企业着重培养年轻群体文化

1、企业着重培养年轻群体文化第一章企业文化概说从系统结构观点看，每一个体的生命能力被日渐削弱，社会劳动 主体的整体能力的发展便会受到制约；生产力系统中的主体能力子系 统不能自由地提高其质量，整个社会生产力也就不能自由发展。 从最 初的作坊到工业化企业，劳动活动他律和自律的抵触，高技术对高情 感的压抑，不仅是对个体生命能力和生命需要全面发展的制约，同时也是对社会生产力全面发展的制约。因此，需要找一种调适剂，来起 中和的作用；需要一种新感受的激励机制，来益智劝业，于是诞生了 企业文化。企业文化是企业组织和企业职工在一定的历史环境中，在企业经 济活动和各种文化因素的影响下，在生产经营管理实践中逐渐形成的

2、 具有企业特点的群体意识。它具体表现为具有物质形态的组织实体、 物质成果和观念特征的经营哲学，价值观念，思维方式，工作作风， 行为准则等。与其他企业管理一样，既有同现代化大生产高科技相联 系的自然属性，又有同现实生产关系和上层建筑相联系的社会属性的 本质特征。现代企业文化是一个系统工程，在层次结构上大致可以分为：一、 物质文化，指企业生产、生产环境以及产品的实体性的文化。二、制 度文化，一类是生产技术规程和标准，另一类是管理工作制度。按照 企业生产经营管理客观规律的要求，对各项管理工作的范围、内容、 程序和方法作出规定， 也是企业职工进行各项活动的规范。 建立一套 文化和科学的管理制度， 企业

3、管理人员才能有效地组织生产经营活动， 发挥各部门的作用，实现整体效能，达到企业目标。三、精神文化， 一是价值观，是对客观事物的总评价和总看法。一个企业，当其全员 的价值观趋于一致时， 就形成了企业价值观。 二是企业中人们的信念 信仰、道德风气、行为方式、思想情绪、兴趣爱好等构成的文化氛围。 三是企业经营哲学。四、环境文化，主要是企业可持续性发展的基本 条件。第一节国际企业文化研究现状企业文化是一门在企业管理实践中产生的学科， 它在世界各国的 兴起，是现代企业管理科学逻辑发展的必然结果。 要研究企业文化的 兴起与发展，就必须深入了解各国企业文化兴起和学科发展的状况。客观上说，自有企业以来一直到

4、20 世纪上半期，企业文化在整 个企业发展中的作用并不显著，到了 20 世纪下半期，企业文化的作 用才逐渐变得重要起来， 并涌现了一大批依靠优秀的企业文化而取胜 的企业。到了 70 年代，鉴于企业文化对企业发展的巨大功能，理论 界开始对它进行了认真研究，并于 80 年代形成理论探索的高潮。一 批专家学者花费大量精力对世界各国企业文化的现状进行也广泛的 调查研究， 并以论文和专著的形式发表他们的研究成果。 其中最为著 名的有四部著作，分别是由美国哈佛大学教授特雷斯 E迪尔与美国麦 肯齐咨询公司的阿伦A肯尼迪合著的企业文化-现代企业的精神支 柱由美国加州大学教授威廉 大内编著的Z理论-美国企业界如

5、何 迎接日本的挑战，由美国斯坦福大学教授理查德 帕斯卡尔与哈佛大 学教授安东尼 阿索斯合著的日本企业管理艺术，由美国麦肯齐咨 询公司研究人员托马斯J彼得斯及小罗伯特H活特曼合著的成功之 路-美国最佳企业的管理经验 。国际上关于企业文化的学说有多种， 它们所强调的主题基本相同， 但其内容各具特色， 从不同的角度提出并初步阐明了企业文化的某些 基本理论问题，其中具有代表性的学说有以下几种：企业文化与用人之道 企业文化作为一种管理理论，偏重于对人的心理和行为的研究， 重视对人的管理。玛丽 凯 阿什是美国一位著名的女企业家， 1984年 出版了她的用人之道一书。充分论述了重视人、尊重人的人本思 想在企

6、业管理和企业文化中占据首要地位。1. 企业应最重视的是人 阿什强烈地意识到要培养独特的、 强有力的企业精神。 这种精神就是始终强调 人的重要性，并有机的融合到追求公司的目标中去， 这就是她的独到之处。她的管理方式是坦诚的 -关心、信任，并且深 信每个人都有机会获得成功。 因此，这种真正的管理秘诀不仅适合于 她的化妆品公司，也适合于公司、汽车公司和其他各类公司。经过二 十年的努力，阿什创办的公司已拥有 20 万名员工，年销售额达 3 亿 多美元。2. 企业管理的金科玉律如果你是一位新进玛丽 凯公司的雇员，你就会得到一块刻有该 公司 金科玉律 铭文的大理石。上面写着 您愿意别人怎样待你，你 也要怎

7、样待别人 。她力求公正、平等待人，从下属的角度来考虑问 题，她也要求公司雇员从顾客的角度考虑问题。3. 人才比计划重要 在阿什眼里，人才远比计划重要。当你跨进达拉斯的总公司时， 会看到一张比真人还大的照片， 那是该公司的全国性推销指导员。 在 其他公司也许喜欢用图画、 雕像或是自己的产品来装饰门面， 而阿什 要表现的正是 我们是一家以人为主的公司 。阿什坚信，一家公司的 好坏只取决于该公司的人。首屈一指的公司必须有首屈一指的人才。 人才是一家公司最重要的资产。4. 待人的方法作为一个经理， 待人的方法很重要， 应多以表扬的方式鼓励人们 去取得成功。 因为人人都需要表扬， 这里所说的表扬必须是诚

