基于供应链管理的库存成本控制研究

1、基于供应链管理的库存成本控制研究 摘要 随着我国经济体制改革的深入，市场经济的逐步发展，企业之间的竞争也越来 越激烈，特别是加入 WTO 之后，更多的国外企业进入中国市场，对企业造成了强烈 的冲击。在这样的情况下，企业如何节约成本，增加自身的竞争力就成为一项重要 的课题摆在各个企业面前，在市场上，价格是显现的，而成本是隐形的；品牌是广 为宣传的，而成本是密不透风的。在价格战和品牌战的背后隐藏着成本竞争，这一 点无可置疑。对企业利润和市场份额的追逐使得企业致力于修炼内功，狠抓成本控 制，在市场的帷幕之外生生不息地进行着“成本竞争”。成本竞争是现代企业竞争 的最有效手段之一。 传统的企业成本控制，

2、核心在于企业内部。在供应链管理模式下，企业成本控 制的模式不再仅仅是企业内部成本控制的问题，而是整条供应链的成本控制问题。 供应链整体运作成本的最小化是供应链成本控制的目标。 而在整条供应链中，占成本比例最大的为库存成本，供应链下的库存成本占整 条供应链成本的 30%，因此，控制供应链下的库存成本，对减少整条供应链的成本 有着极其重要的意义。 所以，研究供应链管理下的库存成本有着极其重要的意义，本文先从介绍了供 应链的定义以及供应链的管理，然后对库存成本的的构成以及影响因素做了研究， 最后提出解决供应链下的库存成本问题的办法。并提出了国美解决供应链管理下的 库存成本问题的案例。 关键词： 供应

3、链/企业成本/库存成本 BASED ON SUPPLY CHAIN MANAGEMENT INVENTORY COST CONTROL STUDY ABSTRACT As Chinas economic system reform of market economy, the development, the competition between enterprises is more and more intense, especially after the accession to the WTO, more and more foreign companies to enter th

4、e Chinese market, the enterprise caused strong impact. In such circumstances, how to save costs and increase their competitiveness becomes an important subject in front of each enterprise, in the market, the price is revealed, and the cost is invisible, Brand is widely publicized, and the cost is ti

5、ght. In the price and PinPaiZhan behind cost competition, it is no doubt. For enterprise profit and market share enterprise dedicated to chase amended, vigorously promotes the cost control, the curtain on the market besides thrives on the cost competition. Modern enterprise competitive cost competit

6、ion is one of the most effective methods. The traditional cost control, is the core enterprise interior. In the supply chain management mode, the mode of the cost control of enterprise is no longer just enterprise internal control problem of cost, but the whole supply chain cost control problem. The

7、 whole supply chain operation cost is minimized cost control goals. But in the whole supply chain, which accounts for the largest cost for inventory cost, supply chain inventory cost of the whole supply chain cost 30%, therefore, the control of the supply chain to reduce inventory cost, the whole su

8、pply chain cost is very important. Therefore, the study of inventory cost of supply chain management is very important, this paper first introduced the supply chain from the definition and the supply chain management, and then to inventory cost of composition and influence factors was studied, and f

9、inally puts forward the inventory cost of supply chain solutions to problems. And put forward the solution of supply chain management gome inventory cost problem of cases. KEY WORDS: : Supply chain/Enterprise cost/Inventory cost 目录 第一章 绪论.1 1.1 研究背景与意义.1 1.1.1 实施供应链的必要性有以下几点 .1 1.1.2 供应链管理成本产生的必要性.2

10、 1.1.3 供应链管理下的库存成本控制的必要性 .3 第二章 供应链以及供应链管理.4 21 供应链的定义及特征.4 2.1.1 供应链的定义 .4 2.1.2 供应链的特征.5 2.2 供应链管理概述.6 2.3 供应链结构类型 .7 2.3.1 面向订单采购型.7 2.3.2 面向订单生产型.8 2.3.3 面向订单装配型.8 2.3.4 面向库存制造型.8 第三章 供应链管理下的库存成本问题分析.8 3.1 库存的概念 .8 3.2 传统库存成本组成素 .9 3.2.1 购入成本.9 3.2.2 订货费用 .10 3.2.3 保管（储存）费用.10 3.2.4 缺货成本.10 3.3

11、供应链管理下库存成本产生的原因.11 3.3.1 平衡需要.11 3.3.2 长鞭效应.11 3.4 供应链管理下的库存成本构成.12 3.4.1 采购成本 .12 3.4.2 库存量 .14 第四章 供应链管理下库存成本的控制.15 4.1 采购成本控制 .15 4.1.1 供应商的选择 .15 4.1.2 采购外包.16 4.1.3 准时化采购 .17 4.2 库存量控制 .18 4.2.1 VMI（Vendor Managed Inventory）供应商管理库存.18 4.2.2 联合库存管理 .20 第五章 国美的供应链管理的库存成本控制策略.22 5.1 研究背景.22 5.2 国美

