理主要包括：准备阶段，实施阶段，考评阶段，总结阶段和应用开发阶段。其中主要内容包括：（1）准备阶段：考评的参与者是谁，用什么方法考评，如何衡量和评价绩效以及如何组织实施绩效管理的全过程；（2）实施阶段：收集绩效考核的信息与资料，绩效沟通与管理方法；（3）考评阶段：影响绩效考评的准确性的原因，公司员工绩效评审系统和员工申诉功能，绩效反馈等；（4）总结阶段：绩效诊断的内容和总结阶段的工作程序，方法；（5）应用与开发阶段：考评者能力开发，被考评者技能开发，考评系统的开发与组织绩效的开发。（三）绩效管理的特点（1）明确绩效管理的目的是为了提升个人或团队的工作绩效，促进人员或团队的发展与成长（2）帮助

9、低绩效者找到真正影响绩效的问题并加以改善（3）企业与员工双赢，提升员工积极性（4）建立持续改进型绩效体系，绩效分析改善为主，绩效考核为辅（5）绩效考核的方向与企业战略方向一致，指导着员工向目标迈进（6）通过绩效管理推动企业全面管理提升（四）绩效考核的原则（1）公平原则：公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。（2）严格原则：考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。（3）单头考评的原则：对各

10、级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。（4）结果公开原则：考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩

11、中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。（5）结合奖惩原则：依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激烈相联系，而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。（6）客观考评的原则：人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。（7）反馈的原则：考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。（8）差别的原则：考核的等

12、级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。二、绩效管理的作用（1）绩效管理首先是为了提高决策层本身工作的规范化和计划性，绩效是层层分解的，高层没有明确目标，中层、基层班组自然茫然，当然中层有也可实施，只是功效减半；（2）改善（明晰）管理层次的逻辑关系，从而减少单位(部门)摩擦，提高组织运行效率（这一点在国有企业是历史难题），事事明晰责任单位责任人，时限目标和内容样样清楚，你想错都难，更别说争权夺利了；（3）让所有员工肩上都有担子，适时有事做，事事有目标，绩效管理是一个系统工程，像个篮子可以装很多东西，但是关键绩效考

13、核指标（kpi）分解是核心的核心，这个线条就是编织篮子的竹藤，而层层分解的指标就是各个层次员工的具体工作；（4）疏通员工职业发展渠道，通过绩效测评，好的（升、奖、委以重任），差的（降、罚、再培训、降低要求和薪酬甚至淘汰）；（5）构建和谐企业文化，奖勤罚懒、优胜劣汰、有言在先、目标明确、心往一处想劲往一处使，都是和谐企业文化的关键内容，而绩效管理的长期推进（真心实意地坚持不懈地），恰恰能实现这些东西。三、绩效管理的6个关键流程（简称6j绩效管理）1、绩效诊断评估（管理诊断，绩效调研）任何管理系统的设计都有一个由初始状态到中间状态，再到理想状态的循序渐进的过程。如果管理者期望管理系统一步到位，则不

14、仅不能将企业引向理想状态，而且还有可能会将企业引向毁灭。因此，咨询的首要工作是深入、系统诊断企业管理现状，摸清企业管理水平，才能为企业设计出科学、合理的绩效考核系统。（1）企业组织机构设置及工作流程（2）部门设置及岗位责权分工（3）企业战略目标及企业目标管理（4）工作计划体系及企业数据化（5）相关部门或岗位过去13年的业绩表现（6）企业制度及薪酬系统（7）工作目标和计划实现周期（8）员工业务技能评估（9）作业指导书（10）企业战略目标和经营计划2、绩效目标确定（经营计划，工作计划）所有企业管理系统都是为实现企业战略目标服务的。因此，明确企业目标指向，将有助于实现目标、凝聚员工，使员工们体验目标

15、实现的成就。此外，管理者要意识到，没有目标、没有计划，也就谈不上绩效。（1）企业战略目标制订与确认（2）企业中长期经营计划（3）企业工作计划系统（项目计划、部门工作计划、个人工作计划等）3、绩效管理方案（设计与调整）它是一个重要的步骤，必须根据每个岗位的特点提炼出关键业绩指标（也就是kpi指标），编制规范的考核基准书，作为考核的契约。设计绩效考核的流程，对考核的程序进行明确规定，同时要对考核结果的应用做出合理的安排，主要要体现与绩效奖金的挂钩，同时应用于工作改进、教育训练与职业规划。其中绩效管理组织建设包括：（1）绩效管理实施计划（2）岗位关键指标和权重（3）考核周期及管理考核或跨部门考核（4

