管理学第九人力资源管理及组织变革课件

1、管理学第九人力资源管理及组织变革1 第九章 人力资源管理 学习重点学习重点 1 1. 人力资源计划人力资源计划 2 2. 人员的招聘人员的招聘 3 3. 人员的培训人员的培训 4 4. 绩效评估绩效评估 管理学第九人力资源管理及组织变革2 问题的提出问题的提出 闻名全球的美国麦当劳快餐创始人雷闻名全球的美国麦当劳快餐创始人雷克雷克为企业克雷克为企业 制订了这样一道算式：制订了这样一道算式： 企业成果企业成果= =原材料原材料x设备设备x人力人力 人力人力 = =人数人数x能力能力X劳动态度劳动态度 美国惠普公司的休莱特认为美国惠普公司的休莱特认为,惠普的成功主要得益于他的惠普的成功主要得益于他

2、的 “管理公式管理公式”： 公式之一：人才公式之一：人才=资本资本+ +知识知识+财富财富 公式之二：博士公式之二：博士+ +汽车库汽车库= =公司公司 管理学第九人力资源管理及组织变革3 9.1 人力资源计划人力资源计划 9.1.1 人力资源计划的任务 编制和实施人力资源计划的目标，就是要通过规划人编制和实施人力资源计划的目标，就是要通过规划人 力资源管理的各项活动，使组织的需求与人力资源的基本状况相力资源管理的各项活动，使组织的需求与人力资源的基本状况相 匹配，确保组织总目标的实现。匹配，确保组织总目标的实现。 人力资源计划的任务包括以下几个部分。人力资源计划的任务包括以下几个部分。 1.

3、 系统评价组织中人力资源的需求量 2. 选配合适的人员 3. 制定和实施人员培训计划 管理学第九人力资源管理及组织变革4 9.1.2 人力资源计划的过程（步骤）步骤） 编制人力编制人力 招聘招聘 选用选用 确认有能确认有能 资源计划资源计划 员工员工 员工员工 力的人才力的人才 职前职前 培训培训 职职 业生业生 聘用杰聘用杰 引导引导 员工员工 涯涯 发展发展 出人才出人才 图图99l 管理人力资源管理的程序图管理人力资源管理的程序图 管理学第九人力资源管理及组织变革5 编制人力资源计划是程序中的第一步，编制人力资源计划是程序中的第一步， 这一步又可以细分为三个具体的步骤：这一步又可以细分为

4、三个具体的步骤： 1. 评估现有的人力资源状况评估现有的人力资源状况 2. 评估未来人力资源状况评估未来人力资源状况 3. 制定一套相适应的人力资源计划制定一套相适应的人力资源计划 管理学第九人力资源管理及组织变革6 9.1.3人力资源计划中的人员配备原则 合理用人，用好人才是组织生存和发展的重要环节之合理用人，用好人才是组织生存和发展的重要环节之 一，也是衡量人力资源计划是否有效的一个重要标准，因此，一，也是衡量人力资源计划是否有效的一个重要标准，因此， 在编制和实施人力资源计划过程中必须坚持以下几个重要的人在编制和实施人力资源计划过程中必须坚持以下几个重要的人 员配备原则。员配备原则。 1

5、. 1. 因事择人原则因事择人原则 2. 2. 因材适用原则因材适用原则 3. 3. 用人所长原则用人所长原则 4. 4. 人事动态平衡原则人事动态平衡原则 管理学第九人力资源管理及组织变革7 9.2.1 管理人员招聘的标准管理人员招聘的标准 1. 1.管理的愿望管理的愿望 2. 2.良好的品德良好的品德 3. 3.勇于创新的精神勇于创新的精神 4. 4.较高的决策能力较高的决策能力 5 5. .沟通的技能沟通的技能 9.2 员工的招聘与解聘员工的招聘与解聘 管理学第九人力资源管理及组织变革8 9.2.2 员工招聘的来源与方法员工招聘的来源与方法 1.1.一般员工招聘的来源一般员工招聘的来源