12、曾今存在的库存成本问题.23 5.3 国美电器降低库存成本的解决办法.24 5.3.1 通过采购的优化降低库存成本.24 5.3.2 国美的供应商管理库存.24 总结.26 致谢.27 参考文献.28 第一章 绪论 1.1 研究背景与意义 随着经济全球化的不断深入，世界范围的社会、文化、经济环境因素有了巨大 的变化，引起了全球范围内竞争程度的加剧,企业竞争也出现了新的变化。在企业 外部有，竞争的主体由单个企业间的竞争转向跨国企业、企业集团之间的竞争。竞 争的性质、范围由有形的竞争转向无形的竞争,竞争的方式由单一价格竞争转向全 方位竞争，在企业内部，各个企业之间的成本竞争也是一项重要的竞争策略，

13、从企 业自身做起，控制自身成本，以最少的成本获得最大的收益。 企业为了更好的减少自身的运行成本，增强市场竞争力，实施供应链管理是必 不可少的因素。 1.1.1 实施供应链的必要性有以下几点 （1）有利于企业实现供应与需求的有机衔接，提高快反应能力。 实施供应链管理可以避免信息失真、提高顾客信息反馈效率，使供求有机衔接、 协调一致、反应迅速。 （2）有利于企业实现精确管理、降低成本，提高资源利用率。 降低成本是企业经营的重要内容，是提高效益的重要手段。对于企业供应链来 说，供应链的赢利就是从顾客那里赚取的收入与供应链的全部成本之间的差额，供 应链的成本越低，就意味着企业的获利空间越大。供应链管理

14、就是要不断降低成本， 提高效率，也就是说供应链管理就是不断优化，提高资源利用率。现有数据表明， 企业实施供应链管理可以减少削价处理的损失 4050%，库存下降 1015%，可以 带来大约 20的成本节约。 （3）有利于企业提高管理水平。 企业实施供应链管理，就必然要进行业务流程重组，采用先进的技术和科学的 管理方法，进而提高企业的现代化管理水平。 （4）有利于企业加快资金周转。 实施供应链管理的企业比一般企业的资金周转时间缩短 4060%，而资金周转 时间的缩短就意味着企业资金利用率的提高。 （5）有利于企业改进交付可靠性，缩短交付时间，提高服务质量 企业通过加强供应链管理，可以大大缩短满足消

15、费者需求的时间，从而获得无 法复制的竞争优势。现阶段中国市场上产品品种越来越多，消费者需求变化越来越 快。所以，在这个变化的世界里，成本固然是一个重要的竞争优势，但是快速响应 消费者的需求，进而有效的满足消费者的需求才是竞争的根本。通过实施供应链管 理可以改进交付可靠性 9999.9%，缩短交付时间 1020%。 （6）有利于企业成为受欢迎的业务伙伴 实施供应链管理使供应商和销售商实现信息共享，供货商们可以直接进入到企 业的系统，相互的信任度大大加强，双方不再是零和关系，而是建立在共赢基础上 的受欢迎的业务合作伙伴。例如象沃尔玛实行的“零售链接”。通过零售链接，供 货商们就可以随时了解销售情况

16、，对将来货物的需求量进行预测，以决定生产情况， 这样他们的产品成本也可以降低，从而使整个流程成为一个“无缝”的过程。 1.1.2 供应链管理成本产生的必要性 进入 21 世纪，竞争日益加剧，降价现象也许不是普遍趋势，但有一点是毫无疑 问的，现在的市场比十年前面临着更激烈的价格竞争。在许多西方国家，商业街和 购物城都在持续降价，不仅如此，包括上游的供货商，原材料和工业产品也都在降 价。全球竞争加剧已经使得价格达到有史以来的最低点， 形成目前这种市场环境的因素主要有以下几方面： 第一，国外竞争者涌入市场，参与竞争，而他们的生产成本比较低。作为主要 生产商中国的迅速崛起就是一个很好的例子。 第二，贸

17、易壁垒的撤除，市场自由度的增加都使得新的竞争者更加易于进入市 场，这一现象使得许多行业的企业过剩，导致供给过剩，增加了降价的压力。 第三，Internet 技术的应用使得价格信息的对比十分便捷。Internet 技术同 时使得拍卖和交易在整个行业范围内进行，这也助长了降价的趋势。 第四，顾客和消费者越来越看重产品的价值。曾经一度，品牌和供应商具有一 定的价格号召力，因为当时市场认为不可能以较低的价格生产出高质量的产品。 为了缓解不断的降价压力，保证一定的利润水平，企业必须寻求降低成本的方 法，以度过降价的危机。由于企业已经实施了许多降低成本的方法与策略，所以想 寻找到新的成本降低方法将是一个很

18、大的挑战。我们认为，降低成本最后的机会就 存在于供应链而非企业自身的运作中。 1.1.3 供应链管理下的库存成本控制的必要性 在供应链管理下存在的成本中，库存成本占总成本的 30%以上，因此，控制供 应链管理下的库存成本，就是一项摆在各个企业面前必须解决的问题。供应链下的 库存成本成本的控制对企业增加市场竞争力，发展壮大企业有着不可估量的作用。 第二章 供应链以及供应链管理 21 供应链的定义及特征 2.1.1 供应链的定义 早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部制造过程，它是指把从企业外 部采购的原材料和零部件，通过生产转换和销售的活动，再传递到零售上和用户的 一个过程。传统的供应链概念

