关于绩效考核实施过程中存在问题的思考

1、精品文档，助你起航，欢迎收藏和关注!关于绩效考核实施过程中存在问题的思考许多企事业单位均进行绩效考核来激励员工，实现企业口标。所谓绩效考核就是 以客观的事实为依据，对员工成绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和 评价。考核内容一般包括：德、能、勤、绩四方面，在实际运用时，可以对不同 方面有所侧重。考核方法也有排序法、两两比较法、等级分配法、量表评等法、 关键事件法、绩效LI标评估法、指数评佔法等等。但在具体实施时，绩效考核执 行起来很难，绩效考核往往形同虚设、流于形式或者考核失真，并未起到提升员 丄工作热情、提高生产率的LI的，棋至有时还起到相反的作用。究其原因，主要 有以下儿点：一、部分

2、职工观念陈旧，对考核持否定态度由于以往根深蒂固的大锅饭思想的影响，企业有些员工在观念上有误区，认 为绩效考核是管理人员对普通职工的“审判”，考核只针对普通员工，于是对绩 效考核产生抵触情绪。要想有效的执行绩效考核，必须首先具有正确的认识和理 解。企业应该通过培训加强全体员工观念的转变，包括绩效管理理念、方案设计 思想和内容、方案实施、考核及反馈技巧等方面的内容，以确保绩效考核工作有 效的执行。让绩效考核思想深入每个员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误、 模糊认识。使员工认识到现代绩效考核是双（多）向的（被管理者也要考核管理 者），对企、事业单位的高、中、低层员工均进行考核，且不同级别员工考核的

3、 要求和重点不同。绩效考核不是管理人员对员工挥舞的“法宝”，也不是故意制 造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，扬长避短，共同 改进、提高。这样不仅会消除员工对考核的抵触情绪，相反，员工与主管会团结 在一起设立更困难的LI标，积极主动地挑战自我设定的LI标。二、没有设立切实可行的绩效考核LI标、考核指标和评分标准实际绩效考核工作中，有时单位指定的考核H标过高，考核指标、评分标准 模糊或过于抽象，考评人员打分时很困难，而被考核人员则认为打分不公平，这 极大挫伤了员工的工作积极性。因此，考核訂标的确立要和实际情况相符，考核 指标的确立应具有科学性、可行性。考核指标应在考核LI标确

4、定后，在被考核者 与直接上级充分研讨协商的基础上根据直接上级的同期绩效LI标加以确定，直接 上级与被考核者要以书面形式签订阶段性绩效管理协议，明确绩效管理的LI标、 实施讣划、授权方案、资源支持方案以及绩效考核指标等内容。确定考核指标要 尽可能准确、并且多用量化的客观标准，以减少考核人员主观因素的干扰。具体 措施有：首先可以通过调查问卷、访谈等方式与基层职工一同讨论制定，双方达 成共识，这种参与决策可制定出兼顾双方利益的考核方案，以获得“民心”，提 高员工对LI标的接受程度和对绩效体系的理解、支持，消除对考核的抵触情绪。 其次考核指标要尽可能使量化。近年来，日本松下公司在经济持续不景气情况下

5、为了推动经营业绩的提高，就在人事考核中采用了具体的、量化的考核标准。另 外考核指标应设定各种不同的着眼点，对绩效的各个向度要分别按一定权重进行 评估，而不仅仅对个别向度进行评估,这样可以避免考核人员产生单点偏误(Horn Error)导致考评成绩失真。当然不同的岗位，不同的职责要求，不同的发展时 期，考核指标也理所当然有所不同的侧重。譬如，对销售人员的考核，一般包括 销售额与回款率。对一家刚起步的企业来说尽量扩大市场份额是非常重要的，对 于销售人员的考核，大部分的权重肯定放在销售额上。到这家企业的发展状况比 较稳定的时候，流动资金的流转相应会变得更为重要。因此对于销售人员的考核 重心，会向回款