8、心诚意 的表扬。表扬的方式多种多样，如口头赞扬、奖给绶带、请被表扬人 上台接受众人的祝贺， 在刊物上公布先进人物的名单与事迹等。 有时 精神的鼓励胜过物质。5. 鼓励人们参加创造性劳动鼓励人们进行创造性劳动， 是因为人人都会支持自己所参与的工 作，这是玛丽 凯阿什激励人们工作激情的又一管理方法。企业文化与实践经营哲学松下幸之助在松下电气公司成立 60 周年之际，出版了实践经 营哲学一书。松下公司现有职工 20 多万人，产品 1.4 万种，工厂 分布在 130多个国家和地区，其营业额从战后至今，增加了 4000 多 倍。松下幸之助被誉为 经营之神 、民族英雄 。该公司的成功得力 于完善的企业文化

9、。这种企业文化突出表现在三个方面： 第一、强化企业命运共同体建设。第二、在进行总体企业文化培育的前提下， 把培养人才作为重点， 强调将普通人培训为有才能的人。第三、注重经营性的、丰富的企业文化建设，使员工有新鲜感， 这样更易于职工自学接受公司文化。首先，松下认为，企业经营归根到底是为了共同幸福而进行活动， 因此，必须深刻认识人的本质，并且根据这种认识去从事工作。这是 松下企业经营哲学的基点。企业的使命和正确的经营理念是一致的。 有人认为， 企业的目的就是追求利润， 松下则认为利润不是企业的最 终目的。企业的最基本的使命是把物美价廉的产品充分地供应给社会。 正是在这个意义上，松下一再强调，企业经

10、营不是私事，而是公事。 企业经营的秘诀、不过是顺应 天地自然的规律 去工作而已，这是松 下的经验之谈。其次，松下认为，企业的运作首先要树立一定能成功的坚定信念。 应该坚持 成功靠运气，失败在自己 的思想。企业经营活动，就是以 各种形式直接或间接地与社会大众打交道。 如何对待社会大众的想法 和做法，对于企业经营来说是非常重要的。 就企业与社会的关系而言， 不能只追求一个企业的繁荣， 而是应通过企业的经营活动来带动整个 社会走向繁荣，与社会共同发展。最后，企业能否为社会做出贡献，并使自己兴旺发达，关键在于 人。因此，在松下看来，在企业经营业中首要的是发现人才和培养人 才。松下对自己作了这样的介绍：

11、 我这个人与其说是实干家，倒不 如说是理想者。 但一个理想者往往要在现实中失败。 经常追求理想的 我，所以能够在现实的工作中走向成功， 原因主要是在于拥有人才和 培育人才的缘故。 学习型组织理论与企业文化彼得 圣吉企业再造中衍生的企业文化理论麻省剑桥HammerandCompany顾问公司经理迈克尔海默和CSCIn dex顾问公司执行长杰姆斯 钱彼是企业再造工程的倡导者。所谓企 业再造工程实际上是对企业最根本问题上的哲学思考和再认识。企业再造工程也称企业再生工程。它是为获取可以用诸如成本、 质量、服务和速度等方面的业绩来进行衡量的戏剧性的成就， 而对企 业过程进行根本性的再思考和关键性的再设计

12、。 实施再造工程， 首先 要营造一种不带任何条条框框的文化观念 -一种完全不受旧思想束缚 的文化观念。企业再造工程首先向企业提出的问题不是如何把我们现在正在做的事情做得更好、更快、更省 ，而是首先决定一个企业 必须做什么以及怎么做。海默认为，企业获得成功的主要原因，是吸引企业员工，建立共 同的目标和价值观念， 造成职工对企业的忠诚， 使企业具有更强的凝 聚力和向心力。 企业文化就是在企业发展过程中由人们所创造的精神 财富的总和。 价值观是企业文化的核心， 企业价值观是企业家的人格 化，它规定了企业该干什么、 朝什么方向发展、 怎样产生更高的效益、 什么是企业干得好与坏的主人标准。 总之，它是企

13、业自下而上发展的 行动指南。一个企业的价值系统虽不像机构、企业制度、管理程序那 样显露直观，似乎难以捕捉，但从其实质来看它又是十分具体的。第二节中国企业文化的发展趋势一国内企业文化研究现状我国企业文化研究，始于 80 年代中后期，最初仅仅停留在对国 外一些企业文化研究成果的译介上面，从 1986 年起，在全国性企业 发展研讨会上，企业文化逐渐引起关注，至 1988 年形成了企业文化 热潮。 90 年代初至今，企业文化研究进入一个新的高潮期，并体现 出两个突出的特点： 一是党和政府对企业文化研究的高度重视。 加强 企业文化建设 在党的全国代表大会报告、 政府工作报告和有关文件 中频频出现，党中央

14、和国务院组织了若干次有关企业文化的大规模调 查和研讨， 大大推动了企业文化的发展， 使企业文化成为社会文化的 一个重要组成部分， 成为经济改革的一种推进器。 二是广泛开展了对 国内企业文化的研究。通过组织研讨会、论坛等形式，形成了一股企 业文化研究的浪潮， 推出了一大批企业文化研究专著， 取得了丰硕的 研究成果。中国当代的企业文化，经过二十多年的发展，取得了一定成绩， 有些国内企业已经初步建立起了具有自身特色的企业文化建设模式， 并且通过多年实践， 展现出了中国企业文化的一些基本特征。 企业文 化研究学者罗长海教授把这些特征概括为宏观和微观两个层次， 宏观 特征主要有：一是从状态上，中国当代的

15、企业文化，明显具有 发展 不平衡 的特征，这种不平衡源自企业所处地域、行业类型、企业规 模大小等方面的差别；二是方法上，具有 崇尚辩证结合方法 的基本 特征，强调企业文化建设与诸多内外部因素的结合；三是内容上，具 有以邓小平理论为价值导向的基本特征； 四是发展趋势上， 具有向好、 向上特征，如从雷同化向个性化发展，从抽象化向具体化发展，从形 式化向实效化发展等。 微观层面的特征主要有： 一是从仅仅塑造企业 精神，到塑造比较完整的企业文化体系； 二是对企业文化的竞争力的 认识更深刻、更具体；三是从笼统粗略到深入细致。中国的企业文化在与国际交流中最有生命力的还是受中国传统 文化影响的那部分。要想发