19、局限于企业的内部操作上，注重企业自身的资源利用。 后来供应链的概念注意了与其它企业的联系，注意了供应链的外部环境形成了更大 范围、更为系统的概念：“通过链中的不同企业的制造、组装、分销、零售等到过 程将原材料转换成产品，再到最终用户的转换过程”。而后，供应链的概念更加注 重围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至与一切前 向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关系。哈理(Harrison)进而将供应链 定义为：“供应链是执行采购原材料、将它们转换为中间产品和成品并且将成品销 售到用户的功能网链。美国供应链协会(scc：SUPPLY CHAIN COUNCIL，1997)

20、对 供应链的概念解释是：a team now commonlyused internationallyencompasses every effort involved in producing and delivering afinal product or service，from the suppliers suppliers to the customerS customer。即供应链是企业在生产和销售最终产品或服 务过程中包含的供应商、供应商的供应商乃至于一切向前的关系，与用户、用户的 用户及一切向后的关系。仔细地分析一下该概念可以发现供应链实质含“供”“需” 两方面，亦可理解为供需

21、链。物流从供方开始，沿着各个环节向需方移动。每一环 节都存在“需方”与“供方”的对应关系，形成一条首尾相连的供需长链。又因为 物料在供应链上通过加工、运输等过程增加价值，因此它又是一条增值链。国内的 有关专家对供应链的概念进行了积极的研究，认为供应链是围绕核心企业，通过对 信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品， 最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直 到最终用户连成一个整体的网链结构模式1。它不仅是一条连接供应商到用户的 物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运 输等过程而增加其价值，给相关企业

22、带来收益。其结构模型如图2-1所示 图 2-1 2.1.2 供应链的特征 供应链有以下特征： 2.1.2.1 复杂性 因为供应链节点企业组成的跨度(层次)不同，供应链往往由多个、多类型甚 至多国企业构成，所以供应链结构模式一般比单个企业的结构模式更为复杂。 2.1.2.2 动态性 供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要动态地 更新，这就使得供应链具有明显的动态性。 2.1.2.3 面向用户需求 供应链的形成、存在和重构，都是基于一定的市场需求而发生，并且在供应链 的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品服务流、资金流运作的 驱动。 2.1.2.4 交叉性 节点

23、企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供 应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度。供应链的生命周期包括组建、运行和 解体三个阶段。组建阶段主要依靠契约的方式来相互制约和控制，这一阶段的主要 任务是选择合适的供应商和分销商。随着业务往来增加，供应链各成员企业之间的 信任度增加，供应链进入运行阶段，其主要任务是运用合理的绩效评价体系，推进 供应链绩效的持续改进。当协调组织解散，供应链走完其生命历程。 2.2 供应链管理概述 计算机网络的发展进一步推动了制造业的全球化、网络化进程。虚拟制造、态 联盟等制造模式的出现，更加迫切需要新的管理模式与之相适应。传统的企业组织 中的采购

24、(物资供应)、加工制造(生产)、销售等看似整体，但却是缺乏系统性和综 合性的企业运作模式，己经无法适应新的制造模式发展的需要。供应链管理则是通 过前馈的信息流和后馈的物料流及信息流将供应商、制造商、分销商直到最终用户 联系起来的一个整体模式的管理，它与现行的企业管理模式有着较大的区别。供应 链管理的基本概念是建立在合作信念之上的，它能够通过分享信息和共同计划使整 体物流效率得到提高，同时使渠道安排从一个松散的、独立企业的群体，变为一种 致力于提高效率和增加竞争力的合作力量。供应链管理背后的动机是增加渠道的竞 争力，强调的是“价值贡献职能”2。供应链管理强调“价值贡献职能”。 旨在追求以下几个目

25、标： 尽可能减少浪费和无附加值的作业。譬如：减少交易次数，减少过多库存， 提高效益。 提高客户服务质量，加快反应速度。在传统的管理模式下，由于缺乏市场响应 机制，对用户没有建立不确定性需求跟踪管理系统，不能及时回应顾客的需求，造 成顾客不满意和企业信息丢失，损害企业形象。 改善供应链中节点与节点之间的沟通由于管理信息系统的不健全，企业与企业 之间缺乏联系，信息不能共享，造成市场信息的重复调查、延迟、误传。改善供应 链中节点与节点之间的沟通具体表现为加快信息在链中的传播速度，提高信息的时 效性和正确率，实现真正的信息共享等。（1）减少周期时间。譬如：减少新产品 的开发周期，减少订单交期，减少补货

26、周期等。（2）通过协调努力，提高供应链 在市场上的竞争力，籍此实现企业自身竞争力的加强。 2.3 供应链结构类型 供应链可以分为两部分：面向客户订单部分和基于各种计划（如生产计划、采 购计划等）部分。后者即生产供应链部分，其示意图如图2-2所示。连接两部分的 点通常称为解耦点，根据解耦点位置的不同，我们可以把供应链分成四种不同类型 的产品供应 图 2-2 2.3.1 面向订单采购型 在这种供应链中，订单产品均为单件产品，零部件中通用件比较少，交货期较 长。由于制造商是根据客户的特定要求来组织生产的，故在接到订单之前很难判断 购买需求，任何零部件库存都存在废弃的危险。 2.3.2 面向订单生产型