16、）指标数据化量化设计（5）绩效管理表单设计（6）绩效管理组织设计、绩效分析评估改善流程设计4、绩效测评分析（培训，模拟实施）它是考核的事务性工作，重点辅导绩效考核的组织管理部门学会如何进行考核的核算工作。必须培训绩效管理组织成员熟悉绩效管理工具。这是绩效考核的宣贯、试运行阶段。必须开展全员的培训工作，要每个员工深刻理解绩效考核的意义以及操作办法。这是绩效考核的完善阶段，可以根据企业的实际情况和考核的实施情况，对考核的相关方案做出一定的调整，以确保考核的实效性与科学性。利用模拟实施阶段的测评核算出绩效成果，并对结果进行分析，挖掘绩效问题并组织相应的绩效面谈，以不断提升绩效。宣导员工绩效的目的是为

17、了帮助低绩效者找到真正影响绩效的问题并加以改善，提升个人或团队的工作绩效，促进人员或团队的发展与成长。（1）测试工作业绩与绩效考核结果，评估误差性（2）绩效管理培训（介绍绩效管理的意义、原理、一般方法和案例）（3）企业目标管理（介绍企业目标管理作用、基本思想、目标设定以及目标管理表格的应用）（4）绩效管理与平衡记分卡培训（介绍平衡基本卡的理论来源、关键绩效指标的分类、指标来源以及对绩效管理的重要意义）（5）制定出全面绩效改善方案的培训5、绩效辅导改善（低绩效问题改善）通过上一阶段测评分析，暴露出企业各个层面的问题，有目标问题、组织体系问题、管理流程工作流程问题、有部门或岗位设置分工问题、员工业

18、务能力问题。根据各方面暴露的问题，专业咨询辅导顾问进入给部门辅导改善。它应该从营销、生产、采购、品质、仓库、行政后勤、人力资源管理等方面进行培训辅导来改善低绩效。6、绩效考核实施（组织实施运行）企业绩效管理组织运行，实施绩效管理与考核，并依据绩效管理方案周期性分析评估，持续改进完善绩效管理及企业各方面管理。（1）选立考核实施的负责人（具备专业的绩效管理知识，在企业有管理威望，熟悉管理流程，丰富的沟通技巧）（2）试行期内广泛收集被考核人的意见和建议（让被考核人感受被尊重权，参与制订权）（3）分段收集考核数据，安排辅导（一个考核周期内的前期要特别关注，中期前由实施负责人安排绩效辅导）（4）考核周期

19、内的中期前采取沟通（特别是非正式沟通，缓和被考核人的考核压力）（5）考核期结束使被考核人认同考核结果（在公布前先达成共识，保留不同意见）（6）绩效检讨（先让被考核人自行分析不足的原因及改善方案，并提出对考核的意见和建议；在协助分析重点缺失）（7）绩效办法适时修正（广泛吸取意见，至少在3个考核周期内修正一次）（8）对绩效考核结果应用（薪酬，奖罚，福利，调职等）第三章 绩效管理在中小企业中的局限性一、简述及调查对人力资源的绩效实施科学的管理已经成为企业人力资源管理工作中一项重要的手段和开发工具，成为企业充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的一条重要途径，对企业实现制度性的可持续发展起着显著的

20、支持作用。但是，在企业人力资源绩效管理的具体实践中，却存在各式各样的问题，严重地妨碍和削弱了人力资源绩效管理应起的作用。据调查，有3050%的员工认为，企业所谓的正规的绩效考核是无效的。追根溯源，往往是由于企业在设计、实施人力资源绩效管理时出现了各种问题所致。二、绩效管理在中小企业中所存在的障碍（1）初期推行过程中的培训与宣传等不到位，而且对绩效管理系统理解出现偏差。现阶段的中小企业正缺少：欠缺专业的绩效专家的指导：绩效系统的专业知识培训严重不足；各级人员对绩效考核的理解非常有限；教条主义太严重，几乎是完全照搬照抄国外或其他人的经验模式。（2）人力资源部与直线经理之间的角色分工混淆，不清晰。人