16、展、繁荣中国的企业文化，一方面要吸收 国内外企业文化的优秀部分；另一方面要把我们好的传统继承下来， 在融合的过程中创新，实现两种文化的对接和超越。中国企业文化发展最根本的问题是企业文化的中国化。 西方文明 与中国文明发展的渊源有明显的不同。 我们同西方在政治上层建筑和 经济基础等方面都有很大差异， 所以在发展企业文化时， 应把外国 企业文化与中国历史传统、 政治传统结合起来。 比如西方企业讲以人 为本，我们讲工人阶级的主人翁精神，应当把这两者结合起来。着重 点放在全面提高员工的素质上，使员工树立正确的价值观。又比如， 我国许多乡镇企业也在搞企业文化， 我们的乡镇企业同西方企业相比 差距也很大。

17、乡镇企业首要的是要先从家庭式的自然经济进入化商品 经济，乡镇企业文化先是一个文化提升问题， 这些都是中国国情的特 点。二中国企业文化发展趋势 随着新世纪的到来，企业文化建设必将呈现出新的时代特征： 企业文化对企业兴衰、 企业发展所起的作用将越来越显著、 越来 越大哈佛商学院的著名教授约翰 科特推出了一本很有名的企业文 化与经营业绩的著作，提出了一个重要论断，就是：企业文化对企 业长期经营业绩有着重大的作用， 在下一个十年内企业文化很可能成 为决定企业兴衰的关键因素。 企业兴衰、企业发展当然是由多种因素 形成的。但企业文化肯定对企业兴衰是一个十分重要的因素。我们常说企业文化是一种力，那么这个 力

18、有多大？这个 力 表 现在哪些方面？从国内外一些企业文化搞得好的企业来看， 企业文化 力，首先是凝聚力，第二是激励力，第三是约束力，第四是导向力， 第五是纽带力，第六是辐射力。这六种 力，也可以叫六种功能。企 业文化的这六种力量、 六大功能，在未来企业的发展中将越来越明显、 越来越强烈地表现出来。（二）企业文化教育的发展同企业的经营活动和管理创新将更加紧 密地结合起来。企业文化将更为突出表现为它是一种市场经济中的微 观文化、企业经营管理文化过去人们常常把企业文化等同于企业文体活动， 这是需要纠正的 一个种片面的观点。 它只是企业文化的一个内容， 企业文化的核心内 容不在这里。企业文化是一个企业

19、在长期经营实践中所凝结起来的一种文化氛围、企业价值观、 企业精神、经营境界和广大员工所认同的 道德规范和行为方式。 明确企业文化的这些主要内涵， 这是十多年来 大家所取得的一个共识。 今后，企业文化将主要向着这个方面进行深 化和拓展。 我赞成科龙集团党委副书记李棣强提出的 科龙的文化管 理是将企业经营理念和价值观体现在企业管理制度中，体现在经营 实践中，体现在员工的行为方式中，由此构成一个良好的组织气氛， 影响员工的工作积极性和凝聚力， 以文化的力量推动企业的进一步发 展。 这样就抓住了企业文化建设的实质和根本内涵。（三）企业结盟取胜， 实施双赢战略将必然要追求 文化沟通 和双 赢思维 的发展

20、协作竞争、结盟取胜、双赢模式，这是美国著名的麦肯齐咨询公 司提出的 21世纪企业新战略，他们专门推出了 协作型竞争一书。据国外资料估计，过去三年中，世界上大致有 3.2 万家公司进行 联盟。这其中，有 3/4 是跨国联盟。特别引人注目的是今年美国在线与时代华纳及 5 月份伦敦证券 交易所与法兰克福交易所结盟， 还有世界上大汽车公司同因特网双双 结盟，出现了 福特 -雅虎、通用 -在线 。在国内，最近， 东方通信 与诺基亚以优势资源进行协作。中国 家电行业的两巨头 科龙与小天鹅 在电子商务方面达成合作协议。 科龙领导告别讲到了新经济中融合与共享、竞争与合作的问题。合 作结盟的目的有的是为了优势互

21、补， 资源共享；有的是为了弥补缺陷， 分担风险；有的是为了降低交易成本；有的是为了联手角逐市场。结 盟合作，实现双赢的形式，也是多种多样的。作为制造企业，既可以 与供应商、与经销商结盟取胜，也可以与竞争对手协作结盟，实现双 赢。这种双赢模式，不仅可以用在产品制造方面，也可以用市场营销 方面。 科龙与小天鹅 在电子商务上的合作也是个范例。但不管何 种形式协作、结盟，双赢模式都必须有文化沟通，有双赢文化和双赢 智慧、双赢思维方式。这种发展趋势可能比人们今天预料的还要快， 它将越来越受到重视。（四）企业精神的概括和提炼更加富有个性特色和独具的文化底蕴 以往，许多企业的企业精神常常用求实、创新、开拓、

22、进取或加 上拼搏这些词语加以概括。应当说这些词语都是好字眼，都很重要， 但大家都用这些词语表达， 就失去了企业精神的鲜明个性和特色， 变 成了所谓工业企业中标准件的组合。 这也就使某个企业的企业精神变 成了所有企业共有的 企业界精神 。北京同仁堂的 济世养生 、炮制 虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力 ，一听就知道是同仁堂 所独有的。杭州胡庆余堂 戒欺 ，大家都知道这是胡庆余堂的企业精 神。还有，宁波雅戈尔集团的 装点人生，服务社会 ，既有行业特点， 又有独具的文化底蕴。大连燃料总公司的 燃烧自己，温暖他人 ，也 提炼得好，好就好在有行业特点，又体现了员工的奉献精神。企业精 神的概括和提炼