27、 在这种供应链中，核心企业可以事先生产出一些半成品和通用零件，然后根据 客户的具体要求生产出最终产品的一些非通用部件，把这些零部件组装成能满足用 户的特定要求的产品，在这种供应链中库存物料有积压的危险。 2.3.3 面向订单装配型 在这种供应链中，由于核心企业已根据需求预测生产出了装配产品所需的各种 零部件，故它只需使用库存零部件进行组装。在这种供应链中，必须根据市场的需 求严格控制库存，容易形成库存积压。 2.3.4 面向库存制造型 市场对产品有比较稳定的需求，成品的库存量通常都比较高，核心企业主要根 据市场需求预测进行组织生产。在这种供应链中，控制库存水平的关键在于核心企 业对市场需求的合

28、理预测。 第三章 供应链管理下的库存成本问题分析 3.1 库存的概念 仓库中实际储存的货物。可以分两类：一类是生产库存，即直接消耗物的 基层企业、事业的库存物资，它是为了保证企业、事业单位所消耗的物资够不 间断地供应而储存的；一类是流通库存，即生产企业的成品库存，生产管部门 的库存和各级物资主管部门的库存。此外，还有特殊形式的国家储备物资，它 们主要是为了保证及时、齐备地将物资供应或销售给基层企业、事业单位的供 销库存。对国家物资主管部门下属的物资经营者来说，库存主要包括大宗按计 划进货供应的物资、年度计划尚未安排具体用户和用途的待分配物资、发挥 “蓄水池”作用必须购进的物资和正常供应所需周转

29、库存等。上述库存都占用 企业的流动资金，如果 库存量过大，流动资金占用量过多，就会影响企、事业 单位的经济效益；库存量过小，又难以保证生产持续正常进行。因此，库存量 的多少必须掌握适度定额和合理库存周转量。 物流管理中这样定义“库存”：指一切目前闲置的，用于未来的，有经济 价值的资源。其作用在于：防止生产中断，稳定作用，节省订货费用，改善服 务质量，防止短缺。 库存也带有一定弊端：占用大量资金，产生一定的 库存 成本，掩盖了企业生产经营中存在的问题 。 3.2 传统库存成本组成素 管理的任务是用最少的费用在适宜的时间和适宜的地点获取适当数量的原材料、 消耗品或最终产品。库存是包含经济价值的物质

30、资产，购置和存储都会产生费用。 库存成本是在简历库存系统时或采取经营措施所造成的结果。库存系统的成本主要 有购入成本、订货费用、保管（存储）费用及缺货成本。 3.2.1 购入成本 某种物品的购入成本又两种含义：当物品从外部购买时，购入成本指单位购入 价格；当物品从企业内部制造时，指单位生产成本。单位成本始终要以进入库存时 的成本计。对于外购物品来说，单位成本应包括购价加上运费。对于自制物品来说， 单位成本则包括直接人工费、直接材料费和企业管理费用等。 3.2.2 订货费用 订货费用是从需求的确认到最终的到货，通过采购或其他途径获得物品或原材 料的时候发生的费用。订购成本包括提出订货单申请、分析

31、货源、填写采购订货单、 来料验收、跟踪订货等各项费用。主要包括以下因素： （1） 内部各部门人员的费用，如采购、财务、原材料控制与储存人员的工资等。 （2） 管理费用，如办公用品、电话、计算机系统的应用。 订货费用的主要特征是与采购的次数直接有关，而与订货量的大小几乎无关。 因为这个原因，采购必须制定政策与战略，以便从市场上以最有效的订货批量来进 行采购，而不仅仅根据生产计划与需求。 3.2.3 保管（储存）费用 保管费用包括收获、存储和搬运费用。最重要的保管费用是机会成本，就是资 金投资在库存上比投资在其他领域的收益哪个更大。 保管费用包括： （1）存储费用 取暖、照明以及仓储建筑物的折旧。

32、 （2）人员费用 库存运行的人力资源 （3）库存纪律的保存费用 管理和系统费用，包括盘点和检查库存。 （4）安全与保险 （5）库存损坏与废气 （6）折旧 3.2.4 缺货成本 缺货成本是由于外部或内部终端供应嗦产生的。当企业的用户得不到他们的全 部订货时，叫着外部缺货；而当企业内部某一个班组或某一个部门得不到它的全部 订货时，叫内部缺货。外部缺货可导致延期付货成本、当前利润损失和外来利润损 失。内部缺货则可能导致停工待料和完工日期的延误3. 3.3 供应链管理下库存成本产生的原因 3.3.1 平衡需要 在供应链上，从供应商、制造商、批发商到零售商，每个环节都存在库存。 从库存的功能可知，库存是

