建筑公司绩效考核制度

1、建筑工程有限公司绩效考核制度第一章总则第一条、公司员工绩效考核目的。1、 通过对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度 以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况， 确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作 的导向；2、 保障组织有效运行；3、 给与员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进公司管理 的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。第二条、绩效考核用途。人员绩效考核的评定结果主要有以下几方面用途： 1、合理调整和配置人员；2、 职务升降；3、 提薪、奖励；4、 教育培训、自我开发。第三条、绩效考核原则1、 以绩效为

2、导向原则；2、 定性与定量绩效考核相结合原则；3、公平、公正、公开原则； 4、多角度绩效考核原则。第二章绩效考核对象与绩效考核周期第一条 公司全体员工（除总经理）均参加绩效考核。第二条 绩效考核分为月度绩效考核、季度绩效考核、年度绩效考核和项目 绩效考核。1. 月度绩效考核：月度绩效考核的主要内容是本月的工作业绩。月度绩效考核结果与工资 直接挂钩。（注：只有项目部进行月度绩效考核。）2. 季度绩效考核：季度绩效考核的主要内容是本季度的工作业绩、工作能力和工作态度。 季度绩效考核结果与下一季度的月浮动工资直接挂钩。第四季度直接进行年 度绩效考核。公司本部职能人员、技术人员、管理人员（高层管理者除

3、外） 进行季度绩效考核。3. 年度绩效考核：年度绩效考核的主要内容是本年度的工作业绩、工作能力和工作态度， 进行全面综合绩效考核，年度绩效考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终 奖励、培训的依据。除项目部外，公司所有员工均进行年度绩效考核。 4. 项目绩效考核：项目绩效考核的主要内容是项目周期的工作业绩、工作能力和工作态 度，进行全面综合绩效考核。项目绩效考核作为晋升、淘汰、评聘以及计 算项目结束奖、培训的依据。项目部所有人员均进行项目绩效考核。（注： 如果项目周期未超过一年半，则只进行月度绩效考核和项目绩效考核；如 果项目超过一年半以上且项目启动时间为当年上半年内，则项目需要进行 月度绩效考核

4、、年度绩效考核和项目绩效考核。）第三章绩效考核机构、绩效考核时间与绩效考核程序第一条 绩效考核机构：公司成立绩效考核委员会(非正式常设机构)作为 绩效考核工作领导机构，绩效考核委员会构成：组长：总经理副组长：副总经理、总工程师成员：各部门经理（含副职）、行政人事专员第二条 绩效考核时间：月度绩效考核于次月初五日内完成；季度绩效考 核于次月初十日内完成；年绩效考核于次年一月二十日前完成。第三条 绩效考核程序：相关绩效考核者对被绩效考核者提出绩效考核意 见，人力资源部将绩效考核结果进行汇总，并报绩效考核委员会审批，由被 绩效考核者的直接上级将审批后的绩效考核结果反馈给被绩效考核者，并就 其绩效和进

5、步状况进行讨论和指导。最后人力资源部将根据绩效考核结果归 档，同时用于计算绩效工资。第四条 月度绩效考核程序：被考核人员在规定时间内填写月度绩效考 核表，其直接上级根据完成的工作量和违规扣减计算所得工资，结果经上一 级领导审查签字后报项目经理。第五条 季度绩效考核程序：1.季度初制定季度目标计划。1) 被绩效考核人于季度首月 5 日前，对照本岗位岗位说明书填写本岗位其 相应的直接上级绩效考核评分表中的固定指标部分。2) 直接上级就季度主要工作任务、绩效考核标准、指标权重等项内容，与 被绩效考核人进行面谈，共同讨论填写直接上级绩效考核评分表中 重要任务部分，确定后，双方各持一份，作为本季度的工作

6、指导和绩效 考核依据。3) 绩效考核双方每个月末就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过 程中， 若出现重大计划调整，须重新填写其相应的直接上级绩效考核 评分表。直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题， 提出改进建议。2.员工自评及述职：季度结束后，次季度首月三日前，被绩效考核人对照岗位说明书和其 相应的直接上级绩效考核评分表，从工作业绩、工作能力、工作态度方面进 行自我评价，填写直接上级绩效考核评分表中完成情况部分，并与下一季度 的直接上级绩效考核评分表一同交直接上级。3.评价：1) 直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定任务目标完成情况，同 时确定下一季度目标。2) 直