23、，在表达上，将会越来越体现共性与个性的统一，突 出个性，不求其全，但求其特，求其有独具的文化魅力。（五）在企业文化建设中，将更加注重企业精神、企业价值观的人 格化和人企合一 的境界价值观是企业文化的核心，而 英雄人物 则是企业价值观、企业 精神的人格化。在 英雄人物 中有共生英雄 的提法，值得重视。何 为共生英雄 ？他的心在企业， 企业在他心中 。这就是企业 共生英 雄的概括。这样的人，与企业同呼吸、同成长、同发展、共命运。 从优秀的企业文化建设来看，还不就是培养越来越多的 共生英雄 ， 实现人企合一 的境界吗？创造、构建这样的文化氛围，对于发挥员 工的主动性、积极性、创造性极为重要。这个问题

24、也会越来越引起重 视。（六）学习型组织 的企业文化将更加受到关注 未来最成功的企业将是个 学习团体 ，学习越来越成为企业生命 的源泉。 比你的竞争者学得快的能力也许是惟一能保持的企业竞争 优势 ，这正在成为共识。所以要克服 学习智障 ，企业每个人要学 习，而且要变个人学习为企业团队学习，使企业成为学习型组织。学习不仅要掌握知识，而且要善于开发智力、开发智慧。因为智 力、智慧以知识为基础。有知识并不等于有智力。有了知识还需开发 智力。那么，什么是智力呢？据智力全书介绍，美国教育心理学杂志曾邀请了 17 位 知名的心理学家，请他们每人为智力作出一个定义，以期集思广益， 一锤定音。然而事与愿违， 他

25、们各抒已见，结果在对智力的看法上有 很大分歧。至今， 国内外心理学界对智力的本质仍是众说纷纭。概括 起来有以下几类意见。第一，认为智力是学习的潜能第二，认为智力是对新环境的适应能力。 第三，认为智力是抽象思维能力。 第四，认为智力是一种集合或综合的能力。 第五，认为智力是一般能力。 第六，认为智力是智力测验所要测量的特质。 在我看来，智力是学习与掌握知识、运用知识进行创造的能力， 是善于适应环境变化并能动地影响和改造环境的能力， 是抽象思维能 力和分析、综合能力。（七）企业文化的独特性将越来越表现为企业差别化战略和企业的 核心竞争力企业文化、 企业形象都是企业的差别化战略。 企业文化作为企业

26、的核心竞争力的组成部分具有不可模仿性。一个别离开一个企业，可以带走他所掌握的技术、规章制度、办 法措施，但企业文化不可能轻易照搬过去。有一个比喻是说，用照相 机可以给机器设备拍照，但企业文化就像空气一样永远拍照不下来。 在未来，企业文化的这个特质将会表现得更为明显。（八）作为企业文化的第一设计者 -企业家的素质、决策力将越来 越重要从某种意义上讲， 企业家应是企业文化的第一设计者， 第一身体 力行者，第一宣传者。企业家是个素质概念，厂长经理是职务、岗位，而企业家必须有 一定素质才成。据企业家的雄才大略一书介绍，美国企业管理协 会曾花了五年时间，对 4000 名经理进行了分析，并从中找出了 18

27、12 名最成功的经理做研究，归纳出了企业家的 19 种素质或能力，其中 就包括关于捕捉发展机遇， 准确进行决策的能力。 机遇具有易逝性和 不可储存性，抓不住它，则机不可再来；同时机遇具有可捕捉性，因 为它是事物发展规律的反映。抓住机遇还要准确进行决策。 国外有个决策力概念， 这是从经验 教训中提出来的。有两个数字值得重视：第一个数字： 1955年财富杂志评出的 500 强，今天只剩下了 1/3 了，也就是有 300 多家破产倒闭或被别的企业所兼并。 这说明企业即 使进入了 500强，也有破产的可能，这就是 成功也会成为失败之母 。第二个数字 兰德公司估计， 世界上破产倒闭的大企业， 85%是因

28、 企业家决策失误所造成的。在未来的竞争中， 企业文化的第一设计者企业家的素质和决策力 将越来越重要。（九）企业文化建设与企业形象设计将更好地结合在一起 常常有人提这样的问题： 企业文化与企业形象谁大谁小， 是什么 关系？其实二者具有兼容性和交叉性，要看从什么意义上讲。未来的趋势是二者更紧密地结合， 二者都必须追求个性， 不断创 新。特别是 CI 设计的中国化、中国特色、民族风格问题还远远没有 解决。解决 CI 设计中国化问题要反对繁琐化，反对脱离实际，反对 罗列堆积，反对照搬照套，反对故弄玄虚。解决 CI 设计中轮问题要 坚持五个原则，这就是：坚持好识好记好用的原则，支持国情化的原则，坚持民族

29、化的原则，坚持个性化的原则，坚持多样化的原则进行企业文化建设和 CI 设计还要有五个结合，即与建立现代企 业制度有机结合，与管理创新有机结合，与市场开拓有机结合，与实 现优质服务有机结合，与实现企业可持续发展有机结合。展望 21 世纪，市场竞争正在出现许多新态势。 企业模式在创新， 企业发展战略在创新， 企业文化建设也在创新。 如网络经济与网络企 业文化问题，企业孵化器与孵化器文化问题等等，还有待研究。我们 的研究工作要倾听实践的呼声， 在总结新鲜经验的基础上， 不断作出 新概括、新判断。让我们共同为此而努力。第二章 企业文化与企业竞争力企业竞争力实际是由政治力、 经济力、文化力等多方面因素组