6、一般来讲，组织可以通过以下几种渠道来获取必一般来讲，组织可以通过以下几种渠道来获取必 要的人力资源。要的人力资源。 广告应聘者广告应聘者 员工或关联人员推荐员工或关联人员推荐 职业介绍机构推荐职业介绍机构推荐 从外单位挖人才从外单位挖人才 其他来源其他来源 管理学第九人力资源管理及组织变革9 管理人员招聘的两种主要来源管理人员招聘的两种主要来源 l外部招聘 优势 （1）具备难得的“外部竞争优势”； （2）有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关 系； （3） 能够为组织带来新鲜血液。 局限性 （1）外聘者对组织缺乏深入了解； （2）组织对外聘者缺乏深入了解； （3）外聘行为对内部员工积极性造成打

7、击。 管理学第九人力资源管理及组织变革10 管理员工招聘的来源管理员工招聘的来源 l内部提升 优势（1）有利于调动员工的内部积极性 （2）有利于吸引外部人才。 （3）有利于保证组织选聘工作的正确性。 （4）有利于被聘者迅速开展工作。 局限性（1）可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象 的发生。 （2）可能会引起同事之间的矛盾。 管理学第九人力资源管理及组织变革11 2. 员工选聘的程序与方法 (1) 制定并落实招聘计划制定并落实招聘计划 (2) 对应聘者进行初选对应聘者进行初选 (3) 对初选合格者进行知识与能力的考核对初选合格者进行知识与能力的考核 智力与知识测试智力与知识测试 竞聘演讲与答辩竞

8、聘演讲与答辩 案例分析与候选人实际能力考核（处理公文测验，无领导小组讨案例分析与候选人实际能力考核（处理公文测验，无领导小组讨 论等）论等） (4) 民意测验民意测验 (5)选定录用员工选定录用员工 (6) 评价和反馈招聘效果评价和反馈招聘效果 管理学第九人力资源管理及组织变革12 3. 员工选聘工作的有效性分析 所谓有效性是指员工选聘时所选用的各种凭证，诸如招聘表、所谓有效性是指员工选聘时所选用的各种凭证，诸如招聘表、 测验、面谈或背景考察，必须有效，并且这些凭证和员工实际绩测验、面谈或背景考察，必须有效，并且这些凭证和员工实际绩 效之间要有某种相关性。效之间要有某种相关性。 (1) (1)

9、 招聘表招聘表 (2) (2) 书面测试书面测试 (3) (3) 绩效模拟测验绩效模拟测验 (4) (4) 面谈记录面谈记录 (5) (5) 背景调查背景调查 (6) (6) 体检体检 管理学第九人力资源管理及组织变革13 9.2.3 员工的解聘 方案方案 说明说明 1 1. .解雇解雇 永久性，非自愿地终止合同永久性，非自愿地终止合同 2 2. .临时解雇临时解雇 临时性、非自愿地终止合同，可能持临时性、非自愿地终止合同，可能持 续若干天时间，也可能延续几年续若干天时间，也可能延续几年 3 3. .自然减员自然减员 对自愿辞职或正常退休胥出的职位空对自愿辞职或正常退休胥出的职位空 缺不予填补

10、缺不予填补 4 4. .调换岗位调换岗位 横向或向下调换员工岗位，通常不会横向或向下调换员工岗位，通常不会 降低成本，但可减缓组织内的劳动力降低成本，但可减缓组织内的劳动力 供求不平衡供求不平衡 5 5. .缩短工作周缩短工作周 让员工每周少工作些时间，或进行工让员工每周少工作些时间，或进行工 作分担，或以临时工身份做这些工作作分担，或以临时工身份做这些工作 6 6. .提前退休提前退休 为年龄大、资历深的员工提供激励，为年龄大、资历深的员工提供激励， 使其在正常退休期限前提早离位使其在正常退休期限前提早离位 管理学第九人力资源管理及组织变革14 提示国外跨国公司管理人员的来源 MBA案例案例