7、接上级对被考核人的工作业绩、工作能力、工作态度独立提出评价意 见，在直接上级绩效考核评分表中填写考核评分部分内容。3) 有同级和下级考核的人员，人力资源部组织其同级和下级的绩效考核主 体提出评价意见。4) 直接上级对被考核人绩效考核得分进行汇总，拟定被考核者的综合评定 等级，报被考核人隔级上级。5) 被考核人隔级上级结合所管部门人员情况综合考虑等次分布，确定被考 核人考核等次，报人力资源部。4.审核：绩效考核委员会对全部绩效考核结果进行审核。 第六条 年度绩效考核程序：1.2.年度绩效考核程序同季度绩效考核程序。公司全体员工（总经理除外）均参加年度绩效考核，参加员工每年度首月十日前，制定本岗位

8、绩效考核评分表中有关项目。3.年度绩效考核评定要求于下一年度首月十五日前完成，并汇总到人力资源部。第七条 考核打分：考核打分表均分为 a、b、c、d 四级打分，对应关系 如下：等级定义得分a远超出目标 100b达到目标75c接近目标50d远低于目标0第八条 结果分级：各类人员日常绩效考核及年终绩效考核打分结果换算 为得分。直接上级根据结果提出考核等次。考核等次分为五级，分别是优、 良、中、基本合格、不合格。隔级上级根据所管部门人员数综合考虑，确定 考核等次。等级优良中基本合格不合格定义超越岗位常 完全符合岗符合岗位基本符合岗 不符合岗位规要求；并位常规要常规要求；位常规要常规要求，完全超过预

9、求；全面达保质、保求，但有所 不能达成工期地达成成工作目量、按时地 不足；基本作目标了工作目标 标，并有所 超越达成工作目标达成工作目 标，但有所欠缺得分 90 分以上 80 至 90 分 70 至 79 分 60 至 69 分 60 分以下第四章绩效考核方法及主体、绩效考核维度、绩效考核权重设计第一条、绩效考核方法及主体设计：绩效考核方法是指针对绩效考核对象所采取 的绩效考核方式、绩效考核主体、绩效考核维度、绩效考核权重，绩效考核主体 是指参加对绩效考核对象进行考核的人。由于在日常的工作中绩效考核对象接触的人不同，了解绩效考核对象工作业 绩、能力、态度的人不同，因此对于不同的绩效考核对象，绩

10、效考核方法、主体 也应不同。绩效考核对象中、高层管理人员绩效考核方法多角度绩效考核绩效考核主体直接上级、同级人员、下级技术人员直接上级、同级人员绩效考核 直接上级、同级人员职能人员项目部操作人员直接上级绩效考核直接上级绩效考核直接上级直接上级第二条、绩效考核维度的设计：绩效考核的维度主要有绩效维度：指被绩效考核人员通过努力所取得的工作成果；能力维度：指被绩效考核人员完成各项专业性 活动所具备的特殊能力；态度维度：指被绩效考核人员对待事业的态度和工作作 风。每一个主要绩效考核维度又是由相应的测评子指标组成，对不同的绩效考核 主体采用不同的绩效考核维度。1. 绩效维度包括：1)1)1)任务绩效：体

11、现的是本职工作任务完成的结果。周边绩效：体现的是对相关部门服务的结果。管理绩效：体现的是管理人员对本部门工作管理能力的结果。2. 态度维度包括：1) 考勤：是否符合公司规章制度2) 工作纪律性：工作过程是否服从分配、符合公司规章制度。3) 服务态度：对相关人员服务过程的态度。1) 合作精神：工作过程中与相关人员的合作情况3. 为加强公司对员工考勤的管理，对态度绩效考核指标中的考勤一项单独 考核，其考核办法如下：缺勤扣除（考核期内缺勤天数/考核期天数）基数 （元） 考核期内凡迟到、早退累计 2 次计为缺勤一天。4. 能力维度包括：1） 交际交往能力2） 影响力3） 领导能力4） 沟通能力2) 判