30、成， 而企业形象则依托这些因素特别是文化力的作用形成了形象竞争力。 良好的企业形象形成企业的一笔巨大无形资产， 构成企业的一种核心 竞争力。第一节 企业文化与企业形象一、企业形象及其构成企业形象概念企业形象是企业文化的综合反映， 是社会公众和企业员工对企业 的产品、行为、 员工素质、厂容厂貌及专用标记的总体印象和客观评 价。其本质上是企业整体素质的表现。企业形象又是内在精神和外在显现的有机整体。 其外在显现是企 业形象的物质表现形态，如企业标识、厂容厂貌、员工构成、技术装备、产品造型等。 其内在精神则是由物质运动形态所造成的观念形态 和精神力量，如厂容厂貌所体现的企业风格、企业目标；员工的构成

31、 和举止反映的员工素质和精神风貌； 企业产品所折射出的企业社会责 任感、信誉度；企业行为所体现的公关策略、竞争风范；企业经营管 理所体现出来的凝聚力、 感召力；企业标志和广告所代表的企业特征、 气质等。这种内在精神和外在显现的综合印象，就是企业形象。企业形象的构成 企业形象是由许多要素形象构成的有机整体， 这些要素形象主要 是：1. 产品形象。产品形象是产品的名称、造型、包装、质量、价格 在社会公众心目中的整体印象。2. 员工形象。员工形象即企业成员的整体形象，其中包括管理者 形象和职工形象。3. 环境形象。环境形象是企业的名称、标志、标准字、专用色、 厂容厂貌、生产设备、物质文化生活设施、自

32、然环境等在企业成员和 社会公众心目中的整体印象。4. 管理形象。管理形象包括生产管理和经营管理的水平及其与国 际接轨的程度；现场管理的科学性及管理方法、手段的先进性等。5. 营销形象。营销形象包括企业的经营业绩、经营战略、营销策 略和方式的领先程度； 企业信誉度、 企业交道增值度和回报社会的信 誉度。6. 服务形象。服务形象是企业及其员工在产品售前、售中、售后 和技术服务过程中服务方式、 服务态度、 服务质量在消费者心目中的 印象。7. 文化形象。文化形象由优秀的企业文化构成包括正确的企业价 值观，独具特点的企业精神；党组织发挥政治核心作用，实行民主管 理，依靠员工办好企业；营造团结和睦、健康

33、向上的文化氛围和良好 风气等。它对内具有激励、凝聚作用，对外具有感召作用，它是企业 的文化魅力。8. 发展形象。发展形象包括企业的改革力度和转轨建制成效；企 业中长期发展规划和应变能力； 企业科技进步、人才培养及其使用等。二、企业形象战略与企业文化企业文化建设是实施企业形象战略的基础1. 企业文化建设为实施企业形象战略奠定了物质基础。2. 企业文化建设为企业形象战略的实施奠定了思想基础。提供理论指导。 企业文化作为一门新的管理理论， 它必然对企业 形象战略这一管理实践具有一定的指导作用。 如企业精神文化、 行为 文化和物质文化对企业识别系统的理念识别、 行为识别和视觉识别的 确立和实施，都具有

34、一定的指导作用。注入精神动力。企业文化强调价值观等精神力量所形成的文化优 势对人的作用， 重视人的思想感情及人的个性和价值。 它通过一系列 的文化形式形成企业的群体意识， 发挥整体优势， 用共同的理想和目 标把全体员工凝聚成一个整体。奠定思想基础。 企业文化建设好， 就为形成符合时代要求和反映企业个性的企业理念准备了条件。企业文化建设也有助于改变落后观 念，形成现代经营观念。3. 企业文化建设为实施企业形象战略提供了组织管理保证。4. 企业文化建设为实施企业形象战略营造了氛围条件。企业文 化具有导向，凝聚，激励，和调适等功能，能通过各种文化形式为企 业形象战略的实施营造一个团结，和谐，亲切友善

35、，奋发向上的文化 氛围。首先，企业文化建设能用共同的价值观引导企业成员的价值取向和行为取向，自觉把企业的目标当作自己的目标， 并团结一心为之 奋斗。其次，现代企业文化建设为企业与职工的协调发展创造良好的 文化环境和氛围。再次，企业文化强调通过各种文化仪式寓教于乐， 以引导企业成员的心理和行为。5. 企业文化建设为实施企业形象战略开发了传播资源和提供 了文化载体。实施企业形象战略是企业文化建设的基本途径1. 企业形象战略的实施传播了企业文化企业形象战略的各种应用要素都以不同形式传播着企业文化。企业形象战略的实施，是要运用一切传播媒介对内对外广泛地宣 传本企业的企业文化。良好的企业形象本身就起着传

36、播企业文化的作用。2. 企业形象战略的实施促进了企业文化建设企业形象战略的实施过程就是推动企业文化建设的过程。首先，市场国际化和企业竞争高层次 形象竞争的严峻形势， 使企业实施企业形象战略势在必行。其次，从企业理念的确立到形成 群体再到表现于行为止，从视觉识别的设计到传播，都要进行大量的 企业文化建设工作。再次，企业形象战略的实施，要求全员参与，这 有利于营造大家庭氛围”和培养团体精神，而这种效果正是企业文化 建设的任务之一。企业形象战略的实施必然使企业形象得到升华，而良好的企业形 象又会反作用于企业，使其更加重视其形象的基础工程一一企业文化 建设，促使企业文化建设进入良性循环。 良好的企业形

37、象能增强员工 的向心力、归属感和自豪感，激发奋发向上的进取精神和强烈的事业 心和责任感，从而更加注重自身的综合素质提高自我约束， 这与企业 文化的建设形成良性互动。企业形象竞争实质上是企业文化的竞争， 文化因素在企业形象竞争中所产生的影响正日益扩大， 要使企业形象 升华也必须推进企业文化建设。企业形象良好，企业经济、社会和文 化效益必然上升。总之，企业文化建设为实施企业形象战略奠定了基 础，实施企业形象战略是企业文化建设的基本途径，实施企业形象战略必须与企业文化建设相结合，使二者相得益彰。第二节企业文化与经营绩效一、企业经营绩效的本质企业经营绩效是指在一定社会经济关系下，企业通过生产经营管 理