11、 素野福次郎：租借人素野福次郎：租借人 才才 人员来源人员来源 从东从东 道国道国 聘任聘任 从母公从母公 司派司派 驻外驻外 人员人员 从第从第 三国三国 选择选择 管理学第九人力资源管理及组织变革15 9.3 9.3 人员的培训人员的培训 训导的训导的“ “热炉热炉” ”规则规则 “ “Hot stove”Hot stove” rule,rule,一套被频繁引用的规则，它能指导管理者有一套被频繁引用的规则，它能指导管理者有 效地训导员工。这一规则由于触摸热炉与实行训导之间有许多相似效地训导员工。这一规则由于触摸热炉与实行训导之间有许多相似 之处而得名。之处而得名。 二者相似之处在于：首先，

12、当你触摸热炉时，你得到即时的反二者相似之处在于：首先，当你触摸热炉时，你得到即时的反 应。你在瞬间感受到灼痛，使大脑毫无疑问地在原因与结果之间形应。你在瞬间感受到灼痛，使大脑毫无疑问地在原因与结果之间形 成联系。其次，你得到了充分的警告，使你知道一旦接触热炉会发成联系。其次，你得到了充分的警告，使你知道一旦接触热炉会发 生什么问题。第三，其结果具有一致性。每一次接触热炉，都会得生什么问题。第三，其结果具有一致性。每一次接触热炉，都会得 到同样的结果到同样的结果你被烫灼。最后，其结果不针对某个具体人。无你被烫灼。最后，其结果不针对某个具体人。无 论你是谁，只要接触热炉，都会被烫灼。论你是谁，只要

13、接触热炉，都会被烫灼。 训导与此十分类似，以下是开发训导的核心原则：训导与此十分类似，以下是开发训导的核心原则： 即时性即时性 事先警告事先警告 一致性一致性 不针对具体人不针对具体人 管理学第九人力资源管理及组织变革16 9.3.1 人员培训的目标 培训是指组织通过对员工有计划、有针对性的教育和训培训是指组织通过对员工有计划、有针对性的教育和训 练，使其能够改进目前知识和能力的一项连续而有效的工练，使其能够改进目前知识和能力的一项连续而有效的工 作培训旨在提高员工队伍的素质，促进组织的发展，实现作培训旨在提高员工队伍的素质，促进组织的发展，实现 以下四个方面的具体目标以下四个方面的具体目标

14、1.1.补充新知识，提炼新技能补充新知识，提炼新技能 2.2.全面发展能力，提高竞争力全面发展能力，提高竞争力 3.3.转变观念，提高素质转变观念，提高素质 4.4.交流信息，加强协作交流信息，加强协作 管理学第九人力资源管理及组织变革17 9.3.2 人员培训的方法 1.新来员工的培训 2.在职培训 3.离职培训 依据培训的目标和内容不同，培训又可分为以下依据培训的目标和内容不同，培训又可分为以下 几种形式：几种形式： 1.专业知识与技能培训 2.职务轮换培训 3.提升培训 4.设置助理职务培训 5.设置临时职务培训 管理学第九人力资源管理及组织变革18 管理人员培训的方法管理人员培训的方法

15、 l工作轮换 l设置助理职务 l临时职务等 管理学第九人力资源管理及组织变革19 提示彼得原理 彼得原理（彼得原理（The Peter PrincipleThe Peter Principle）正是彼得根据千百个有正是彼得根据千百个有 关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。其具体内容关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。其具体内容 是：是：“ “在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任 的地位的地位” ”。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表 现好（胜任），就将

16、被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜 任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出 的彼得推论是，的彼得推论是，“ “每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的 职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层 的员工完成的。的员工完成的。” ”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他 的提升商数（的提升商数（PQPQ）为零。为零