33、用于应付各种各样的不确定性如： （1）订货量的不确定性 （2） 生产系统的可靠性及需求预测的偏差 （3）购买力的波动 为了保证供应链正常的运行，必须保有一定数量的库存。同时它还能具有保 持生产的连续性，分摊订货费用、快速满足用户的需求，所以库存是为了平衡 各种需要客观存在的。 3.3.2 长鞭效应 一种商品从生产者转移到消费者手中往往要经过某种分销渠道，如制造商 分销商批发商零售商消费者，这些渠道成员就形成了一条供 应链，各自在供应链中履行着不同的职能，当供应链各个节点企业只根据来自 其相邻的下游企业的需求信息进行生产或者销售决策时，需求信息的不真实性 会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象

34、，达到源头供应商时，其获得的 需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数 比分销商和零售商的需求变异系数大很多，这种需求放大现象称为长鞭效应。 如图3-1所示 图3-1 当信息达到源头制造商时，所获得的需求信息与实际市场需求信息差异很大， 这说明供应链库存管理中的一个普遍现象。看到的是非实际的，产生这种现象 与供应链各个经营商的视角范围，订货提前期和交货提前期，对市场需求预测 和真实需求的把握水平，以及市场竞争侧率密切相关。供应链每一级经营者需 要接受下游成员订单，并决定向上游成员订货，为了确定订单的订货量，必须 通过预测等手段了解掌握一级成员即市场需求量，由于零售商

35、订单的变动性大 于顾客需求，为了满足零售商服务水平，批发商被迫持有比零售商更高的安全 库存水平，或者保持比零售商更高的能力，以此向供应链上游递推，形成长鞭 效应。 3.4 供应链管理下的库存成本构成 在企业的生产成本中，库存成本占了很大的比重，其库存成本主要由采购成本、 库存量两部分构成。 3.4.1 采购成本 存货的采购成本包括购买价款、相关 税费、运输费、装卸费、保险费以及 其他可归属于存活采购成本的费用。 影响采购成本的因素很多，概括起来可以归纳为企业内部因素、外部因素和意 外因素三个方面。 3.4.1.1 内部因素 （1）跨部门协作和沟通 采购业务涉及计划、设计、质保和销售等部门。由于

36、需求预测不准，生产计划 变化频繁，紧急采购多，采购成本高；由于设计部门未进行价值工程分析或推进标 准化，过多考虑设计完美，导致物料差异大，形成不了采购批量，采购成本高；由 于质量部门对质量标准过于苛刻，导致采购成本增加等。 （2）采购批量和采购批次 根据市场供需原理，物料的采购单价与采购数量成反比，即采购的数量越大， 采购的价格就越低。企业间联合采购，可合并同类物料的采购数量，通过统一采购 使采购价格大幅度降低，使各企业的采购费用相应降低。因此，采购批量和采购批 次是影响采购成本的主要因素。 （3）交货期、供货地点与付款期 供应商的交货期、供货地点、付款期等因素直接影响到企业库存的大小及采购

37、成本高低。 （4）价格成本分析和谈判能力 采购价格分析、供应商成本构成分析，是确定采购价格和取得同供应商谈判主 动的基础。企业在实施采购谈判时，必须分析所处市场的现行态势，有针对性地选 取有效的谈判议价手法，分别采取不同的议价方式，以达到降低采购价格的目的。 3.4.1.2 外部因素 （1）市场供需状况 影响采购成本最直接因素就是市场供需情况。在资源紧缺，供不应求时，供应 商就会涨价；反之，则降价。 （2）供货商生产技术、质量水平 一般供应商的生产技术先进、产品品质优秀，产品销售价格就高。因此，采购 人员应根据需求部门对质量、技术功能及交货期的要求，合理选择供应商，达到良 好的性价比。 （3）

38、采购企业与供货商的合作关系 在全球经济一体化的大背景下，供求双方建立长期双赢的合作伙伴关系，通过 双方共同努力，降低供应链成本，来实现降低采购成本的目的。 （4）供货商的销售策略 供应商报价与供应商的销售策略直接相关，如供应商为开拓市场获得订单，一 般开始价格比较低，在占领市场后会提高价格。 （5）供应商成本 一般在新产品开发和投入阶段，采购数量少，供应商成本高；进入成长期后， 随着采购量增加，技术成熟，供应商成本降低，供应商价格就会降低。 3.4.1.3 意外因素 自然灾害、战争等因素也会导致采购价格大幅上涨4。 3.4.2 库存量 库存量是指在某一时点上，存在企业产成品仓库中暂未售出的产品

39、实物数量。 影响库存量的主要因素有： 3.4.2.1 存货需求量的变化、订货间隔期的变化以及交货延误期的长短 预期存货需求量变化越大，企业应保持的安全库存量也越大；同样，在其他因 素相同的条件下，订货间隔期、订货提前期的不确定性越大，或预计订货间隔期越 长，则存货的中断风险也就越高，安全库存量也应越高。 3.4.2.2 存货的短缺成本和储存成本 一般地，存货短缺成本的发生概率或可能的发生额越高，企业需要保持的安全 库存量就越大。增加安全库存量，尽管能减少存货短缺成本，但会给企业带来储存 成本的额外负担。在理想条件下，最优的订货和储存模式可以求得，但在实际操作 过程中，订货成本与储存成本反向变化