38、活动过程所消耗和占用的物质和劳动资源， 能获得的社会效用的总 和。它包括企业经济效益和社会效益。经济效益和社会效益决定着社会效用总和的大小。 社会效益和经 济效益两者互为越好，可使社会效用最大化。也就是说，社会效益制 约或最终决定着企业效益的生成和提高。 因此社会效用的显著特点应 是对整个社会效益重视和讲求的程度。 社会效用是一种泛区域的效益。 它因一个国家或一种社会制度及政治意识形态的差异， 形成了不同经 济形态下社会效益的不同。二、企业文化对企业经营绩效的影响 企业文化作为企业的一种核心竞争能力， 对企业的经营绩效有着 至关重要的影响， 而企业经营绩效的好坏， 又直接或间接地影响着企 业文

39、化建设的强度和力度，二者之间是相辅相成，相互促进的关系。 优秀的企业文化从以下几个方面促进企业经营绩效的提高。一是企业文化的核心所体现出的企业共同价值观和企业精神， 使 企业领导层与企业员工在企业经营目标上容易达成共识， 在企业经营 理念的指引下， 通过对企业目标的一致认同， 从而凝聚成一股巨大的 竞争能力，最终达到企业经营目标，实现企业价值最大化。如惠普公 司通过确立 “企业发展资金以自筹为主，提倡改革与创新，强调集体 协作精神 ”的价值观，逐步形成了一种注重顾客、股东、公司员工的 利益要求，以真诚、公正的态度服务于消费者，企业内部提倡人人平 等与人人尊重的企业文化系统， 在实际工作中提倡自

40、我管理、 自我控 制与成果管理，提倡温和变革，不轻易解雇员工，也不盲目扩张规模， 坚持宽松的、自由的办公环境，努力培育公开、透明、民主的工作作 风。通过对这种企业价值观的认同，企业的经营业绩有了飞速发展， 公司在 5060 年代纯收入增加了 107倍，投资回报率高达 15%，二是良好的企业文化体现出一种优质的管理， 具体表现为企业内 部规范的管理制度， 领导层的先进管理理念， 员工的科学行为方式等 等，从而实现企业运作的最高效率， 最大限度地降低企业生产经营成 本，实现企业经营效益的最大化。如柯达公司通过推行 “柯达建议制 度”的新型管理制度，极大地调动了员工的工作积极性，创造出了不 凡的经营

41、业绩，并通过这种建议制度总结出了企业科学管理的七个要 素，即人事、资金、方法、机器、材料、市场、精神，通过这种管理 要素的有机组合，可以有效地促进企业的经营业绩。三是良好的企业文化通过多种传达体系最终塑出优秀的企业品 牌，通过企业品牌的辐射力和感召力， 从而吸引更大范围内资源的聚 合，企业得以滚动式发展，实现良性循环，取得最佳效益。如戴姆勒 奔驰公司正是通过其品质管理和品质文化的塑造， 最终打造出了驰 名世界的顶级品牌， 为企业蠃来了丰厚的利润和广泛的赞誉， 也才有 了“如果有人发现奔驰汽车发生故障被修理车拖走，我们将赠您 1 万 美金”这样豪迈的广告语。四是具有良好企业文化的企业， 在其经营

42、过程中体现出一种良好 的经营道德和伦理意识， 为企业争得外部公众的认同， 创造出良好的 经营环境， 为企业赢得宝贵的社会资源， 从而大大降低企业的外部运 作成本， 最终实现企业经营效益和社会效益的双丰收。 如宝钢公司自 1978 年建厂以来，积极探索有中国特色的现代化钢铁企业生产经营 与环境保护同步推进、协调发展的新路子，于 1998年 1月在全国冶 金行业率先通过了 IS014001国际环境管理体系标准的审核认证，并 通过其环境保护的 “六领先 ”战略，即环保目标领先、环保教育领先、 环保装备领先、环保技术领先、环境管理领先、环保成果领先，初步 树立了世界一流钢铁企业的良好企业形象， 为企业

43、的可持续发展奠定 了坚实的基础。反过来， 一个具有优良经营业绩的企业， 会越发认识到企业文化 建设的重要作用， 舍得花大力气加强企业文化建设， 实现企业文化与 经营业绩的互促互动和良性循环。 而经营效益差的企业， 往往认识不 到或者没有精力顾及企业文化建设， 易局限于眼前的经济利益， 认为 企业文化的投入得不偿失，从而限制了企业经营向更高层次的跨越， 愈发难以摆脱困境，出现了企业生产经营的恶性循环。第三节 国内外优秀企业文化案例评述一、国外企业文化案例IBM 公司的企业文化IBM 公司的全称是美国国际商用机器公司，其前身是 1911 年在 纽约成立的CTR公司，经过近一个世纪的发展，到1999

44、年IBM在财 富杂志全球 500 强企业排行榜上已名列第 14，营业收入额 816.67 亿美元，利润 63.28 亿美元，资产额 861 亿美元。IBM 的企业文化随着企业经营战略和组织结构的变化而不断变 革， 50 年代中期由集权变为分权，废除蓝领与白领的全部， 80 年代 实行战略重组， 将所有的销售部门归并到信息系统联合部， 尽量了解 顾客信息， 特别是顾客多种特殊的需求， 让技术专家直接参与市场营 销。公司最早提出 “为职工利益、为顾客利益、为股东利益 ”的信条，后又改为 “尊重个人、竭诚服务、一流主义 ”。公司以乐观、正直、开 朗、进取的精神塑造了 IBM 自己独特的企业文化。 公