17、。 管理学第九人力资源管理及组织变革20 至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一。是上至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一。是上 面的面的“ “拉动拉动” ”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二是自我的，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二是自我的 “ “推动推动” ”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。 彼得认为，由于彼得原理的推出，使他彼得认为，由于彼得原理的推出，使他“ “无意间无意间” ”创设了一创设了一 门新的科学门新的科学层级组织学（层级组织学（hierarchiolgyhierarchiolgy）。）。该科学是解

18、开该科学是解开 所有阶层制度之谜的钥匙，因此也是了解整个文明结构的关键所有阶层制度之谜的钥匙，因此也是了解整个文明结构的关键 所在。凡是置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教所在。凡是置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教 育各界的每个人都和层级组织息息相关，亦都受彼得原理的控育各界的每个人都和层级组织息息相关，亦都受彼得原理的控 制。制。 彼得原理（续）彼得原理（续） 管理学第九人力资源管理及组织变革21 案例惠普公司的培训进修政策 多次被评为美国大企业中管理最佳的惠普公司的两位创始人多次被评为美国大企业中管理最佳的惠普公司的两位创始人 之之第一任总经理威廉第一任总经理威廉休立特

19、在员工培训进修方面制定了一条政策：休立特在员工培训进修方面制定了一条政策： “对员工自愿业余进修深造，无论攻读什么和什么学位，需要多长时间，公对员工自愿业余进修深造，无论攻读什么和什么学位，需要多长时间，公 司一律全额资助；而且学成后去留自便，不必负担任何偿还或强制留任年限司一律全额资助；而且学成后去留自便，不必负担任何偿还或强制留任年限 之类的义务。之类的义务。”在回答人们探寻此政策依据是什么，为什么不怕在回答人们探寻此政策依据是什么，为什么不怕“赔了夫人赔了夫人 又折兵又折兵”的损失时，休立特是这样回答的：的损失时，休立特是这样回答的：“（此政策制定）的逻辑有三：（此政策制定）的逻辑有三：

20、 一是认为员工要想充实提高自己，实现个人的成长，是一个人不容剥夺的天一是认为员工要想充实提高自己，实现个人的成长，是一个人不容剥夺的天 赋权力，本公司有义务对员工的这个要求予以满足，此独特政策不同于我们赋权力，本公司有义务对员工的这个要求予以满足，此独特政策不同于我们 对手之处，不在于资助员工深造，这点不少企业也有同样政策。不同处在于对手之处，不在于资助员工深造，这点不少企业也有同样政策。不同处在于 学成后不受任何约束，而人们总是喜欢不受约束的，以它（此政策）是我们学成后不受任何约束，而人们总是喜欢不受约束的，以它（此政策）是我们 争取天下英才的有力手段；三则是员工想走，强留无益，而要走的原因

21、，是争取天下英才的有力手段；三则是员工想走，强留无益，而要走的原因，是 由于我们管理不善，吸引力不足，责在自身，何必设置障碍进行阻拦？由于我们管理不善，吸引力不足，责在自身，何必设置障碍进行阻拦？”这这 种豁达开明的管理哲学，显然是惠普公司得以出类拔萃的主要原因。种豁达开明的管理哲学，显然是惠普公司得以出类拔萃的主要原因。 管理学第九人力资源管理及组织变革22 9.4 绩效评估绩效评估 9.4.1 绩效评估的定义和作用绩效评估的定义和作用 所谓绩效评估是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、所谓绩效评估是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、 评估和测度的一种正式制

22、度。用过去制定的标准来比较员工的工作绩效记录并评估和测度的一种正式制度。用过去制定的标准来比较员工的工作绩效记录并 及时将绩效评估结果反馈给员工，可以起到有效的检测及控制作用。及时将绩效评估结果反馈给员工，可以起到有效的检测及控制作用。 绩效评估的作用体现在以下几个方面：绩效评估的作用体现在以下几个方面： 1.1.绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据 2.2.绩效评估为组织发展提供丁重要的支持绩效评估为组织发展提供丁重要的支持 3.3.绩效评估为员工提供了一面有益的绩效评估为员工提供了一面有益的“ “镜子镜子” ” 4.4.绩效评估为确定员工的工作报酬提