12、断和决策能力3) 计划和执行能力为了保证对被绩效考核者公平、公正的评价，绩效考核主体只对被绩效考核 者熟悉并有密切关系的部分进行绩效考核。绩效考核维度设计见绩效考核维度、 权重分布表。在能力指标中，对不同的被考核者，其能力指标的内涵也应不同，具体内容 见下表：对不同的绩效考核对象能力素质绩效考核指标的内涵能力指标人际交往能 力中高管理层建立关系团队合作解决矛盾敏感性项目部一般管 理人员建立关系团队合作敏感性技术人员建立关系团队合作敏感性项目部操作/职 能及公司总部 职能人员建立关系团队合作团队发展影响力领导能力沟通能力判断和决策 能力说服力应变能力影响能力评估 反馈和训练授权激励建立期望责任管

13、理口头沟通倾听书面沟通战略思考创新能力 解决问题能力 推断评估能力说服力影响能力口头沟通倾听书面沟通创新能力 解决问题能力 推断评估能力说服力影响能力口头沟通倾听书面沟通创新能力 解决问题能力 推断评估能力口头沟通倾听创新能力 解决问题能力决策能力计划和执行 能力准确性效率 计划和组织准确性效率 计划和组织准确性效率 计划和组织准确性效率第三条、 绩效考核维度的权重。权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言，是指该指标在整体指标中的相对重要程度，以及该指标由不同的绩效考核主体评价时的相对重要程度。权重 的作用在于：1. 突出重点目标：在多目标决策或多指标（多准则）评价中，突出重点目标和指标的作

14、用，使多目标、多指标结构优化，实现整体最优或满意。2. 确定单项指标的评分值：权重作用的实现，决定于评价指标的评分值。每项指标的评价结果是它的权数和它的评分值的乘积。权重可以作为资源分配的导向依据。不同的绩效考核主体对不同的绩效考核对象评分的权重不同。态度、能力指标须在一个较长的时间段中才能准确评价，因此在年度绩 效考核中，态度、能力指标的权重要高于季度绩效考核。中层管理人员绩效考核维度、权重分布表绩效绩效考核维度任务绩效周边绩效管理绩效绩效考核主体直接上级直接上级相关部门直接上级季度绩效考核权重60%10%10%10%年度绩效考核权重50%10%15%10%能力能力素质直接上级直接下级5%

15、5%5% 10%高层管理人员绩效考核维度、权重分布表绩效能力绩效考核维度任务绩效周边绩效管理绩效能力素质绩效考核主体直接上级直接上级相关部门直接上级直接上级直接下级年度绩效考核权重70%5%5%10%5%5%公司总部职能人员绩效考核维度、权重分布表绩效考核维度任务绩效绩效考核主体直接上级季度绩效考核权重80%年度绩效考核权重70%态度能力直接上级直接上级10%10%15%15%技术人员绩效考核维度、权重分布表绩效考核维度任务绩效态度能力绩效考核主体直接上级直接上级直接上级同级人员季度绩效考核权重80%10%5%5%年 度 绩 效 考 核 权 重70%10%10%10%项目部经理绩效考核维度、权

16、重分布表绩效考核维度任务绩效绩效考核主体直接上级月度绩效考核权重100%年度绩效考核权重50%绩效能力周边绩效管理绩效能力素质直接上级相关部门直接上级直接上级直接下级10%15%10%5%10%项目部一般管理 /职能人员绩效考核维度、权重分布表绩效考核维度任务绩效态度能力绩效考核主体直接上级直接上级直接上级月度绩效考核权重90%10年度绩效考核权重80%10%10%项目部操作人员绩效考核维度、权重分布表绩效考核维度绩效考核主体月度绩效考核权重年度绩效考核权重任务绩效能力直接上级直接上级100% 90%10%第五章第一条绩效考核结果的使用人员日常绩效考核结果做为年度绩效考核的重要参照因素。季度绩

17、效考核中一次不合格的，年终绩效考核结果不得为优。第二条绩效考核结果对应不同的绩效考核系数。人力资源部根据绩效考核系数计算绩效工资。绩效考核结果与相应的绩效考核系数对照如下表：人员绩效考核结果与绩效考核系数对应表绩效考核结 果季度绩效考 核系数 年度绩效考 核系数优1 52良1215中11基本合格0805不合格060第三条一般有以下几类：依据绩效考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，1、 职务晋升：年度绩效考核为优或者连续两年年度绩效考核为良的员工， 优先列为职务晋升对象。2、 职务降级：年度绩效考核一次不合格或连续两年基本合格的员工给予 行政降级处理。3、 工资晋升：连续两年内考核结果