40、，不确定性带来的风险使得这个自出现商品 流通以来就出现的问题一直没有得到有效地解决5。 第四章 供应链管理下库存成本的控制 由于企业库存成本主要由采购成本、库存量两部分构成，本章主要着手解决这 两方面的问题，以达到控制企业库存成本的目的。 4.1 采购成本控制 降低采购成本对于减轻库存物料资金积压有着直接的成效，为了有效控制物料 采购成本，可从以下三个方面考虑： 4.1.1 供应商的选择 随着企业互惠职能的不断扩大，供应伙伴能起多大的作用关键在于如何选择供 应链伙伴，倾斜的供应链将成为一种竞争优势。像 IBM 的里克特指出“供应链选择 是我们最重要的工作，我们关注的重点不仅仅是今天谁做的最好，

41、而是从现在起 24 年内，谁将成为最好的。这也许意味着我们偶尔需要与某些供应商就某些需 要做出妥协，这些供应商现在都在努力奋斗，我们坚信其中一些未来将成为世界巨 头”，从这句话中，不难看出在供应链管理条件下，伙伴型供应商的选择对于合理 有效的采购非常关键。 伙伴型供应商对企业的采购成本降低有着积极地作用，由于建立了良好的伙伴 关系，因此企业的采购费用会大大降低，库存的积压也会减少。 4.1.2 采购外包 采购管理发展趋势之一就是采购活动的外包，由于现代企业经营所需要的物品 越来越多、采购途径和体系也越来越复杂，采购管理成本很高，正是在这种状况下， 越来越多的企业开始将某些采购活动外包给主要合同

42、商、承包商或者第三方公司， 这样与组织自己进行采购相比，利用承包商和第三方公司往往可以提供更多的经济 利益和购买经验，从而使企业从目前与采购相关的繁重的日常事务管理及高成本中 解脱出来。但是，尽管如此，采购业务的外包往往也是颇具风险的行为，因为今天 的采购与生产战略和经营战略紧密相连，采购业务的过分外包，可能会造成企业战 略机密的泄露，从而损害企业的核心竞争能力，这就给现代企业采购管理带来了极 大的难题，即什么样的业务和部件采购或相应的物流活动可以外包，而又有哪些物 品和活动必须是自己控制和掌握的。当然从一般意义上讲，只有非战略性物品或非 核心业务才有可能外包，这些物品和业务的外包不会给企业带

43、来较大的负面影响。 采购外包对采购成本的的影响： 4.1.2.1 加速采购业务重构 企业业务流程重构需要花费很多的时间,获得效益也要花很长的时间,而外包是 企业业务流程重构的重要策略,可以帮助企业快速解决采购业务方面的重构问题。 对实行采购外包的企业来讲,不仅做到现有企业核心采购能力和外包供应商核心能 力的整合,更重要的还要做到如何巩固和提升自己的核心采购能力。企业如果忽视 了本身核心采购能力的培育,那么实施“外包”采购只是培养潜在的竞争对手,而自 己则失去未来的发展机会。 3.1.2.2 利用企业的外部资源 如果企业没有有效完成采购业务所需的资源,企业可将采购业务外包。这样就 会降低企业的操

44、作成本，企业采购外包时必须进行采购成本、利润分析,确认在长 期情况下这种外包是否对企业有利,由此决定是否应该采取采购外包策略。企业在 集中资源于自身核心采购业务的同时,通过利用其他企业的资源来弥补自身的不足, 从而变得更具竞争优势,增强自身的核心竞争力。 4.1.2.3 分担采购风险 企业可以通过外向资源配置分散由经济、市场和财务等因素产生的风险。企业 本身的采购资源、能力是有限的,通过资源外向配置,与外部的“外包”供应商共同 分担风险,企业可以变得更有柔性,更能适应变化的外部环境。 4.1.2.4 降低成本 据有关研究表明,那些将特定的采购流程或采购项目外包的企业,其物料获得 成本平均降幅达

45、 10%25%。有时特定采购项目的采购成本降幅可达 30%。 4.1.3 准时化采购 通过准时化采购使得供应链下的库存量达到最少。供应链环境下的采购模式和 传统的采购模式的不同之处，在于采用订单驱动的方式，订单驱动使供应与需求双 方都围绕订单运作，也就实现了准化、同步化运作。要实现同步化运作，采购方式 就必须是并行的，如果没有准时采购的方法，供应链企业很难适应多变市场的需求。 准时化采购的特点： 4.1.3.1 从为库存而采购到为定单而采购的转变 在供应链管理环境下，采购活动是以定单驱动方式进行的，制造定单的产生是 在用户需求。定单的驱动下产生的，然后制造定单驱动采购定单，采购定单再驱动 供应

46、商，这种准时化的定单驱动模式，使供应链系统得以准时响应用户的需求，从 而降低了库存成本，提高了物流的速度和库存周转率。例如，海尔集团实行准时化 采购，每年可以为公司节约上亿元库存成本。海尔集团首席执行官张瑞敏曾说过， 如果没有定单，现代企业就不可能运作。定单就意味着靠定单去制造，为定单去销 售。如果没有定单的采购，那就意味着采购回来就是库存，因为采购回来的这些物 料到底给谁不知道；如果没有定单的制造，就等于天天虽然很忙，但是制造库存， 干出来的产品就等于天天增加库存；如果没有定单的销售，说到底就是处理库存， 因为你不知道卖给谁，唯一的出路就是降价、削价处理。所以说定单在准时化采购 中起着重要的