23、供依据绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据 5.5.绩效评估为员工潜能评价以及相关人事调整提供了依据绩效评估为员工潜能评价以及相关人事调整提供了依据 管理学第九人力资源管理及组织变革23 9.4.2 绩效评估的程序与方法 绩效评估可以分为以下几个步骤：绩效评估可以分为以下几个步骤： 1.1.确定特定的绩效评估目标确定特定的绩效评估目标 2.2.确定考评责任者确定考评责任者 3.3.评价业绩评价业绩 4.4.公布考评结果，交流考评意见公布考评结果，交流考评意见 5. 5.根据考评结论，将绩效评估结论备案根据考评结论，将绩效评估结论备案 管理学第九人力资源管理及组织变革24 组织所采取的传统绩效评

24、估方法组织所采取的传统绩效评估方法 l个人自我评价法、个人自我评价法、 l小组评议法、小组评议法、 l工作标准法、工作标准法、 l业绩表评估法、业绩表评估法、 l排列评估法、排列评估法、 l平行对比评估法等。平行对比评估法等。 现代绩效评估更多采用目标现代绩效评估更多采用目标 ( (ManagementByObjectives )。 管理学第九人力资源管理及组织变革25 提示提示 管理人员的评估管理人员的评估 管理人员的评估很难全面，更难管理人员的评估很难全面，更难 精确，所以实际工作中早期主要靠精确，所以实际工作中早期主要靠“德、德、 智、能、绩智、能、绩”四个要素，再沿这四个方向四个要素，

25、再沿这四个方向 进行评估。进行评估。 管理学第九人力资源管理及组织变革26 第十章 组织变革与组织文化 本章主要内容本章主要内容 组织变革的一般规律组织变革的一般规律 管理组织变革管理组织变革 组织文化及其发展组织文化及其发展 管理学第九人力资源管理及组织变革27 10.1 组织变革的一般规律 1.组织变革的动因组织变革的动因 （1）外部环境因素）外部环境因素 整个宏观社会经济环境的变整个宏观社会经济环境的变 化化 科技进步的影响科技进步的影响 资源变化的影响资源变化的影响 竞争观念的改变竞争观念的改变 管理学第九人力资源管理及组织变革28 l（2）内部环境因素）内部环境因素 组织机构适时调整

26、的要求组织机构适时调整的要求 保障信息畅通的要求保障信息畅通的要求 克服组织低效率的要求克服组织低效率的要求 快速决策的要求快速决策的要求 提高组织整体管理水平的要求提高组织整体管理水平的要求 l （3）推动组织变革者是企业的领导和管理团）推动组织变革者是企业的领导和管理团 队队 管理学第九人力资源管理及组织变革29 2. 组织变革的类型 l按照组织变革的不同侧重，将其分为以下四种类型：按照组织变革的不同侧重，将其分为以下四种类型： 战略性变革：指组织对其长期发展战略或使战略性变革：指组织对其长期发展战略或使 命所做的变革。命所做的变革。 结构性变革：组织需要根据环境的变化适时对结构性变革：组

27、织需要根据环境的变化适时对 组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权 力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、 易于合作。易于合作。 管理学第九人力资源管理及组织变革30 流程主导性变革：指组织紧密围绕其关键目标流程主导性变革：指组织紧密围绕其关键目标 和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流 程进行重新构造。程进行重新构造。 以人为中心的变革是指组织必须通过对员工的以人为中心的变革是指组织必须通过对员工的 培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度培训、教育等引导，使他们能够