45、司的创始人老托 马斯沃森把 营销导向”作为企业理念，关心用户、关心社会成为公司 价值观的支柱。 IBM 倡导公司经营的各个环节都要直接或间接地参与 营销，从公司各级领导到各制造厂的工人， 都要接受企业规章制度的 严格培训，把 服务至上”和“IBM就是服务”的理念灌输到每一个员工 的思想之中， 不把产品卖出作为服务的终点和最终目的， 而是以与用 户建立持久良好的关系作为成功的标志。 公司要求全体员工对用户提 出的问题必须在 24 小时内给以落实或答复。IBM 的公司宗旨是尊重人、信任人，为用户提供最优服务及卓越 的工作。尊重人就是尊重用户和员工的权利和尊严， 帮助他们自我尊 重；信任人就是发挥职

46、工的自觉性和创造力； 追求卓越就是尽力以最 优的方式达成结果和尽可能完美。 IBM 作为高科技企业，高度重视企 业文化和人力资源开发， 公司提出必须满足职工的安全感、 职业保障 等心理需求， 因而报酬必须有很强的刺激性和激励性， 对特别需要嘉 奖的职工一定要锦上添花，给予物质上和精神上的奖励。 IBM 公司在 几十年的经营中形成了一种良好服务的企业文化， 公司的历届总裁都 认为， 良好的服务是打开计算机市场的关键， IBM 就是要为顾客提供 全世界最好的销售服务， 对每一个服务都周密安排， 蠃得了用户的广 泛好评。 IBM 是世界上最早导入 CI 的企业之一，它成为蓝色巨人而 被全世界的广大用

47、户所接受不仅是因为有良好的视觉形象， 更重要的 是它的服务理念。在公司员工看来，“ IBM就是服务”不仅是一句广告 语，而且是一个行动命令。 它要求全体员工用最佳的服务蠃得消费者， 这样才能达到视觉系统导入和理念系统导入的一致性。惠普的企业理念塑造惠普创立于20世纪40年代，由毕业于斯坦福大学的B惠得特和 D帕卡德筹资创办最早的产品是用于通讯、勘探、医学和防务领域的 声波振荡器。如今该公司已经在世界十大信息产业中仅次于 IBM 公司 和富士通而名列第三。 惠普公司在长达半个多世纪的经营中， 强大的 企业文化系统在促进企业业绩增长方面起到关键作用。公司创立伊始， 公司的创立者们就明确了其经营宗旨

48、： 瞄准技术 与工程技术市场， 生产出高品质的创新性电子仪器。 在这一经营宗旨 上，惠利特与帕卡德建立起了共同的价值观和经营理论， 这一价值观 与经营理论同时体现在他们聘用与选拔职工之中， 换言之，他们是按 这一价值观标准来聘用和选拔公司人才的。 他们对公司员工大力灌输 企业宗旨和企业理念， 使之成为惠普公司的核心价值观。 惠普公司的 价值观就是：企业发展资金以自筹为主，提倡改革与创新，强调集体 协作精神。 在这一核心价值观基础上， 公司逐渐形成了具有自己鲜明 特色的企业文化。 这种被称为 “惠普模式”的企业文化是一种更加注重 顾客、股东、公司员工的利益要求，重视领导才能及其他各种惠普激 发创

49、造因素的文化系统，在这一文化系统中，惠普模式注重以真诚、 公正的态度服务于消费者。 在企业内部提倡人人平等与人人尊重。 在 实际工作中，提倡自我管理、自我控制与成果管理，提倡温和变革， 不轻易解雇员工，也不盲目扩张规模， 坚持宽松的、自由的办公环境， 努力培育公开、透明、民主的工作作风。惠普的企业文化及其在此之 上所采用的经营方式极大地刺激了公司的发展， 有力促进了公司经营 业绩的增长，公司在 5060 年代纯收入就增加了 107倍，仅从 1957 1967年公司股票市场价格就增加了 5.6 倍。投资回报率高达 15%。 90 年代以来，企业新一代决策者们保留了原有文化体系那些被认为 是惠普企

50、业灵魂的核心价值观， 并根据经济发展现状， 废止了一些不 合时宜的东西，加入新的内涵。约翰 科特认为 改革后形成的新型企 业文化， 其主流的确是对市场经营的新环境的合理反馈。 这种与新的 市场环境的适应性显然是一种充分合理的适应性。 因此，它也是一种 比原有企业文化更高、更好的适应市场经营环境的企业文化 ”。在这种“更高更好”的企业文化推动下，惠普在 90 年代又得到了 空前发展。 1992年收入达 16 亿美元， 1993年达 20亿美元， 1994年 达到 25 亿美元， 1995 年后，收入进一步加快，年收入从 31 亿美元 增加到 1997年的 428 亿美元。惠普公司的发展历程与骄人

51、业绩从实 践上证明了：强有力的企业文化是企业取得成功的新的 “金科玉律 ”。 惠普公司成功的根本原因在于建立了一整套强有力且策略适应的文 化体系。这一体系使得公司长期经营业绩一直保持良好， 它的短期经 营业绩虽有波折也令人较为乐观。可见，要使企业业绩持续增长，建 立这样一种文化体系是必须的， 即在这一体系中核心价值观必须是先 进而有效的， 这一体系应是一个开放而动态的体系， 拥有能根据市场 环境变化而适时调整的机制。这也许是惠普案例给我们的最大启示。二、国内企业文化案例海尔的文化战略海尔公司成立于 1984年，当时是一个只有 800 人，亏损 147 万 元的集体企业，经过 16 年的发展，现

