L581-论文模板-1整体管理

1、整体管理摘要2011 年 9 月，我参加了 XX 省原油库数据采集与监控 系统项目的系统集成工作，担任项目经理的岗位。该项 目总投资人民币 300 万元，其中硬件设备 270 万元，软 件 30 万元，建设周期 1 年。 XX 省原油库力图通过数据 采集与监控系统，实现油库调度人员在调度控制中心对 油库现场各设备的远程监视和控制的功能。大大降低了 操作人员的工作量，提高了工作效率；同时可自动生成 生产运行报表及趋势图，以便油库平时的生产运行和事 故的排查。 2012 年 8 月，经过团队成员 12 个月的共同 努力，终于通过了业主和各方专家的验收，获得了各方 的一致好评。本文以此项目为例，结合

2、作者的实践，讨 论了项目整体管理在实际项目中的重要性，论述了制定 项目章程、编制初步范围说明书、制定项目管理计划、 指导和管理项目执行、监督和控制项目工作、实施整体 变更控制、结束项目这七个整体管理子过程。最后总结 分析项目整体管理的成功经验，以及项目存在的不足和 改进措施。正文为实现国家级战略能源储备基地的信息化管理，我公司进行了 XX省69万方原油库数据采集与监控系统的建 设。该项目投资人民币 300 万元，其中 270 万元为硬件 设备费用， 30 万元为软件费用。于 2011 年 9 月开 始，2012年8月结束，共历时1年。该系统以PLC （可 编程逻辑控制器）为核心设备，通过阀门传

3、感器、雷达 液位计等设备进行油库运行状态的监视；通过电动执行 机构和油泵等设备进行远程控制，降低了操作人员工作 量、提高了工作效率并且提高了油库运行的安全稳定性； 并可自动生成运行报表及所需数据的实时 /历史趋势图， 以方便油库的生产运行和事故的排查。该系统首先通过综合布线技术，将现场各设备通过 RS485 等通讯协议，发送到一对冗余的 DELL 机架式 服务器中进行处理， 其工作平台为 Windows server 2008; 再通过 Web Server 技术，采用 C/S 架构，发布数据到四 台作为客户端的工作站上； 最后操作调度人员通过 VB 语 言编写的人机交互界面软件，实现远程监控

4、。同时服务 器将产生的数据写入 SQL数据库中，而各工作站则可通 过ODBC中间件将SQL中的数据进行调用，并用 EXCEL 中的 VBA 代码生成生产运行报表。我公司在 2011 年 7 月中标该项目，并签署了建设合 同。我则由于具有较为丰富的项目管理经验，且以往管 理的项目绩效较高，被认命为该项目的项目经理。由于 该项目涉及到国家能源战略储备计划，整体管理便成为 了该项目成果与否的关键。我将结合本项目，从如下几 个方面对项目的整体管理进行介绍。1制定项目章程项目章程是项目最初的纲领性文件， 说明了项目需求、 项目概述、项目目的、主要干系人、主要里程碑和项目 概算等项目基本信息。同时也是为项

5、目经理正式授权调 用相关项目资源的重要文件。因此我以项目工作说明书 和项目合同为依据， 作为潜在的项目经理， 利用公司 PMO 发布的模板编制项目章程，并根据本项目的实际情况和 特点进行了裁剪。经过项目发启人在内的公司领导审批 后，由项目发启人正式发布。这也意味着项目的正式开 始，由我来进行整体的项目管理工作。2编制初步项目范围说明书项目的范围应该尽早去定义，用以明确项目的实际工 作范围，一方面可以防止范围蔓延，另一方面方便开展 其他各领域的项目管理工作。其内容主要包括了项目目 标、产品特点、验收标准、项目边界、可交付成果描述、 初步的WBS。因此我以项目章程和合同中的对应条款为 依据，采用专