28、在观念、态度 和行为方面与组织保持一致和行为方面与组织保持一致 管理学第九人力资源管理及组织变革31 3. 组织变革的目标 l使组织更具环境适应性使组织更具环境适应性 l使管理者更具环境适应性使管理者更具环境适应性 l使员工更具环境适应性使员工更具环境适应性 管理学第九人力资源管理及组织变革32 4. 组织变革的内容 结结 构构 复杂性、正规化、复杂性、正规化、 集权化、植物设计集权化、植物设计 技技 术术 人人 员员 工作过程、工作过程、 方法和设备方法和设备 工作态度、期望、工作态度、期望、 任职和行为任职和行为 管理学第九人力资源管理及组织变革33 10.2 管理组织变革 1. 组织变革

29、的程序组织变革的程序 （1）通过组织诊断，发现变革征兆）通过组织诊断，发现变革征兆 （2）分析变革因素，制定改革方案）分析变革因素，制定改革方案 （3）选择正确方案，实施变革计划）选择正确方案，实施变革计划 （4）评价变革效果，及时进行反馈）评价变革效果，及时进行反馈 管理学第九人力资源管理及组织变革34 2. 组织变革的阻力及其管理 （1）组织变革的阻力：）组织变革的阻力： 个人阻力个人阻力 团体阻力团体阻力 管理学第九人力资源管理及组织变革35 管理变革的阻力个体阻力 个体阻力个体阻力 对未知的恐惧对未知的恐惧 经济因素经济因素 选择性信息加工选择性信息加工 习惯习惯 安全安全 管理学第九

30、人力资源管理及组织变革36 管理变革的阻力组织阻力 组织阻力组织阻力 对现有资源对现有资源 分配的威胁分配的威胁 经济因素经济因素 对现有权力对现有权力 关系的威胁关系的威胁 结构惯性结构惯性 有限的变革点有限的变革点 对专业知识的威胁对专业知识的威胁 群体惯性群体惯性 管理学第九人力资源管理及组织变革37 管理变革阻力：综述 管理管理 变革的阻力变革的阻力 心理上的障碍心理上的障碍 留恋既得利益留恋既得利益 对革新者怀有成见对革新者怀有成见 对不确定性的恐惧对不确定性的恐惧 惯性与保守倾向惯性与保守倾向 管理学第九人力资源管理及组织变革38 （2）消除组织变革阻力的策略）消除组织变革阻力的策

31、略 教育与沟通教育与沟通 参与参与 促进与支持促进与支持 谈判谈判 操纵与合作操纵与合作 强制强制 管理学第九人力资源管理及组织变革39 3. 组织变革的压力及其管理 （1）组织变革）组织变革 的阻力：的阻力： 组织因素组织因素 个人因素个人因素 压力的特征压力的特征 （2）消除组织变革压）消除组织变革压 力的策略力的策略 变压力为动力；变压力为动力； 引导压力，减小压力；引导压力，减小压力； 多想成功的多想成功的事，天天都事，天天都 有好心情有好心情 管理学第九人力资源管理及组织变革40 10.2.4 组织冲突及其管理组织冲突及其管理 1.1.组织冲突的影响组织冲突的影响 所所谓冲突是指组织

32、内部成员之间、不同部谓冲突是指组织内部成员之间、不同部 门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利 益、性格、文化价值观等方面的不一致性导致益、性格、文化价值观等方面的不一致性导致 的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。 变革中的组织不可避免会产生冲突。竞争变革中的组织不可避免会产生冲突。竞争 是导致冲突的原因之一。是导致冲突的原因之一。 管理学第九人力资源管理及组织变革41 （1）组织内部更加团结，成员对组织更加忠诚）组织内部更加团结，成员对组织更加忠诚 （2）组织内部的气氛更加轻松；可能产生骄傲）组织内部的气氛更加轻松；可