18、累计一“优”一“良”或以上者，以及连续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职类通道本岗位上晋档。4、降档：年终绩效考核结果不合格或连续两年年度考核基本合格的进行 工资降档。注：因项目部考核周期不同于其他部门，故在此定义项目周期与工资晋升周期的 对应关系：项目期小于等于 6 个月视为 0.5 年；项目期大于 6 个月小于等于 18 个月，视为 1 年； 项目期大于 18 个月，视为 2 年。第四条对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足 6 个月或有其它特殊原因的，经绩效考核委员会批准可以不参加年度绩效考 核，绩效考核结果视为中。第六章申诉及其处理被绩效考核者对绩效考核结果持有异议

19、，可以直接向绩效考核委员会申诉。绩效考核委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结 果通知申诉者。附表 1 考核表及填表说明表 1-1 中高层管理人员绩效考核直接上级评分表考核期间：年月至年月姓名部门岗位季度 年度序号指标完成情况a b c d11重要任务完成情况任务绩效定性指绩效标定量指标周边绩效管理绩效12345123主动性响应时间 解决问题时间 信息及时反馈服务质量费用控制 下属行为管理 员工流失率考核人签字：年月日表 1-2 中高层管理人员周边绩效同级考核评分表考核期间：年月至年月姓名部门岗位季度 年度序号指标部门一：部门二：部门三：部门四：部门五：a b c da

20、 bc d a bc d ab c d a b c d周边绩效12345主动性响应时间解决问题时间信息及时反馈服务质量考核人签字：年月日表 1-3 中高层管理人员能力考核评分表考核期间：年月至年月姓名部门岗位季度考核 年度考核指标人际交往能力影响力要素建立关系团队合作解决矛盾敏感性团队发展说服力应变能力影响能力评估 反馈和训练a b c d能力考核能力素质领导能力沟通能力判断和决策能力计划和决策能力专业知识及技能授权激励建立期望责任管理口头沟通倾听书面沟通战略思考创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力准确性效率 计划和组织签字：人年月日注：1、此表由被考核的中高层管理者的直接上级和直接

21、下级填写.表 1-4 公司机关职能人员直接上级绩效考核评分表考核期间：年月至年月姓名部门岗位季度度序号指标完成情况a b c d11重要任务完成情况绩效任务绩效定性指标定量指标态度12服从安排遵守制度考核人签字：年月日表 1-5 项目部一般管理人员 /职能人员直接上级月度考核评分表考核期间：年月姓名部门岗位序号指标完成情况a b c d1重要任务绩效任务绩效完成情况12态度12服从安排遵守制度考核人签字：年月日表 1-6 项目部一般管理人员 /职能人员直接上级年 /项目度考核评分表考核期间：年月至年月姓名部门岗位序号指标完成情况a b c d1重绩效任务绩效要任务完成情况12态度12服从安排遵

22、守制度考核人签字：年月日表 1-7 项目部一般管理人员能力考核评分表考核期间：年月至年月姓名部门岗位季度考核 年度考核指标人际交往能力影响力要素建立关系团队合作敏感性说服力影响能力a b c d能力沟通能力口头沟通倾听能力素质书面沟通创新能力判断和决策能力计划和执行能力解决问题能力推断评估能力 准确性效率 计划和组织专业知识及技能考核人签字：年月日表 1-8 技术人员能力考核评分表考核期间：年月至年月姓名部门岗位季度考核 年度考核指标人际交往能力要素建立关系团队合作敏感性a b c d能力能力素质影响力沟通能力判断和决策能力计划和执行能力说服力影响能力口头沟通倾听书面沟通创新能力 解决问题能力