47、作用。 4.1.3.2 从一般的采购管理变为外部资源管理 外部资源管理就是将采购活动渗透到供应商的产品设计和产品质量控制过程， 同步化运营是供应链管理的一个重要思想，通过同步化的供应链计划使供应链各企 业在响应需求方面取得一致的行动，增加供应链的敏捷性，实现同步化运营的措施 是并行工程，制造商企业参与供应商的产品设计和质量控制过程，共同制定有关产 品质量标准，使需求信息能很好地在供应商的业务活动中体现出来。如美国思科公 司将大部分生产交给合作厂商，自己主要进行最后的组装和调试，为此思科公司与 合作厂商共同建立并维护了一条网络化的供应链，以保持公司内部及业务合作伙伴 之间信息交流的顺畅，进一步增

48、强合作效率 4.2 库存量控制 供应链管理环境下，竞争模式发生了变化，企业依托整个供应链参与竞争，为 了减少企业的库存水平，需要增加企业之间的信息交流与共享，减少不确定性因素 对库存的影响，增加库存决策信息的透明性和可靠性、实时性。 下面两种库存量控制方法可以使供应链系统获得以合作为基础的同步运作，有 助于 JIT 的实现，并可以有效避免牛鞭效应。 4.2.1 VMI（Vendor Managed Inventory）供应商管理库存 VMI 是一种供应链环境下的库存运作模式，与传统库存管理模式 （RMI（Retailer Managed Inventory）完全相反，在一个共同的协议下由供应商

49、 管理库存，并不断监督协定执行情况和修正协定内容，使库存管理得到持续地改进 合作策略。其基本内涵是：用户把库存决策权代理给供应商，由供应商代理分销商 （批发商、零售商）行使库存管理和订货决策的权利。一方面实现了由终端销售拉 动上下游供应，使得供应商在下游供应商的协助下更有效地做计划。 大型零售商如 Wal-Mart,Kmart,Dillard Department Stores,以及 JCPenny 都是实 施 VMI 的先驱者；IT 业的戴尔、惠普也是成功 VMI 的典例。2001 年 3 月，NEC 通 过 VMI 系统减少了 90%的库存，把自已从库存积压的风险中解放出来。2001 年

50、10 月，雀巢和家乐福也尝试了 VMI 系统，雀巢对家乐福物流中心产品到货率由 80%提 升到 95%，家乐福物流中心对零售店面产品到货率也由 70%提升到 80%。 由此可见，实施 VMI 可以明显降低存货、可以通过集体采购降低采购单，通过 需求合作关系的建立减少总采购量；通过改进供应商之间、供应商与用户之间的流 程节约采购时间。 4.2.1.1 VMI(供应商管理库存）的特点 （1）合作性。VMI 模式的成功实施，客观上需要供应链上各企业在相互信任的 基础上密切合作。其中，信任是基础，合作是保证。 （2）互利性。VMI 追求双赢的实现，即 VMI 主要考虑的是如何降低双方的库 存成本，而不

51、是考虑如何就双方的成本负担进行分配的问题。 （3）互动性。VMI 要求企业在合作时采取积极响应的态度，以实现反应快速化， 努力降低因信息不畅而引起的库存费用过高的状况。 （4）协议性。VMI 的实施，要求企业在观念上达到目标一致，并明确各自的责 任和义务。具体的合作事项都通过框架协议明确规定，以提高操作的可行性 6。 4.2.2.2 VMI 的实施方法 库存状态透明性是实施 VMI 的关键。供应商能够随时跟踪和检查到销售商的库 存状态，从而快速地响应市场的需求变化，对企业的生产、供应状态做出相应的调 整。为此需要建立一种能够使供应商和客户的库存信息系统透明连接的方法。 供应商管理库存的策略可以

52、分为如下几个步骤实施： （1）建立顾客情报信息系统。要有效地管理销售库存，供应商必须能够获得 顾客的有关信息。通过建立顾客的信息库，供应商能够掌握需求变化的有关情况， 把由批发商或分销商进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来。 （2）建立销售网络管理系统。供应商要很好地管理库存，必须建立起完善的销 售网络管理系统，保证自己的产品需求信息和物流畅通，如：保证自己产品条码的 可读性和惟一性，解决产品分类、编码的标准化问题及解决商品存储运输过程中的 识别问题。 目前已有许多企业开始采用 MRPII 或 ERP 企业资源计划系统，这些软件系统都集 成了销售管理的功能。通过对这些功能的扩展，可以

