绩效评价的负面影响

1、绩效评价的负面影响 自从有业绩效管理工具以来， 有关绩效管理的理论和系统、 知识等便充斥在企业人力资源经 理们的案头。美国心理学家马斯洛（ Abraham h. maslow ）在 1943 年发表的人类动机的理论一书 中，首次提出了需要层次理论。该理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需 求和自我实现需求五个层次，人在每满足一个层次需求后，就会期望着更高的需求。业绩评价工具的制造者们充分利用之一理论， 为不同的人设计出不同的评价方案和激励 措施，希望藉以提高效率，改善工作状态。 “你想获得更多的收入吗？，你就必须得到客 户更多的合同？” “想升职，你就的将你的小组业绩提升到公司的期

2、望” “因为你上月的 业绩为有达标，所有你被末位淘汰了”的确，每一种方式都在为提高员工或组织的利益而努力。而从国外的美国的摩托罗拉、 加拿大的北电网络、 瑞典的爱立信、 台湾的明基到中国的 海尔、联想、 TCL 等公司的成功案例，也在证明着这一工具的有效力量！但并非所有的管理专家都赞同这一管理工具。W ?爱德华兹 ?戴明，全面质量管理（total quality management TQM） 的创始人就对此持有异议， 他将这种做法列为困扰美国管理 的“七项致命顽症”之一，他的看法是： “它造成了极坏的影响是只滋养短期绩效、消灭长 远规划、增长恐惧、破坏团队精神、鼓励对立和斗争。它会造成员工彼

3、此言语恶毒、相互倾 轧、受伤、 消沉、 灰心、 自觉不如人、 挫败， 甚至沮丧到接到考评后数星期都无法专心工作， 也无法了解自己为什么较差。 ”绩效考核、 不管称它为控制管理或什么其它名字， 包括目标管理在内， 是唯一对今日美 国管理最具有破坏性的力量。 ”通过业绩评价， 我们可以确定是否需要对进行员工培训与提高组织的整体水平，提供关于提拔、调换、降职降级、纪律整顿、临时解雇以及解聘等根据。业绩评价的另一个重要方面是， 他向雇员反馈公司对他的工作表现有什么看法，虽然许多公司让管理人员与雇员一起讨论评议，他们的目标究竟是如何是定出来的，从表面上看， 这一切非常合乎逻辑。但在执行这一策略时， 雇员

4、通常会希望公司给自己的资源（支援）尽 可能的多， 但资源时有限的， 资源也只会放在之产生最大效益的地方， 这无疑将会在公司内 部造成一场争斗， 其导致的结果必然会导致同时间恶言， 以及与上级之间的非正常关系， 这 种在这种非正常的关系下，作出的评价结果是公正的吗？另一个方面， 为了短期的利益， 雇员也可能经常对客户做出虚假的承诺， 甚至透支公司 的资源，在得到个人的回报后，剩下的问题将只有公司用更大的代价解决。在美国，即使上市公司受到 SEC（证券交易委员会）的严格监管，但仍有很多公司的财务 的报表含有虚假成分 .其中一个重要的原因是因为美国的上市公司的CEO 是外聘的职业经理人，他们的报酬一

5、般分为四个部分，即基本工资、福利、奖金（短期激励 ）和长期激励计划， 其中奖金是基于公司业绩或者个人业绩的短期激励， 是为了达到公司年度目标而设立的， 这 种做法赖以为基础的净收益实际上不过是一个帐面数字而已； 长期激励计划则是与公司的股 票相关联的，因此这种报酬方式很可能会使得 CEO 注重短期利益忽视甚至牺牲长远利益注 意，而且，这些与个人收益有关的数字是可以由 CEO 影响或者操纵的，其结果可能是或者 根本也未能使公司获得短期利益，而仅仅使帐面数字变漂亮了而已。管理层操纵股价的一个比较著名的例子是思科公司。该公司曾经连续 25 个财季每股收 益都比其预期正好高 1 美分 ,从而使其股价持

6、续上升 ,至 2000 年成为市值最高的美国上市公 司，而安然公司、世通公司做假帐的动因也是如此！公司层面如此，在人员管理方面，我们也会面临一些问题：我们中的某一个同事一直深获上司赞许，但在业绩评价中他却不是佼佼者。而业绩评价很高的同事，却被其他同事认为不太适合成为他们的新领导。我们该如何处理类似的这些个案呢？另外值得注意的是， 很多公司在做绩效评价体系时， 虽然采取的是全方位评价法， 但在 量上的权重总是高于其他方面的因素， 这会使得雇员或部门为了达到量上的标准而放松其他 的因素。再举一个例子：如果你要求 10 个中层管理员在数量和质量上作出取舍时，其中可能有 8 个会认为满足数量上的要求要

7、比质量容易的多，与其冒着两个都无法达成的风险，为什么 不选择数量而让评价更高呢？在团队建设中， 我们也会碰到问题： 在作出业绩评价之后， 如果雇员或部门为达到预期 的目标， 他们可能会找出很多的理由来证明自己是问之无愧的， 原因只是相关部门未有即使 配合到。如果生产部门这个月的产量未达到预期的目标时， 我们分析一下可以找到那几条逃脱理 由： 1. 原材料供应不及时，这是采购部的问题； 2. 因为原材料的不合格，在使用时耗费了 作业这的时间，只是品质部的问题； 3. 本月人员离职了很多，人员不够；增加的人都是生 手，这是人力资源部的问题；4. 技术部调整了生产工艺，所以受到了影响，如果我们的评价

8、不高，他们也应受到惩罚；5. 这个月有几台机器经常在维修，耗费了不少时间，设备部要为此承担部分责任。6.在这个时候， 相关的部门接到这样的分析理由时， 他们也会分析出很多理由， 最后的结 果却是， 问题要么是外界的或高层管理员的， 我们不能克服， 要么在下一轮目标制定中降低 自己的目标，大家皆大欢喜，否则就陷于对立状态。 1995 年，我所在的公司开始推行目标 管理（ MBO ），每个人的薪资待遇和业绩挂钩。 在推行半年后， 我们遇到了一个可笑的做法： 评价因素中有一项是对个人工作精神状态评价，其中分为“良好、好、一般、较差、差”五 个等级，而“很好”和“差” 、“好”与“较差”的人数指标一样

9、，这意味着我们部门拥有 1 个“良好”指标的同时，我们必须安排一个人带上“差”的帽子，糟糕的是，部门恰好只有10 个同事，而且每个同事的表现都处在公司期望的状态（因为不达标对收入的影响很大） 最后的解决办法是 5个人 5 顶帽子每个月轮流戴。两年后，公司的目标管理停止运行。戴明博士在谈到绩效管理时，也提出了“用新的领导理念代替考核”的建议， 其中还包 含了“谨慎选择人员、给予更好的教育和训练、明确手下需要的帮助、强调团队的作用、与 手下的沟通、明确得出考核数字的目的是提高系统”等等。收入的增加超不过生产力的提高， 在经济学中， 这是一条不可改变的法则。 在现在的中 国，我们可以清楚地意识到， 中国企业绝大部分还处在行业链的下端， 他们的研发技术能力、 生产能力、质量保证能力、人员素质都很弱，他们极需要在这些方面的强化。不可否认， 工作需要订立目标， 这是工作的方向和动力， 但实施绩效评估仍需谨慎行事， 而一旦实施， 雇员将会为满足目标中的数字而努力， 因为满足数字就意味着他