质量管理和质量组织管理

1、质量管理和质量组织管理引言在实施质量体系（如 GB/T 19004 ISO 9004 所述）时，组织的管理 者应确保其体系能促进持续的质量改进。 争取使顾客满意和实现持续 的质量改进应是组织各级管理层所追求的永恒目标。产品和服务的质量是竞争的重要手段， 为了增强组织的竞争力， 有必 要进行持续的质量改进。应强调的是，开发新产品、新服务或新过程 技术与持续的质量改进都值得加以考虑。向顾客提供更高的价值和使他们满意是实施质量改进的原动力。 组织 中的每个成员均应认识到每个过程都能通过减少浪费和资源消耗， 以 更好的效果和效率运行。效果和效率的提高通常对顾客、 组织及其成员以及社会都有利。 持续 的

2、质量改进可以提高组织的竞争能力并为其成员做贡献、 求进步和争 先进创造机遇。1 范围 本标准为在组织内部实施持续的质量改进提供管理指南。 采用和实施本标准的方法取决于多种因素， 包括组织的文化、 规模和 性质，所提供产品和服务类型以及所服务的市场和顾客。 因此每个组 织应根据自身的需要和资源特点开发相适宜的改进过程。本标准不适用于合同、法规和认证时使用。2 引用标准本标准引用了下列有关条款。 本标准发布时， 这些引用标准均为有效 版本。所有标准都将进行修订，因此，鼓励依据本标准达成协议的各 方尽可能采用下列标准的最新版本。 IEC和 ISO成员均持有现行有效 的国际标准。GB/T 6583 I

3、SO 8402 质量术语3 定义 本标准使用 本标准使用 GB/T 6583 给出的定义及下列定义。3.1 过程 将输入转化为输出的一组相关联的资源和活动。注 1：资源可包括人、设施、设备、技术和方法。3.2 供应链 接收供方的输入使其增值，并为顾客生产输出的一组有关联的过程。 注：2 输入和输出可以是产品，也可以是服务。3 顾客和供方可以是组织内部的，也可以是组织外部的。4 图 11 9 表示了供应链单元。3.3 质量改进 为向本组织及其顾客提供增值效益， 在整个组织范围内所采取的提高 活动和过程的效果与效率的措施。3.4 质量损失 由于没有认识到过程和活动中资源的能力而导致的损失。注 5：

4、质量损失的例子有：顾客满意度损失，因失去为顾客、组织或 社会进行更多增值的机会而导致的损失， 以及资源浪费等。 质量损失 是质量成本的组织部分（见 4.3 ）。3.5 预防措施为了消除已存在的不合格、 缺陷或其他不良情况的原因， 以防止其再 发生而采取的措施。注 6：纠正过程输出的措施包括为纠正不合格、缺陷或其他不良过程 输出和进行的返修、返工或调整。4 基本概念4.1 质量改进原则 组织的产品、服务或其他输出的质量是由使用他们的顾客的满意度确 定的并取决于形成支持他们的过程的效果和效率。质量改进通过改进过程来实现。 组织内的每一项活动或每一项工作均 包括一个或多个过程。 质量改进是一种以追求

5、更高的过程效果和效率 为目标的持续活动。质量改进工作应不断寻求改进机会， 而不是等待出现问题再去抓住机 会。通过纠正过程的输出来减少或消除已发生的问题。 预防和纠正措施消 除或减少产生问题的原因，从而消除或减少问题的再发生。因此，预 防和纠正措施改进了组织的过程，对质量改进是至关重要的。4.2 质量改进环境4.2.1 管理者的职责和领导 最高管理者负责并领导创造持续质量改进的环境。 名级管理者应通过 以身作则、 持之以恒和配置资源， 为创造质量改进环境履行必要的领 导职责并承担义务。各级管理者应通过以下手段来领导质量改进工 作：传达质量改进的目的和目标；持续地改进自己的工伤过程；培育 一种广泛