6、率作出倾斜。合理的考核指标让员工不仅对自己工作职责有十分 明确的认识，而且也使员工从心理意识上进入状态，接受考评。三、没有合理设置考核主体和建立对考核主体的约束机制美国行为学家亚当斯通过大量的研究发现：员工们对自己是否受到公平合理 的待遇十分敬感。当员工们付出劳动获得报酬时，他们不仅会把所获得的报酬和 自己的贡献相比较，直接判断是否公平，而且还会找一个参照物(如同事)进行 间接的比较，再次判断是否公平。一旦有了不公平感，则极大地挫伤员工积极性, 因此绩效考核是否公平变得非常重要。这要求绩效考核的规范和流程必须建立严 格、统一的制度并在全体绩效管理者中形成共识和共同的行动。为使考核及其结果客观、

7、公平，必须合理设置考核主体，应设置“多元 化”多方参与型”的考核主体。评价前主要让员工自己收集绩效数据，辅以同 事、顾客或直接主管的绩效考核数据，这样既可以节省管理人员的时间精力，乂 可以使考核数据及结果更加周延、准确。比如联想集团电脑公司每季度或自然年 度结束后，所有员工先自我评价实际业绩完成惜况、工作表现和能力等方面，将 该季度或年度工作完成悄况向直接上级、部门主管领导或年度考评小组成员进 行述职并提交书面述职报告；评价时则应选择对考核最有发言权的主管、职工对 绩效共同进行评价，这样避免了绩效考核只是个别领导自己说了算。另外还要建 立一定的考核约束制度对考核主体的行为进行约束，要求打分人对

8、各等级的打分 列出相应的关键事例加以佐证，增强透明度，避免黑箱操作、或者因怕得罪人不 敢客观评价造成“趋中效应”。四、没有建立考核申诉制度在当前国有企业中，一个员工的工作业绩如何、表现好坏、能否得到晋升， 往往是由上级部门直接说了算，员工为自己说话的机会很少。当员工本人或周围 的人在绩效考核过程中遭到“不公正待遇”并且申诉无果的时候，导致员工对考 核者尤其是人力资源部门丧失信任，进而导致员工对绩效考核的整体信任危机。 因此对于申诉的处理，是否及时、公正，很大程度上影响绩效考核在员工心LI中 的公正性。因此，建立考核申诉制度尤为重要，而且必须要落到实处，让员工能 为自己说话、敢为自己说话。通过考

9、核申诉制度的建立和执行，不仅能有效地推 动组织的民主建设，还能检验组织管理制度的合理程度以及执行程度。五、没有认真组织绩效考核之后的面谈传统绩效考核注重惩罚、关注过去，现代绩效考核应注重改善、关注未来。 企业的传统做法或是在考核结束后，执行“机械式”的奖惩、提薪或升迁：或是 轰轰烈烈地考核，悄无声息地结束，考核纯粹成了走过场。考核面谈则是考核结 果反馈和营造考核氛围十分重要的一种方式。我国企业在实际绩效考核过程中， 大多忽视了考核面谈这一环节。实施面谈时为避免引起被评人反感、抑制应注意 这样一些问题：1充分利用角色换位和聆听技巧，营造一个融洽的气氛，使双方顺利地实现 沟通；2. 明确说明这次面

10、谈的口的，保持双向沟通，不能上级单方面说了算；3. 根据已确定考核标准和考核指标，多援引数据，用事实说明评分的结果和 理由；4. 先表扬、后批评、再表扬；5. 不要责怪、说教和追究被评人的责任和过错；6让被考核者了解自身的发展询景，共同制定新的工作U标；7.用鼓励的口吻结束谈话。具体地讲，对考核优秀的下级，继续鼓励并为其 参谋规划。对考核差的下级，帮助具体分析差距，诊断出原因，并帮助他制定改 进措施。对连续绩差的下级，开诚布公，让其意识到自己的不足，是否职位不适, 需换岗位。对老资格的下级，要特别地尊重，不使其自尊心受伤害，充分肯定其 过去的贡献，并为他岀些主意。对雄心勃勃的下级，不要泼凉水、