33、能产生骄傲 情绪，失去继续奋斗的意志情绪，失去继续奋斗的意志 （3）强化了组织内部的协作，易关心员竞争胜）强化了组织内部的协作，易关心员竞争胜 利对组织的影响是：工的心理需求而忽利对组织的影响是：工的心理需求而忽 略略 工作任务及其完成工作任务及其完成 （4）组织成员易满足和舒畅，忽略自身的不足）组织成员易满足和舒畅，忽略自身的不足 竞争胜利对组织的影响是： 管理学第九人力资源管理及组织变革42 l竞争失败对组织的影响是：竞争失败对组织的影响是： （1）成败不十分明显时，掩饰失败）成败不十分明显时，掩饰失败 （2）失败明显时，内部矛盾加剧；知耻而后）失败明显时，内部矛盾加剧；知耻而后 勇勇 （

34、3）更关心工作任务及其完成而忽略员工的）更关心工作任务及其完成而忽略员工的 心理需求心理需求 管理学第九人力资源管理及组织变革43 2.2.组织冲突的类型组织冲突的类型 a. a. 正式组织与非正式组织之间目标、利益的冲突正式组织与非正式组织之间目标、利益的冲突 b. b. 直线与参谋之间功劳、责任的冲突直线与参谋之间功劳、责任的冲突 c. c. 委员会成员之间代表利益不同的冲突委员会成员之间代表利益不同的冲突 3.3.组织冲突的避免组织冲突的避免 a.a.承认非正式组织存在的合理性承认非正式组织存在的合理性 b.b.明确直线与参谋各自的职权与协作的机制明确直线与参谋各自的职权与协作的机制 c

35、.c.委员会工作目标整合、加强沟通、确立合理的规章制度委员会工作目标整合、加强沟通、确立合理的规章制度 d.d.理性区别建设性冲突和破坏性冲突理性区别建设性冲突和破坏性冲突 管理学第九人力资源管理及组织变革44 10.3.1 组织文化的概念和特征组织文化的概念和特征 1.1.组织文化的基本概念组织文化的基本概念 组组织文化就是一个组织区别于其他同类企业的特色，织文化就是一个组织区别于其他同类企业的特色， 属于亚文化范畴，具有文化的一切特征，具体地说：属于亚文化范畴，具有文化的一切特征，具体地说：组组 织文化是指组织全体成员共同接受的织文化是指组织全体成员共同接受的价值观念、行为准价值观念、行为

36、准 则、团队意识、则、团队意识、思维方式、工作作风、心理预期和团体思维方式、工作作风、心理预期和团体 归属感等群体意识的总称。归属感等群体意识的总称。 组织文化作为规范一个组织成员的行为的价值系统，组织文化作为规范一个组织成员的行为的价值系统， 包括许多方面，诸如不成文的规则、企业内处理上下左包括许多方面，诸如不成文的规则、企业内处理上下左 右关系的准则、一些传统、惯例、规矩、典型事例甚至右关系的准则、一些传统、惯例、规矩、典型事例甚至 事实上存在的某种偏见等。事实上存在的某种偏见等。 10.3 组织文化及其发展 管理学第九人力资源管理及组织变革45 2.组织文化的主要特征 l超个体的独特性超

37、个体的独特性 l相对稳定性相对稳定性 l融合继承性融合继承性 l发展性发展性 管理学第九人力资源管理及组织变革46 1.1.迪尔和肯尼迪的观点迪尔和肯尼迪的观点 认为构成组织文化的要素有五种：认为构成组织文化的要素有五种： 环境条件环境条件 价值信仰价值信仰 英雄人物英雄人物 习俗礼仪习俗礼仪 文化网络文化网络 10.3.2 组织文化的基本要素 管理学第九人力资源管理及组织变革47 2.2.彼得斯和沃特曼的彼得斯和沃特曼的7S7S结构结构 共同共同 价值观价值观 Sense 战略战略体制体制 技能技能 人员人员 作风作风 结构结构 SkillStyle Staff Strategy Structure System 管理学第九人力资源管理及组织变革48 组组 织织 文文 化化 表层文化表层文化中介文化中介文化深层文化深层文化 物化文