6、交流、 相互合作和尊重个人的环境； 使组织中的每个人都能 够并有权改自己的工作过程。4.2.2 价值观、态度和行为 质量改进的环境通常要求有一套新的共同的价值观、 态度和行为即强 调满足顾客需要和不断追求更高的目标。 持续质量改进所必需的价值 观、态度和行为包括：重视满足内部和外部顾客的需要； 使质量改进贯穿于从供方到顾客的整个供应链； 展示管理者应尽的义务、领导职责和参与情况； 不论是集体活动还是个人活动， 始终强调质量改进是每人工作的 一部分；通过改进过程来解决问题；持续地改进所有的过程；建立广泛的数据和信息的交流渠道；促进合作和尊重个人；依数据分析进行决策。4.2.3 质量改进目标 应在

7、整个组织内确立质量改进目标，他们应与总经营目标紧密结合， 并注重提高顾客满意度及过程的效果和效率。 应规定质量改进目标以 便能测量其进展情况。这些目标应明确易懂，富有挑战性和效率。为 达到这些目标而需共同工作的所有人员应理解实现目标的策略并取 得共识。应定期评审质量改进的目标使其反映顾客不断变化的期望。4.2.4 交流与合作 广泛地交流与合作能消除影响过程效果、 效率和持续改进的组织的人 员障碍。广泛的交流与合作应延伸到包括供方和顾客在内的整个供应 链。交流与合作需要信任。 如果要每个人都参与识别和寻求改进机会， 信任则是必须的。4.2.5 认可 通过对质量改进工作的认可来鼓励与质量改进所需的

8、价值观、 态度和 行为相一致的行为（见 4.2.2 ）。成功的认可过程强调人个的发展和成长， 并考虑到影响个人工作绩效 的因素（如机会、组织、环境）。此外，成功的认可过程强调集体绩 效和对集体的认可，并鼓励经常性和非正式的信息反馈。注 7：奖励制度应与认可过程相符，特别是奖励制度应避免有害的内 部竞争。4.2.6 教育和培训 继续教育和培训对每个人来说都是必须的。 教育和培训大纲在创造和 保持质量改进环境方面是重要的。 组织内的所有成员， 包括最高管理 层在内，均应在质量原理和实践以及在质量改进方法的应用方面得到 教育和培训。其中包括质量改进工具和技术 见附录 A（补充件） 的 使用。所有教育

9、和培训大纲均应经过评审， 以使之与质量原理和实践 相一致。对教育和培训的效果应定期评估。 脱离应用的培训是不会奏 效的（见 7.3 ）。4.3 质量损失 减少质量损失是质量改进努力的方向。 质量损失应与损失产生的过程 相联系。对于那些难于测量的质量损失至少要做出估计是重要的， 诸 如信誉损失和没有充分利用人的潜力等等。 各组织应有利用每次改进 质量的机会来减少质量损失。5 质量改进的管理虽然通过运用附录 A 中阐述的任一种技术都可以促进改进， 但是只有 组织结构内部协调地运用这些技术才能充分发挥他们的作用， 这就要 求对质量改进工作进行组织、 策划和测量， 并对所有的质量改进活动 进行评审。5

10、.1 质量改进的组织 组织质量改进的有效途径是从两个方面识别质量改进的机会， 即有组 织内部纵向分层次进行和在横向跨部门过程中进行。组织质量改进 时，应明确下列方法：提出方针、策略、质量改进的主要目标，总的指导思想，支持和 广泛协调组织的质量改进活动的方法； 确定跨职能部分的质量改进需要和目标， 以及为满足需要和实现 目标而配置资源的方法；通过在负有直接职责和职权范围内的小组活动， 实现质量改进目 标的方法；鼓励组织内每一成员开展与其工作有关的质量改进活动和协调 这些活动的方法；组织内纵向分层次的质量改进职责包括：对过程进行管理，如确定本部门的任务，制订战略策划，明确作 用和职责，获取和配置资

11、源，提供教育和培训以及认可等方面； 确定并策划本部门各工作过程的持续质量改进； 确定并策划本部门后勤保障工作过程的持续质量改进； 测量并跟踪质量损失的降低情况； 创造并保持一个使部门内全体人员有权力、 有能力和有责任持续 改进质量的环境。跨部门过程的质量改进职责包括： 规定每个过程的目的以及它与本组织目标的关系， 并就此达成共 识；在各部门之间建立并保持联系；识别过程内部和外部的顾客，并确定他们的要求和期望； 把顾客的需要和期望转化成具体的顾客要求；识别各过程的供方，并将顾客的需要和期望传达给他们； 寻求各过程的质量改进机会， 配置改进所需的资源， 并监督改进 的实施。5.2 质量改进的策划