23、 推断评估能力准确性效率 计划和组织专业知识及技能考核人签字：年月日注：此表由被考核的技术人员的直接上级和同级填写。表 1-9 公司机关职能人员能力考核评分表考核期间：年月至年月姓名部门岗位季度考核 年度考核指标人际交往能力要素建立关系团队合作a b c d能力能力素质沟通能力判断和决策能力计划和执行能力口头沟通倾听创新能力 解决问题能力 推断评估能力准确性效率专业知识及技能考核人签字：年月日考核评分表填表说明第一条 xx 直接上级绩效考核评分表中重要任务完成情况的指标 和权重，在考核期初，由被考核者和直接上级在协商的基础上确认，人力资源 部备案，在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并

24、填写指标和权重， 人力资源部重新备案。其他指标及权重参照被绩效考核人岗位说明书填写。完 成情况由被考核人在季（年）末同其直接上级共同讨论完成情况后由其直接上 级评分。第二条考核人在对被考核人评分时必须参照对应的岗位说明书中考核指标描述部分进行评分。第三条考核评分一般分为 a、b、c、d 四级，每一级含义如下：1.a.b.c.d.2.1) 说明如下：a.d2)a.b.c.d.定性指标中，打分项说明如下：超过目标完成任务，达到非常满意的工作效果完成任务，达到预定的工作效果未完成任务，但接近预定的工作效果远未完成任务，未达到预定的工作效果定量指标分为两类质量类指标（例如采购合格率、全年有无重大安全事

25、故等），打分项达到预定的指标量未达到预定的指标量其它类指标(例如市场占有率等)，打分项说明如下：超出预定的指标量达到预定的指标量完成预定指标量的 90%以上完成预定指标量的 90%以下第四条有否决性指标的，如果否决性指标未达标则此项考核指标得分为 0，其整体绩效绩效考核为不合格。第五条考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况折算出评分表的得分。第六条部门考核指标为部门经理的任务绩效，周边绩效两项指标，人力资源部按其评分情况及权重计算出部门绩效得分。附表 2 考核指标定义表 2-1 各类人员素质能力指标人际交往能力中高管理层建立关系团队合作解决矛盾敏感性项 目 部 一

26、 般 管 理人员建立关系团队合作敏感性技术人员建立关系团队合作敏感性项目部操作 / 职 能 / 公司总部职 能人员建立关系团队合作团队发展影响力领导能力沟通能力判 断 和 决 策 能 力说服力应变能力影响能力评估反馈和训练 授权激励建立期望责任管理口头沟通倾听书面沟通战略思考创新能力 解决问题能力 推断评估能力说服力影响能力口头沟通倾听书面沟通创新能力 解决问题能力 推断评估能力说服力影响能力口头沟通倾听书面沟通创新能力 解决问题能力 推断评估能力口头沟通倾听创新能力 解决问题能力决策能力计 划 和 执 行 能 力准确性效率 计划和组织准确性效率 计划和组织准确性效率 计划和组织准确性效率表

27、2-2 员工素质能力表此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏内。高目标低人际交往能力关系建立： a易与他人建立可信 赖的积极发展的长b能够与他人建立可 信赖的长期关系c较为自我，不易与 他人建立长期关系d刚愎自用不易与他 人相处，自我封闭期关系团队合作： a善于与他人合作共 事，相互支持，充 分 发 挥 各 自 的 优b能够与他人合作共 事，相互支持，保 证团队任务的完成c团 队 合 作 精 神 不 强，对工作有影响d不能与他人很好合 作，独断专行势，保持良好的团 队工作氛围解决矛盾： a巧妙地和建设性地 解决不同矛盾敏感性： a对他人较关心，容 易 感 知

28、别 人 的 想 法，体谅他人，善 于 领 会 他 人 的 请b能够解决已发生的 矛盾，不致对工作 产生大的负面影响b能关心他人，体谅 他人，领会他人的 请求，有时帮助想 办法解决c解 决 矛 盾 手 法 生 硬，影响工作顺利 进行c有时能关心他人， 体会人的苦衷d遇到矛盾不知如何 解决d不太关心他人，对 他人的需求毫无感 觉求，并付之于适当 的言行影响力团队发展： a易于与他人沟通， 积 极 促 进 团 队 协 作，在团队中是自 然的核心人物，并b能够根据公司要求 努力促进团队的协 作和沟通，使工作 顺利开展c尚能与人合作，但 协调不善，影响工 作d 无法与人协调能引导团队达到组 织目标说服力