21、力资源部与企业各部门对绩效管理系统都缺乏了解，那样就会常常出现人力资源部在听取各部门的工作业绩汇报，而各部门又对人力资源部的绩效管理操作提出各种所谓的“专业意见”。最后造成绩效管理到底听谁的都搞不清楚。（3）绩效管理流于形式。常常都见许多中小企业在总结会上发表一些自己没有具体数据指标体现的计划与总结，而真正的kpi指标几乎没有，并且每个人的绩效考核工资只占个人总工资的10%，几乎没有什么影响力。也没有什么绩效面谈与沟通。（4）绩效管理零散，不系统，不专业。许多中小企业的整个绩效管理只有那张白白绩效考核表，每个人月初只要根据自己的职责将表填满，月底再给自己打分，这也就是他们所谓的绩效管理了。（5

22、）考核断层，企业高层领导或者一把手没有绩效考核表，或者考核走形式，敷衍了事。（6）绩效管理与战略实施相脱节，不能够引导所有员工趋向组织的目标。（7）对绩效管理认识不明确，简单地将绩效管理等同于绩效考核。（8）在绩效指标的设置上往往忽视企业的长期绩效，造成了企业的短视行为。（9）除人力资源以外的其他部门在绩效管理上参与不够，实施效果大打折扣。（10）上下级之间缺乏绩效沟通，员工对企业缺少承诺的同时也缺乏一份责任，上级在对员工缺乏培养的同时也缺乏对企业未来成长所担负的义务。（11）绩效指标的设置全面完整，没有突出重点，对员工的行为无法起到引导作用。（12）考核指标缺少量化或者量化指标过少，导致考核

23、结果凭主观判断的可能性加大。（13）绩效宣贯不够，不能自觉地将绩效管理贯穿于企业日常管理工作中，对绩效管理不认同、不接受。第四章 对绩效管理在中小企业中实施的意见和建议一、概述总体措施针对绩效考核中出现的问题，企业系统地采取相应的措施就显得非常必要，而解决方案不应是一种头疼医头、脚疼医脚式的对策堆砌，切实有效的解决之道应是一个以预防、处理和控制措施相互结合、三位一体式的系统有机的方案，预防、处理和控制措施又是分别由多种人力资源绩效考核技术、系统实施以及维护技术所构成，形成嵌套矩阵式相互支持、相互补充的系统化方案。二、对中小企业的建议和它改善的方法与措施（1）根据中小企业的实际情况，从绩效计划，

24、绩效实施，绩效评估与结果运用等四个方面制订系统完整的绩效考核制度。结合实际发生的案例，制作成绩效管理的powerpoint课件。分阶段，分层次的对公司基层，中层，高层进行为期1个月的系统的培训，知识与操作要点的考核，并就相关重要性进行宣传。（2）调整薪酬结构，加大对绩效工资在整个工资中的比例，比例大小根据职位高低进行设定。基本比例（如表4-1）：职位绩效工资占个人总工资的比例备注基层人员10%基层操作人员中层人员20%管理人员高层人员30&决策人员表4-1 薪酬结构表（3）组织各部门人员成立一个临时的kpi设定小组。从公司，部门，具体岗位三个层面进行kpi设定。根据个人业绩，分四个档次设定参数

25、，建立公司kpi库，各部门参照执行，正常情况下，每年修订一次，特殊情况可以提出修改申请，具体kpi设计（见表4-2）： 部门： 职位： 版本：类别指标名称权重指标说明与计算方法考核频率考核标准一图尺度考核法25%图尺度表填写打分20优秀二关键事件法25%记录20优良三目标管理法25%利润30中等四360度考核法25%环形评价30有待改进表4-2 kpi指标设定表（4）组织公司的高层等成立特设机构-绩效管理委员会，它们的主要职责是：协助总经理评估公司高层人员的工作业绩；最终审核绩效管理制度的修改方案等；处理各部门之间在绩效管理中出现的各种问题；作为绩效考核过程出现各种投诉纠纷的终审机构；监督绩效

26、管理系统的有效进行等；有针对性的抽查各部门可能存在的绩效评估问题。（5）以公司文件的形式，通过行政命令确定人力资源部与直线经理在绩效管理中的职责，具体如下：1、人力资源部的职责负责制订绩效考核执行方案；对中高层人员进行绩效考核前的培训, 考核中的执行辅导,考核期结束前的评估辅导；负责对各部门考核结果的追踪, 对各部门的绩效考核结果进行汇总整理，存档并记录, 收集考核意见；参与考核结果的运用。2、直线部门经理的职责各部门的经理级以上人员依据“季度绩效设定表”负责对本部门主管级以上人员进行绩效设定，追踪执行，评估；各部门经理级以上人员要利用绩效考核体系, 依据“考核前准备工作检查表”与“绩效考核面