12、质量改进的目标和计划应是组织经营计划的一部分。 管理者应在广义上制定质量改进目标， 包括减少质量损失。 应在经营 策划范围内制定质量改进计划， 以便为满足质量改进目标和实施质量 方针提供战略指导和方向。 这些质量改进计划应注明最主要的质量损 失，并在组织的所有职能部门和各个层次中开展开。 组织的每个成员以及组织的供方和顾客应参与质量改进计划的制定。 这样可以大大增加改进机会。质量改进计划一般通过一系列具体的质量改进项目或活动来实施。 管 理者应注意监视和控制这些实施活动， 以确保他们都纳入组织的总目 标和总经营计划。质量改进计划的重点是新发现的机会和改进后未取得充分进展的领 域。策划过程的输入

13、来自组织的各个层次， 来自对已取得结果的评审， 还来自顾客和供方。5.3 质量改进的测量 组织应开发一个与其运作性质相适用的测量系统。 建立一个客观的测 量系统应是为了识别和诊断改进机会， 同时也为了测量质量改进活动 的结果，一个良好的测量系统应能满足单位、部门、职能部门间和整 个组织各个层次上的测量需要。 测量对象涉及到与顾客满意度、 过程 效率和社会损失有关的质量损失。a） 测量与顾客满意相联系的质量损失可以依据的信息来源包括：对 现有和潜在顾客的调查， 对竞争产品和服务部门的调查， 产品或服务 的性能记录，收入变化，服务人员所进行的常规检查，来自销售和服 务部门的信息，以及顾客抱怨和索赔

14、等等。b） 测量有关过程效率的质量损失可依据：劳动力、资金和物资的利 用，产生、分类，纠正和报废不满意的过程输出，过程的调整，等待 时间，周期，所提供的性能，不必要的冗设计，库存规模以及过程能 力的过程稳定性的统计测量等等。C）测量社会质量损失可依据：未能发挥人的潜能（如职员满意度调 查所示），污染和废物处置造成的危害，以及稀有资源的减少等等。 所有的测量普通存在的变异现象， 只有通过统计分析才能体现测量结 果所反映的趋势。除了建立并满足定量化的目标外， 进行测量并与过去性能“基线”进 行比较分析也是很重要的。通过测量增强了识别问题的客观性。 对测量结果进行报告和评审应作为本组织管理核算和控制

15、活动的一 个组成部分。参与改进过程的人员和组织应通过他们认为是重要的和 可定量的形式了解他们的进展情况。5.4 质量改进活动的评审应在各级管理层定期评审质量改进活动，以确保：质量改进的组织能有效地发挥作用；质量改进的计划是适宜的的并正在落实；质量改进的测量是适宜和充分的，并显示出令人满意的进展； 将评审结果反映到下轮策划中去。 在发现不符合要求的情况时，应采取当适当的措施。6 质量改进方法当组织在数据收集和分析的基础上， 按照一致而严格的步骤开展质量 改进项目和活动时，质量改进就会逐步取得效益。6.1 全组织参与 当组织在质量改进上进行了很好的发动和管理时， 该组织的全体人员 及各管理层就会持

16、续地承担并实施许多复度程序不同的质量改进项 目或活动。质量改进项目和活动会成为每个人员工作的一项正式内 容，这些项目和活动的规模有大有小， 有些需要组织跨部门的小组甚 至要由管理者参与实施，有些则由个人或小组承担。质量改进项目或活动通常始于改进机会的识别， 而改进机会的识别则 基于对质量损失的测量和 / 或与同领域占领先地位的组织进行对比分 析。一经确定，质量改进项目或活动就可以通过一系列步骤向前推进， 并通过采取预防或纠正措施得以完成，最终使该过程达到和保持新 的、更高的水平。 质量改进项目或活动完成后，应立即选择和实施新 的质量改进项目或活动。6.2 质量改进项目或活动的准备 组织的全体成