29、： ab c d能够表述自己的主 张、论点及理由， 比较容易的说服别 人接受某一看法与 意见能说服下级、同事、 说服别人比较困难 上级接受某一看法与意见无法说服别人，或 咄咄逼人，或逃避 退让应变能力：高a待人处世很灵活， 善于审时度势，很 容易适应岗位、职 位或管理的变化所目标b待人处世较灵活， 能 够 根 据 公 司 要 求，认可公司变化 所带来的冲击，并低c对公司的变化或角 色 的 转 变 不 太 适 应，工作开展有困 难d待人处世刻板，适 应性差带来的冲击，并能 顺应其变化很快适 应环境，取得主动影响能力： a能积极影响他人的 思维方式和发展方 向能顺利的完成转变b能以自己积极的言 行

30、带领大家努力工 作c有时能影响他人d对他人几乎无影响 力或完全操纵利用 他人领导能力评估： a能合理评价他人的 技能和绩效，使下 属心服口服，并能b能较为合理的评价 他 人 的 技 能 和 绩 效，指出其不足c能够按公司要求对 他人作评估d无法正确评估他人使下属明确努力方 向反馈和培训： a善 于 了 解 下 属 需 要，通过一对一的 反馈和培训以帮助 他人成长和发展授权： a善于分配工作与权 力，并能积极传授 工作知识，引导部 属完成任务激励： a了解他人的需求， 善于引导下级积极 主动地工作，用奖 励和表彰等方式提b能 够 根 据 实 际 情 况，通过培训和反 馈帮助他人成长和 发展b能够

31、顺利分配工作 与权力，有效传授 工作知识，完成任 务b有制度，能够利用 奖励和表彰等方式 提高员工积极性c不能很好的利用反 馈和培训的手段c欠缺分配工作、权 力及指导部属之方 法，任务进行偶有 困难c有一定的制度，但 不 能 充 分 发 挥 作 用，无改进措施， 员工积极性不高d对下属的工作无反 馈和培训d不善分配工作与权 力，缺乏指导员工 的方法，内部时有 不服怨言d工作主要靠命令与 指示高积极性，并使员 工积极努力地工作建立期望：高a善于与员工沟通， 给下属订立明确合目标b能够与员工沟通， 给下属订立明确的低c能够给下属订立工 作标准和分配任务d无法给员工建立期 望理的工作目标和标 准并建

32、立合理的期 望责任管理： a能够充分与下属沟 通，督导员工的工 作进展及时反馈和 培训，让下属对自期望目标和标准b能够与下属沟通， 注重过程管理，指 导和协助员工完成 任务c虽能与员工沟通但 缺乏对员工的指导 和协助d放任自流己的工作担负责任沟通能力口头沟通： a简明扼要，具有出 色的谈话技巧，易 于理解倾听： a能够很好的倾听别 人的倾述，很快明b抓住要点，表达意 图，陈述意见，不 太需要重复说明b能够注意倾听，力 求明白c语言欠清晰，但尚 能表达意图，有时 需反复解释c能够倾听，有时一 知半解d含糊其词，意图不 明d不注意倾听，常常 不知对方所云白倾述人的想法和 要求书面沟通： a表达清晰

33、、简洁， 易于理解，无可挑 剔b几 乎 不 需 修 改 补 充，比较准确的表 达意见c文章不够通顺，但 尚能表达清楚主要 意图d文理不通，意图不 清，需作大修改判断和决策能力战略思考： a能 透 过 现 象 看 本 质，把握组织面临 的挑战和机会，兼 顾短期和长远目标创新能力： a工作中能不断提出 新想法、新措施， 善于学习，注意规b能够根据现状，了 解组织面临的挑战 和机会b工作中能够努力学 习，提出新想法、 新措施与新的工作c主要忙于事务性工 作，有时也会注意 公司的前景和对策 等问题c安步就班，很少提 出新想法、新措施 与新的工作方法d对公司的将来不太 关心，也不注意工 作上可能出现的机