52、已成为 500 全国强中名列 30 位，销售收入 162亿元、利润 4.3 亿元、品牌价值 265亿元的特大型 企业。海尔公司之所以取得这么大的成绩， 与其成功的企业文化战略 不无关系。 正如一位西方哲人所说， 经济现象和伦理文化是同一因果 链的两个侧面，经济现象的背后是文化力。海尔的文化战略大系统由三个子系统组成。 第一个子系统是企业 内部系统， 用海尔的核心文化最大限度地调动全体员工的积极性， 不 断提高产品的质量。 第二个子系统是企业外部系统， 用海尔的营销文 化最大限度地满足用户的需要， 不断扩大市场份额。 第三个子系统是 企业快速反应系统， 用海尔的战略理念紧紧关注并跟上国家宏观调控

53、 政策，及时抓住机遇发展企业规模。 海尔高度重视人的价值， 突出 “以 人为本 ”的理念，提出 “赛马不相马 ”的人才观念，通过科学的竞争机 制，培育人才脱颖而出的良好环境。 “个人生涯计划与海尔事业规划 的统一 ”是海尔的企业口号，由此引出了企业的核心价值观：人的价 值高于物的价值； 共同价值高于个体价值； 共同协作的价值高于独立 单干的价值； 社会价值高于利润的价值， 海尔力倡的团队精神和团队 文化，就是要充分兼顾职工个人的利益、人生目标及爱好志向，充分 调动每个员工的积极性， 激励他们为企业的共同事业贡献力量。 海尔 特别强调共同价值是个体价值得以实现的根本保证， 因为一个基于个 人利益

54、增进而缺乏合作价值观的企业在文化意义上是没有吸引力的，在经济上也是缺乏效率的。这就是海尔文化的核心。海尔文化的落脚点是其品牌文化战略的实施。 包括五个观念意识: 是质量意识，提出有缺陷的产品就等于废品。海尔认为，如果让有 缺陷的产品出厂，这个产品就不可能有竞争力，也是对用户不负责任。 闻名全国的海尔 砸不合格冰箱”事件，使所有海尔人认识到：只要是 带有缺陷的产品，就不让它出厂。从而确立了海尔的质量意识到品质 意识，并进而上升为海尔人的敬业报国、追求卓越的企业精神。二是 市场意识，即品牌无国界。优质产品不等于品牌产品，要创名牌产品， 不仅要盯住企业内部，更要盯在市场上，向消费者提供比竞争对手更

55、令人满意的产品。三是用户意识，即用户永远是对的。在海尔的服务 理念中，用户的难题就是我们的课题”、为你设计，让你满意”、用 户永远是对的”等已渗透到每个员工的心中，从技术开发到售后服务 都紧紧围绕用户的需要进行。海尔认为，真正为用户着想，开发生产 出满足用户需求的产品，才能真正贏得市场，走在竞争对手前面。四 是品牌意识，即先卖信誉后卖产品。海尔认为，市场美誉度并不是市 场知名度，这是建立在知名度和信誉度基础上的更高层次的品质要求。 要做到有口皆碑，满足用户的潜在需求，才是真正的名牌。海尔先难后易”的国际化战略，就是其品牌意识的一个生动写照。五是服务 意识，提倡星级服务。面对供大于求的市场，服务

56、质量的好坏成为拥 有顾客的重要因素。海尔树立了服务名牌与产品名牌同样重要的观念， 建立了与国际接轨的星级一条龙服务， 把用户的烦恼减少到零”为服 务目标。海尔文化战略的成功实施至少给我们带来两点启示： 一是企业要 达到年复一年的发展， 确立企业价值观是最根本的动力。 这种价值观 包括摆正人与物、个人与整体、企业与社会、生产与蠃利、销售与服 务等各种关系，在企业哲学、企业精神、企业使命、企业愿景中都要 体现这种理念。 二是要确立可持续发展的理念。 在宏观经济不景气的 情况下， 企业的发展更要一种内在文化力的支持， 通过这个持这以恒 的文化力，激发出企业的三种学习能力，即学习主导市场的能力，学 习

57、快速应变的能力， 学习关注未来发展方向的能力， 从而保证企业的 长久生命力。雅戈尔文化：装点人生雅戈尔集团公司地处浙江宁波鄞县， 它的前身是青春服装厂。 雅 戈尔是英语 “青春”的译音。80 年代初建厂，经过近 20 年的风风雨雨， 它从一个农村手工作坊， 发展成为一个上市公司， 它的发展可以说是 中国乡镇企业发展的典型代表。雅戈尔作为一个服装生产企业， 从自身的企业特点和行业， 把“装 点人生、服务社会 ”作为自己的企业宗旨和根本理念。从 1991 年以来，公司围绕这个理念做过三次 VI 导入，前后采用 了三个不同的企业标识， 1991 年采用的是一个圆形图案中间加一个 “Y，”1993 年

58、改为椭圆形图案加 “Y，”1994 年又增加了一个 “1，”表示 争创一流，下面加英语转形词 YOUNGOR表示永葆青春。为了统一 视觉系统和理念系统，公司认为有必要对它进行整合。于是在 1997 年进行了新的 CI 导入，请中国企业管理研究会和中央美术学院的专 家实施 MI、BI、VI 的整合1. 就导入的目的、原因与背景、期待成果、作业安排、总概念 书、内部传播系统、外部传播系统进行了细化。2. 对企业发展战略进行了定位：在企业内提出 了第二次创业 的口号，并制定了三个五年规划。 第一个五年规划喊声国企业集团初 具形态；第二个五年规划跨国企业集团形成规模； 第三个五年规划喹 国企业集团走向成熟。3. 企业市场营销战略按以下思路展开：发展国内市场，开拓国 际市场；国内向多品种、多规格、多花色发展；发展配套产品、系列 产品；向华东、西南、西北、全国铺开；建立海外情报信息网络；向 国际市场进军；高价位市场：欧、美、日；低价位市场：周边国家、 东南亚、中东市场；市场营销商务人员培训；加强风险管理。4. 管理理念的提炼与阐释。雅戈尔