17、员都应参与质量改进项目或活动的准备。 对质量改进项 目或活动的需要、 范围和重要性应加以明确规定和论证。 规定应包括 有关的背景和历史情况，相关的质量损失以及目前的状况。如可能， 用具体的、定量的形式来表述。应将项目或活动的范围、计划、资源 配置和进展情况的定期评审也应作出规定。6.3 调查可能的原因这一步骤的目的是通过数据的收集、 确认和分析以提高对有待改进的 过程性质的认识。 应按照认真制定的计划采集数据。 要尽可能客观地 对原因进行调查， 而不能去假设可能是什么原因并采取预防措施， 决 策应以事实为依据。6.4 确定因果关系通过对数据进行分析， 掌握待改进过程的性质， 并确定可能的因果关

18、 系。区分巧合与因果关系是重要的， 对那些所确定的似乎与数据保持 高度一致性的因果关系， 需要根据经认真制定的计划所采集的新数据 加以验证和确认。6.5 采取预防或纠正措施 在确定因果关系后， 应针对相应的原因制定不同的预防或纠正措施的 方案并加以评价。组织中参与该措施的成员应研究各方案的优缺点。 能否成功地实施预防或纠正措施，取决于全体有关人员的合作。注 8：对过程采取预防或纠正措施进行质量改进，可以产生更满意的 输出和 / 或减少出现不满意输出的频次。那种完全依赖对过程的输出 进行纠正的做法， 如返修、 返工或分级不能从根本上解决质量损失问 题。6.6 确认改进采取预防或纠正措施后， 必须

19、收集适当的数据并加以分析， 以确认改进取得的结果。收集数据的环境应与以前为调查和确定因果关系而收 集数据环境相同。 对伴随产生的其他结果， 不管是希望的还是不希望 的，也需要进行调查。如果在采取预防或纠正措施之后， 那些不希望的结果仍继续发生， 且 发生的频次与以前几乎相同，则需要重新确立质量改进项目或活动。6.7 保持成果 质量改进结果经确认后，需保持下来。通常包括对规范和 / 或作业或 管理程序及方法进行更改， 以及进行必要的教育和培训， 并确保这更 改成为所有有关人员工作内容的一个组成部分。 对改进后的过程则需 要在新的水平上加以控制。6.8 持续改进如果所期望的改进已经实现， 则应再选

20、择和实施新的质量改进项目或 活动。进一步改进质量的可能性总是存在的， 可以根据新的目标实施 质量改进项目呀活动。 要安排好优先次序， 为每一质量改进项目或活 动分配好时间期限，但时间期限不应限制有效的质量改进活动。 注 9：“计划实施检查处理循环”用于持续的质量改进。本标 准中的质量改进方法重点放在该循环的检查处理阶段。7 支持工具和技术在质量改进项目和活动中， 以实际情况和数据的分析为基础进行决策 是很重要的，正确地运用为此目的而开发的工具和技术有助于质量改 进项目和活动的成功。7.1 适用于数字数据的工具 质量改进的决策应尽可能地以数字数据为依据。 应使用适宜的统计技 术，对数字数据中所反

21、映的差异、趋势和变化进行分析。7.2 适用于非数据数据的工具 某些质量改进的决策建立在非数字数据的基础上，这类数据在营销、 研究和开发以及管理者决策中起重要作用。 应运用适当的工具正确处 理这类数据，使其转化成可供决策用的信息。7.3 工具和技术的应用培训 组织的所有成员都应接受工具和技术和应用培训，以改进其工作过 程。脱离应用的培训是很少奏效的。 本标准附录 A 中阐述了已被广泛 使用的某些工具和技术。 表 115 列出了这些工具和技术及其在质量 改进中的应用。在特定的应用场合，可使用其他的工具或技术。序号 工具和技术 应用A1 调查表 系统地收集数据，以获取对事实的明确认识 适用于非数字数

22、据的工具和技术A2 分层图 将大量的有关某一特定主题的观点、 意见或想法按组归类A3 水平对比法 把一个过程与那些公认的占领先地位的过程进行对 比，以识别质量改进的机会A4 头脑风暴法 识别可能的问题解决办法和潜在的质量改进机会A5 因果图 分析和表达因果关系 通过识别症状、分析原因、寻找措施、促进问题的解决A6 流程图 描述现有的过程 设计新过程A7 树图 表示某一主题与其组成要求之间的关系适用于数字数据的工具和技术A8控制图 诊断：评估过程的稳定性 控制：决定某一过程何时需要调整及何时需要保持原有状态。 确认：确认某一过程的改进A9直方图 显示数据波动的形态直观地传达有关过程情况的信息。决