34、 会和挑战d因循守旧，墨守成 规避风险，锐意求新， 方法并有风险意识 在工作中有较大创新解决问题的能力：高a能迅速理解并把握 复杂的事物，发现 明确关键问题、 找目标b问题发生后，能够 分辨关键问题，找 到解决办法，并设低c发生问题，能够去 想解决办法，但有 时抓不注关键d遇到问题，束手无 策到解决办法推断评估能力： a对所做决策有良好 的权衡和判断评估法解决b大致能作出正确的 判断和评估c对事物有大概的判 断和评估，缺乏方 法和手段，结果不d对日常工作经常判 断失误，耽误工作 进程能十分可信决策能力： a善 于 确 定 决 策 时b善 于 确 定 决 策 时c能 够 确 定 决 策 时d遇事

35、优柔寡断，缺机，提出可行方案， 机，提出可行方案， 机，但很少提出可乏主见合理权衡，优化选 择，对困难的事处 理果断得当但在权衡、选择时 偶有适当，大多数 日常事务处理果断 得当行方案，常求助于 幕僚计划和执行能力准确性： a能够按照计划严格b能按照计划执行，c能 大 致 按 计 划 执d工作无计划，随意，执行，并确保在每 个细节上减少差错比较注意细节，偶 有差错发生并能迅 速改正行，不太注意细节， 常出差错 偶有差错发生效率： a时间和资源的利用 达到最佳，工作效 率高，完成任务速 度快，质量高，效b工作效率尚可，能 分清主次，能够按 时完成工作，基本 保证质量c工作效率较低，需 要别人帮助

36、才能完 成任务d工作不分主次、效 率低，经常完不成 任务益好计划和组织： a具有极强的制定计 划的能力，能自如 的指挥调度下属， 通过有效的计划提 高工作效率，以最 佳的结果为目的b能 根 据 公 司 的 要 求，制定相应程序 和计划，在权限范 围内配置资源，明 确目标和方针，以 及确保供应的保障c制定计划和组织实 施有难度，需要别 人帮助方能进行d做事无计划，缺乏 组织能力指标主动性响应时间 解决问题时间 信息及时反馈 服务质量表 2-3 中高管理层周边绩效指标定义表定义是否主动与相关部门沟通，配合相关部门工作其它部门提出合理工作协助要求时，是否安排本部门人员积极配合 是否调动本部门资源，尽

37、快协助解决问题协助工作完成后，是否能及时将完成情况反馈到要求协助部门 其他部门对协助工作结果的满意度表 2-4 中高管理层周边绩效此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分，填写在相应栏内。主动性：高a目标b低c d总是主动承担本 部 门义 务 , 经 常 主动与相关部门 协 调关 系 , 从 不 需催办主动承担本部门 较少主动承担义 义 务 , 主 动协 调 务 , 经常 等待 催 与 相 关 部 门 关 办系,很少需催办从来不主动承担 义 务 , 从 不主 动 协 调其 他部 门 , 总是等待催办响应时间：abc d解决问题时间：每次及时a多数及时b少数及时c从不及时d信

38、息及时反馈：远低于预期时间 在预期时间内a b超出预期时间c根本未解决d服务质量：每次及时a多数及时b偶尔及时c从不及时d被服务方非常满 被服务方满意 意被服务方不太满 被服务方很不满 意 意指标考勤服从安排遵守制度表 2-5 一般人员态度绩效考核指标定义表定义遵守公司考勤制度情况服从上级工作安排，行动听指挥遵守公司各项规章、制度，履行制度规定义务，无制度明令禁止行 为表 2-6 一般人员态度考核指标评描述表此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分，填写在相应栏内。高目标低考勤： 服从安排：考核方法详见“绩效考核制度”第四章第二条 3 款的具体规定a b c d完全服从上级工 作安排，对于上 级交办的任务每 次都认真执行， 从不需要督促遵守制度： a能够服从上级工 作安排，对于上 级交办的任务多 数都认真执行， 有时需要督促b基本能服从上级 工作安排，对上 级交办的任务经 常需要督促才能 够执行c经常不服从上级 工作安排，对上 级交办的任务总 是需要督促才肯 执行d附表 3严格遵守公司各遵守公司规章制 基本能遵守公司 项规章制度，严度，基本能履行 规章制度，有时 格履行制度规定制度规定义务， 不能履行制度规 义务，没有任何没有违规行为 定义务，偶尔有 违规行为违规行为考核统计表表 3-1 中层考