6、家判断法，通过公司 PMO 的指导和建议， 将本项目按照项目阶段初步分成了设计、系统集成、工 程测试、现场调试、现场测试这五大部分，用以更方便 的进行外部沟通和内部管理。并定义出各个阶段时项目 阶段可交付成果的状态。之后又安排与业主、监理等干 系人召开项目启动会议，明确了各方的责任，尤其强调 了在现场调试阶段由业主方进行综合布线工作，我方则 进行接线指导。各方签字确认后，形成了初步的项目范 围说明书。3编制项目管理计划项目整体管理计划是项目的总计划，汇总了各大管理 领域的管理指导计划与范围、进度、成本等方面的项目 基线。规定了管理本项目所需的所有管理子过程和各过 程的输入输出；同时还定义了各管

7、理子过程所使用工具 的具体应用方法。对之后的所有项目管理工作都具有指 导意义。在实际项目中我以项目章程、初步项目范围说 明书，以及其他各管理领域规划出的分项管理计划为依 据，采用全员参与、渐进明细的原则，带领项目团队使 用滚动式规划，编制整体项目管理计划。其中在公司进 行的几个工作阶段，由于信息较多，工序成熟，对其计 划的比较充分；而现场调试和现场测试阶段，由于初期 阶段现场的信息还不够充分，只是粗略的进行计划，并 规定随着项目的进行逐步完善。最终汇总完成出项目的 整体管理计划。在计划通过评审后，项目便正式地进入 到了执行阶段。4指导和管理项目执行指导和管理项目执行就是指项目经理根据各项管理计

8、 划，安排项目团队执行项目，形成项目可交付成果的过 程，并且还要不断地收集各种项目信息，以便进行后续 的项目监控。因此我以项目管理计划为依据，带领全体 项目成员执行项目。在团队成员开发系统的同时，我重 点关注了质量保证、团队建设、信息分发等管理过程， 随着项目的不断进行，项目的阶段可交付成果也不断产 生，同时我还收集了范围、进度、成本等方面的工作绩 效信息，以便我随时或定期的进行项目监控工作。5监督和控制项目工作监督和控制项目工作便是指将项目的实体计划与实际 工作情况进行比较，分析偏差大小及产生原因，再提出 恰当的变更请求来促使项目的顺利进行。因此我以项目 管理计划和工作绩效信息为依据，利用挣

9、值法进行偏差 比较和分析。在平时不断进行监控的同时，还每两周安 排一次项目例会，在研究进度、成本等状况的同时，还 监控风险，防止新风险的产生。而当需要进行变更时， 便会进入正式的变更管理流程。6实施整体变更控制实施整体变更控制是以将所有变更申请都输入到正式 变更管理流程的方法，控制管理变更，防止范围蔓延和 镀金，维护项目基线的严肃性。因此我以项目管理计划、 工作绩效信息、变更请求为依据，开始了本项目的整体 变更控制。首先组建了 CCB （变更控制委员会）。邀请 项目发起人为 CCB 的主席，业主、监理、行业专家和我 作为CCB的成员。并规定所有涉及项目变更均必须走本 项目的变更管理流程。在项目

10、后期，业主方的一名调度 人员突然向我提出希望系统增加一项查询历史数据的功 能。我则向其说明增加功能属于范围变更，并将事先准 备好的变更申请模板交予该工程师，方便其提出变更申 请。之后我又针对该功能变更让团队技术成员进行分析， 估算出该变更对工期、成本的影响，以及可能出现的风 险。最后将该变更申请及影响分析提交到由业主、监理 和我共同组成的变更控制委员会，开会决定是否批准该 变更申请。会中我说明由于项目已到后期，该变更很可 能会影响完工日期，而且完全可以用已有的历史趋势功 能代替。经过CCB的讨论否决了该变更。最终防止了范 围的蔓延。7结束项目项目收尾包括合同收尾和管理收尾。一方面是与业主 确认项目完成了合同中所要求的各项条款，并进行可交 付成果的移交；另一方面是总结经验教训，更新公司的 组织过程资产。在最终可交付成果即本项目的系统通过 最终验收后，我首先根据合同要求，将本系统交付给业 主，转入运行维护阶段。然后开展了项目总结大会，让 团队成员提出项目中出现的各种问题和不足，由我来进 行总结。经过 12 个月团队成员的共同努力，项目终于在 2012 年 8 月通过了业主以及各方专家的验收