23、定有何处集中力量进行改进A10 排列图 按重要性顺序显示每一项目对总体效果的作用 排列改进的机会A11 散布图 发现和确认两组相关数据之间的关系。 确认两组相关数据之间预期的关系本附录介绍了一些最基本的质量改进工具和技术。 下列工具和技术可 用于数字数据分析。 调查表适用于数字数据分析和非数字数据分析两 种情况，故首先介绍适用于非数字数据分析的工具， 最后介绍用于数 字数据分析的工具。按下列格式对每种工具或技术进行介绍：a. 应用：工具或技术在质量改进中的应用；b. 说明：对工具或技术的简要描述；c. 程序：工具或技术的使用步骤；d. 示例：工具或技术的应用示例。A1 调查表A1.1 应用 调

24、查表用于系统地收集数据，以获取对事实的明确认识。A1.2 说明 调查表是收集和记录数据的一种形式， 它便于按统一的方式收集数据 并进行分析。A1.3 程序 确立收集数据的具体目的（将要解决的问题）；a. 识别为达到目的所需的数据（解决问题）；b. 确定由谁以及如何分析数据（统计工具）；c. 编制用于记录数据的表格，并提供记录以下信息的栏目： 谁收集的数据；何地、何时，以何种方式收集的数据；d. 通过收集和记录某些数据来试用表格；e. 必要时，评审并修订表格。A1.4 示例表 A1 调查表缺陷类型缺陷原因 未印上的页数 模糊的页数 透过反面的页数 顺序不对的 页数 合计机器卡纸湿度色料原件情况其

25、 他（详列）总计调查者：日期：地点：调查方式：A2 分层图A2.1 应用 分层图用于将大量的有关某一特定主题的观点、意见或想法按组归 类。A2.2 说明 在收集到有关某一特定主题的大量观点、意见或其他想法等信息之 后。用此工具把这些信息按他们之间的相互关系进行分组。 此项活动 中要激励每个人创造性地、 充分地参与。 最好能由一定规模的小组来 进行此项工作（建议最多为 8 人），这样便于组员们很好地合作。此 工具常用于归纳由头脑风暴法所产生的观点。A2.3 程序a. 用广义的术语阐述将要研究的主题（狭义的术语可能影响主题的提出）。b. 尽可能多地将每个人的观点、意见或想法记录在卡片上（一个意 见

26、一张卡片）。c. 把卡片混合起来随机放在一张桌子上。d. 将有关的卡片按下列方式分组： 把看似有关系的卡片放在一组； 一组最多为 10 张卡片，不应将单张卡片勉强地编入某组； 找出一张能代表该组内容的主卡片； 把主卡片放在最上面。e. 按组将卡片中的信息登录汇总。A2.4 示例图 A1和表 A2 列出了对电话问询机的要求。图 A1 按 A2.3 步骤 C）的随机分布表 A2 按 A2.3 步骤 E）对资料分组归类 可变的长度信息 时间和日期标记不计次的挂断指示的信息数量 收到的信息通路密码耳机插座 秘 密 清晰的说明书 快速查询卡 说 明带有清晰标志的控制易于使用 通过遥控电话操作 控 制易于

27、消除 消除“选择的”信息 消 除A3水平对比法A3.1 应用 水平对比法就是把一个过程与那些公认的占领先地位的过程进行对 比，以识别质量改进的机会。A3.2 说明 水平对比法是把产品和服务的过程和性能与公认的领先者进行比较， 它有助于认清目标和确定计划编制的优先顺序， 以使自己在市场竞争 中处于有利地位。A3.3 程序a. 确定对比的项目 此项目应是过程及其输出的关键特性； 过程输出对比应直接与顾客的需要相联系。b. 确定对比的对象典型的对比对象可能是直接的竞争对手和 / 或不是竞争对手，但在对 比项目上是公认的领先者。c. 收集数据 可以通过直接接触、考察、访问、人员或专家调查以及技术刊物等