53、建立完善的销售网络管理系统 (3)建立供应商与分销商或批发商的合作框架协议。供应商和销售商或批发商一 起通过协商，确定处理订单的业务流程以及控制库存的有关参数（如再订货点、最 低库存水平等）、库存信息的传递方式（如 EDI 或 Internet）等。 (4)组织机构的变革。这一点也很重要，因为 VMI 策略改变了供应商的组织模式。 过去一般由会计经理处理与客户有关的事情，引入 VMI 策略后，在订货部门产生了 一个新的职能负责客户库存的控制，库存补给和服务水平。 4.2.2 联合库存管理 联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运做模式 （如图 4-1）导致的需求放大现象，提

54、高供应链的同步化程度的一种有效方法。联 合库存管理模式（如图 4-2）和 VMI 供应商管理用户库存不同，它强调双方同时参 与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者（供应商、制造商、分 销商）都从相互之间的协调性考虑，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而 是变成供需连接的纽带和协调中心，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者 对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。 联合库存管理要求供需双方都参与到库存的计划和管理中去，供需双方在共 享库存信息的基础上，以消费者为中心，共同制定统一的生产计划与销售计划，将 计划下达到各制造单元和销售单元执行。联合库存管理可以看作是

55、VMI 的进一步发 展与深化，通过共享库存信息联合制定统一的计划，加强相互间的信息交换与协调， 有利于改善供应链的运作效率，增强企业间的合作关系。 联合库存管理在每个企 业内增加了计划执行的集成，并可以在消费者服务水平、库存风险和成本管理方面 取得显著的效果7。 联合库存管理实现了从分销商到制造商到供应商之间在库存 管理方面的一体化，可以让三方都能够实现准时采购（即：在恰当的时间、恰当的 地点，以恰当的数量和质量采购恰当的物品）。准时采购不仅可以减少库存，还可 以加快库存周转，缩短定货和交货提前期，从而降低企业的采购成本。 图 4-1 传统库存管理 图 42 联合库存管理 第五章 国美的供应链

56、管理的库存成本控制策略 5.1 研究背景 1987 年元月一日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主不 足一百平米的小店。 目前，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的家电零售 连锁企业，位居全球商业连锁 22 位。在北京、天津、上海、青岛、成都、重庆、 西安、广州、深圳等国内 160 多个城市以及香港、澳门地区拥有直营店 560 余家， 10 多万名员工，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。在国家商务 部公布的 2004 年中国连锁经营前 30 强中，国美电器以 238.8 亿元位列第二，并 再次蝉联家电连锁第一名；在国家商务部公布的 2005 年中国连锁

57、经营前 30 强中， 国美电器以 498.4 亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名，继续领跑中国家电 零售业。2004 年底，国美电器基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设， 同时扩展到较为富裕的二、三级市场，并制定了 2008 年实现销售额 1200 亿元的目 标。 2003 年 11 月国美电器在香港设立分部，目前已成功发展到七家分店，迈出了 开拓海外市场探索性的第一步，同时预示国美电器最终将进入国际市场。2004 年 6 月国美电器在香港成功上市。在“2004 百富人气榜暨品牌影响力”评选中，国美 电器位居品牌影响力企业第二名。 在 18 年的发展过程中，国美电器不断总结经验，形成

58、了“商者无域，相融共生” 的经营理念；塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服 务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象；形成了“选、用、育、留并重”的 人才战略。 如今的国美电器，在连锁化程度、管理水平、经营业绩和企业文化建设等方面 已在同行业中遥遥领先，成为中国家电零售业的第一品牌，正向着“成为全球顶尖 家电连锁零售企业”的长远战略目标持续快速前进。 5.2 国美曾今存在的库存成本问题 （1）信息孤岛导致牛鞭效应 供应链中的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息来进行生产 或供应决策时,需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上,产生逐级放大的现象, 从而导致供应商获得

59、的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大偏差。 由此而来,上游供应商的库存量激增。虽然国美企业内部拥有先进的 SAP/ERP 系统, 但 SAP/ERP 系统的信息传递更多是在企业内部之间而非企业之间进行,信息共享程 度较差。国美和供应商之间缺乏信息共享是导致牛鞭效应的一个重要因素。由于牛 鞭效应受需求预测、提前期、订货批量、价格波动等因素的影响,而相对于需求预 测国美更关心原材料涨价,国美在原材料涨价之前就向供应商下订单,将货物备齐, 并且由于受批量折扣的影响国美一次订货批量较大,使得供应商无法知道市场真实 需求,从而加剧了牛鞭效应。 （2）国美电器缺乏供应链管理的库存管理系统观念

60、 在实际过程中,国美持有自己的库存,供应商持有自己的库存,原料供应商持有 自己的库存。于是整条供应链各个节点都独立持有自己的库存,虽然各个节点以自 身利益最大化为出发点可以使得单个节点本身的库存成本最小化。但是从供应链全 局整体的角度来看这种方式并不可取,因为它仅仅是各个节点的最优化,而不是整个 供应链的最优化,国美电器和供应商因为库存都付出了高昂的代价,使得利润率更低。 (3)国美和供应商之间缺乏合作与协调性 国美利用自己的优势地位,通过定制包销、品牌买断、大规模采购等方式,来削 减进货成本、赢取高扣点返利、增加价格主导权及利润,打压供应商的利润空间,造 成供应链的不协调。 5.3 国美电器