27、谈表”对本部门主管级以上人员进行绩效辅导, 提升其部门业绩；在绩效管理的过程中，对相应人员进行绩效辅导与沟通；参与绩效结果的运用；将评估结果及时反馈到人力资源部。（6）将绩效设定与评估绩效面谈等以表格的形式固定下来，统一格式，让所有的参与绩效管理的人员按人力资源部规定的格式进行，使复杂的绩效考核变成简单的表格形式，易于操作与理解。例表4-3，4-4 部门： 计划人： 职位： 时间：序号考核指标权重工作标准或结果要求完成情况评分备注1目标管理法50%达到什么目标完成80以上基层销售2360度考核法50%周围总体评价一般60管理人员表4-3 季度绩效设定表部门： 姓名： 岗位： 面谈日期：面谈项目

28、面谈结果记录备注销售销售过程及结果绩效销售中利润表4-4 考核评估面谈表 （7）每季度直线经理与下属按绩效管理系统沟通至少3次，并规定沟通重点，它们分别是：季度初的绩效设定面谈：针对下属上一季度的实际工作表现，结合本季度的kpi做一重点沟通。了解下属完成kpi所需要的资源与其他困难，并予以解决与辅导；季度中的绩效追踪指导面谈：针对下属在具体执行过程中的所碰到的问题与取得的成就进行面谈，强调辅导与鼓励；季度结束时的总结评估面谈：针对一季度以来，下属的工作成绩与工作行为进行评估与回顾，重点是让下属明白他这一季度以来的表现最终是否达成kpi指标，优秀的地方与需要改进的地方在哪里。第五章 案例分析a公

29、司，成立于五十年代初，现已具有较高的知名度并获得了较大的发展。目前员工达1000左右。但总公司本身没有业务部门，只设一些只能部门；旗下若干子公司，分别从事不同的业务。由于国家政策的变化，它面临着众多挑战，现一方面参加全国百家现代化企业制度试点；另一方面着手从管理上进行突破。 公司的高层领导非常重视绩效考核工作，它由人事部具体负责，由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组，再由被考核者填写述职报告、民意测试、征求意见、评价意见等。考核的内部主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打

30、算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。这种考核方法，使得员工的卷入程度较高，颇有点儿声势浩大、轰轰烈烈的感觉。公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其它部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的

31、权威，还是乐此不疲。进行到第二年时，大家已经丧失了第一次时的热情。第三年、第四年进行考核时，员工考虑前两年考核的结果出来后，业绩差或好的领导并没有任何区别，自己还得在他手下干活，领导来找他谈话，他也只能敷衍了事。被考核者认为年年都是那套考核方式，没有新意，失去积极性，只不过是领导布置的事情，不得不应付。分析：在上述案例中，a公司的做法是相当多的国有企业在考核上的典型做法，带有一定的普遍性。这种做法在一定程度上确实发挥了其应有的作用，但是，这种做法从对考核的理解上和考核的实施上均存在有许多误区。1、对考核定位的模糊与偏差考核的定位是绩效考核的核心问题。所谓考核的定位问题其实质就是通过绩效考核要解

32、决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力物力，结果不了了之。考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标，对考核目的的定位过于狭窄。例如，a公司的考核目的主要是为了年底分奖金。2、绩效考核过于细化，指标缺乏科学性考核者作为员工的直接上司，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好是非客观因素将很大程度影响绩效考核的结果，考核者的一家之言有时候由于相关信息的

33、欠缺而难以给出令人信服的考核意见，甚至会引发上下级关系的紧张；a公司的绩效指标中，在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去，尤其是对很多工作来主产不仅仅是经营的指标。在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，如果是行为性的描述，则可以进行客观的评价。3、使得员工的原动力变换为压力让员工只为一味的完成工作而忽略其它方面细节和问题。4、只有短期的眼光，没有长期的目标由于它无法进行长期时间的考核，也没更适合于长期的绩效考核指标，所以这只是一个短期性的。5、考核资源的浪费企业在实施绩效考核中，通过各种资料、相关信息的收集、分析、判断和评价等流程，会产生各种中间考核资源和最终考核信息资源，这些信息资源本可以充分运用到人事决策、员工的职业发展、培训、薪酬管理以及人事研究等多项工作中去，让资源形成浪费。6、考核者态度的极端化考核者在进行绩效考核时，特别是对被考核者进行主观性评价时，由于考核标准的不稳定等因素，考核者很容易自觉不自觉地出现两种不良倾向：