28、方式获取有关过程性能和顾客需要的数据。d. 归纳并分析数据 分析的目的是针对所有有关项目制定最佳的实践目标。e. 进行对比 根据顾客的需要和竞争者及非竞争者的绩效确定质量改进的机会。A4 头脑风暴法A4.1 应用 头脑风暴法用于识别可能的问题解决办法和潜在的质量改进机会。A4.2 说明 头脑风暴法是引导小组成员创造性地思考， 产生和澄清大量观点、 问 题或议题的一门技术。A4.3 程序 包括两个阶段： a) 产生阶段 组织者重申头脑风暴法的原则， 本次头脑风暴会议的目的， 然后小组 成员提出各种观点。本阶段的目标就是产生尽可能多的观点。b. 澄清阶段小组重温这些观点， 确保每位成员都理解了所有

29、的观点。 在头脑风暴 会议结束时，对观点作出评估。头脑风暴法的原则包括：确定组织者；明确阐述头脑风暴会议的目的； 每位小组成员依次提出一个观点； 如可能，可对本小组其他成员的观点进行补充； 在此阶段，既不评价也不议论观点； 把所有观点公开记录下来； 本过程持续到不再有观点产生为止； 重温所有观点并加以明确。A5因果图A5.1 应用 因果图用于： 分析因果关系； 表达因果关系； 通过识别症状、分析原因、寻找措施，促进问题的解决。A5.2 说明 因果图是用于考虑并展示已知结果 （如某质量特性波动） 与其潜在原 因之间的一种工具。 许多潜在的原因可归纳成原因类别与子原因， 形 成类似于鱼刺的样子，因

30、此该工具又称鱼刺图。A5.3 程序a. 明确、扼要地确定结果。b. 规定可能原因的主要类别。需考虑的因素包括： 数据和信息系统；环境；设备；材料；测量；方法；人员。c. 开始画图，把“结果”画在右边的方框中，然后把主要的各类原 因放在它的左边，作为“结果”框的“输入”（见图 A2）d. 寻找所有下一层次的原因并画在相应的主枝上， 并继续发展下去。 一个完整的因果图至少应有两层， 许多因果图有三层或更多层 （见图 A3）。e. 从最高层次的原因中选取和识别少量的（ 35 个）可能对结果有 最大影响的原因，对它们开展进一步的工作，如收集数据、采取控制 措施等等。注： 10绘制因果图的另一种方法是用

31、头脑风暴法收集所有可能的原因， 然后用分层图把它们归纳成原因类别和子原因。11在某种情况下， 列出一个过程和主要步骤作为原因类别可能是有 益的，例如，当将某过程流程作为改进的结果时，常常利用流程图来 规定这些步骤。12绘制出因果图后，经过进一步完善可成为一个“活工具”，从中 获得新的知识和经验。13因果图一般由小组集体绘制， 但拥有足够过程知识和经验的个人 也可画出。A5.4 示例 图 A4 列出了照相版质量差的因果图A6流程图A6.1 应用流程图用于：描述现有的过程；设计新过程。A6.2 说明流程图是用图的形式将一个过程的步骤表示出来， 通过对过程实际情 况的详细了解调查改进的机会。 通过对

32、一个过程中各步骤之间关系的研究， 通常能 发现故障的潜在原因。 流程图可用于从物流到产品销售或售后服务阶 段等任一过程的所有方面。流程图由易识别的符号构成。一般所使用的符号如图 A5 所示：A6.3 程序A6.3.1 描述某一现有的过程a. 确定该过程的开始和结束。b. 观察从开始到结束的整个过程。c. 确定该过程的步骤（活动、决策、输入、输出）。d. 绘制表示该过程的流程图草案。e. 与该过程中的有关人员一起评审该流程图草案。f. 根据评审结果对流程图加以改进。g. 对比实际过程验证流程图。h. 注明日期，以备将来使用或参考（它可用作过程实际运行情况的 记录，也可用于识别改进的机会）。A6.

33、3.2 设计一个新过程a. 确定该过程的开始和结束。b. 将过程中的步骤具体化（活动、决策、输入、输出）。c. 绘制表示该过程的流程图加以改进。d. 注明日期，以备将来使用或参考（它可用作该过程设计操作的记 录，也可用于差别设计改进的机会）。A6.4 示例图 A6 所示的流程图表示复制文件和过程A6.7 树图A7.1 应用 树图用于表示某一主题与其组成要素之间的关系。A7.2 说明 树图用于系统地把某一主题分解成组成要素。 通过头脑风暴法产生的 观点和用分层列出的或者归类的观点可以转换成树图， 以显示出逻辑 和顺序关系。此工具可用于进行策划和解决问题。A7.3 程序a. 清楚和简要地阐述将要研

34、究的主题。b. 确定该主题的主要类别 （头脑风暴法或使用分层图中的主卡片）c. 绘制图形，把主题放在左框内，把主要类别放在右边。d. 针对每一主要类别，规定其组成要素及子要素。e. 把针对每一主要类别的组成要素及其子要素放在相应的右边。f. 对树图进行评审，确保在顺序上或逻辑上都没有空档。A7.4 示例图 A7 所示为电话问询机树图。A8.1 控制图控制图应用于：a. 诊断： 评估过程的稳定性；b. 控制：决定某一过程何时需要调整，何时需要保持原有状态；c. 确认：确认某一过程的改进。A8.2 说明 控制图是用于区分由异常或特殊原因所引起的波动和过程固有的随 机波动的一种工具。 随机波动表明需

35、要对影响该过程的某引些因素进 行识别、调查并使其处于受控状态。控制图建立在数理统计学的基础之上。 控制图利用有效数据建立控制 界限，如果该过程不受异常或特殊原因的影响， 进一步的观察数据将 不会超出这一界限。有关控制图的详细资料可参阅相应的国际标准 （如 ISO 7870 和 ISO 8258 ，见附录 B）。注 14：控制方法的种类很多，他们可用于过程、产品任何输出的所 有计量或计数特性。 组织应进行培训， 并就如何绘制和应用控制图积 累经验。A8.3 程序 a. 选择控制特性。b. 选择合适的控制图。c. 确定分组原则（项目的小集合，并假定在该集合内波动仅由随机 原因引起），样本大小和抽样

36、间隔。d. 收集并记录至少 20-25 组数据，或使用以前所记录的数据。e. 计算各分组样本的统计量。f. 根据分组样本的统计量计算控制界限。g. 绘制控制图并标出各组统计量。h. 研究控制界限之外的点并标出异常（特殊）原因的状态。i. 决定下一步行动。A8.4 示例根据表 A3中的数据绘出 A8 所示的控制图。表 A3 溢出量及抽样统计（ X，R）单位： G分组号 x1 x2 x3 x4 x5 x X r12345 47 32 44 35 2019 37 31 25 34 19 11 16 11 4429 42 59 3828 12 45 36 25 178146101197146 35.6

37、 2729.2 1820.26 3339.4 3029.2 33678910 40 35 11 38 3315 30 12 33 2635 44 32 11 3827 27 26 20 3523 45 26 37 32 157116160145163 31.4 2923.2 2132.0 3329.0 1732.6 221112131415 27 44 40 31 1831 25 24 32 2222 37 19 47 1435 32 12 38 3025 40 24 50 19 161134139149158 32.2 2626.8 1027.8 3329.9 2631.6 3116 171

38、81920 7 31 23 18 3238 0 41 40 3725 12 29 48 2031 20 35 24 4712 27 38 40 31 111156144157148 31.6 2531.2 4128.8 3629.6 2729.6 282122232425 52 42 52 24 2520 31 15 3 2829 47 41 32 2228 27 22 32 5442 34 15 29 21 19597171163141 39.0 2819.4 2834.2 2532.6 3223.2 27累 计 746.6 686平 均 X=29.86R=27.44A9 直方图A9.1 应

39、用直方图应用于： 显示跳动的形态； 直观地传达有关过程情况的信息； 决定在何处集中力量进行改进。A9.2 说明 用一系统等宽不等高的长方形来表示数据。宽度表示数据范围的间 隔，调度表示在给定间隔内数据的数目， 变化的高度表数据的分布情 况。图 A9表示最常出现的 4 种波动形态。通过对这些形态的研究， 人们能够掌握过程的情况。A9.3 程序a. 收集数据；b. 用最大值减去最小值确定数据的极差；c. 确定所画直方图的组数（通常在 6 到 12 之间，）并以此组数去 除极差 A9，3B，得出每组的宽度；d. 按数据值比例画横坐标；e. 按频数值比例画纵坐标（观测值勤的数目或者百分数）；f. 按纵