中海龙湖万科地产的成本管理亮点

1、中海、龙湖、万科地产的成本管理亮点第一部分：中海地产中海地产项目发展成本管理制度试 行这里的项目发展成本，指公司房地产开发项目各环节所有 成本和税金的综合，包括：土地费用、前期费用、建安费用、 其他直接费、销售费用、管理费用、利息、税金等，以内部 管理口径为准，不涉及对外提供信息，与会计核算口径不完 全相同适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理，不 属此范围的项目，总部结合实际情况确定其具体管理办法。 总体思路以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线， 以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑， 以统一合约安排模式及 ERP项目管理为手段，构建有效的成 本管理体系，不断完善

2、，持续改进。具体做法及要求1、调整组织架构（1）在总部成立项目成本管理工作小组，小组 成员由公司发展管理委员会确定，由总部主管领导、各相关 部门负责人和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业 务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。（2）总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构，具 体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联 络等工作。（3）总部各部门的职责分工：a投资管理部负责 土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、交易手续费等费用的目标控制值的审核和过程监控，负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。b规划设计中心负责勘察设计相关费用的管理，

3、进行目标控制值的 审核和过程监控。同时，对影响建安成本的主要设计指标 （如 钢筋含量、混凝土含量等）的合理性和经济性提出专业意见。 c营销策划中心负责营销相关费用的管理，进行目标控制值 的审核和过程监控。d财务资金部负责利息费用的管理，进 行目标控制值的审核和过程监控。e发展管理部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理，进行 目标控制值的审核和过程监督。（4 ）各地区公司由财务负责人统领本公司的成本管理工作，并向总部项目成本管理工作 小组负责。（5）各地区公司应根据本公司架构和部门分工， 建立有效的部门成本归口管理责任制，把目标成本分解落实 到相应部门。2、执行统一成本科目

4、（1）总部发展管理部负 责制定、颁布和管理房地产开发项目成本科目，对科目名称、核算内容、使用要求等作出统一规定，并根据实际需 要进行不定期的调整与完善。（2）各地区公司在成本管理的 全过程中应严格执行统一成本科目，除非另有规定，不得自 行增加或删改。3、实施全过程目标成本管理：（1）在项目 的可行性研究、市场定位、规划设计、施工等各个阶段，分 别建立成本控制目标，实行全过程目标成本管理。（2 ）对处在不同阶段的项目，地区公司应编制并上报成本、盈利测算 资料，经总部项目成本管理小组审核，公司发展管理委员会 审批后，确定为下一阶段成本控制的目标值。4、管理办法与流程：（1 ）可研阶段：在完成土地吸

5、纳后，地区公司应根 据实际的土地成交价重新进行成本盈利预测，在10个工作日内编报项目成本盈利预测表、建安成本目标控制表、 项目现金流量预测表（本表专用于财务资金部进行利息 费用的计算和审核下同），经地区公司总经理确认后签发书 面通知，正式上报总部成本管理小组，由各小组成员按照分 工进行审核，报总经理审批后，由发展管理委员会正式下达 给地区公司，作为市场定位阶段选择方案的成本控制目标。（2）市场定位阶段：在公司营销决策委员会批复定位报告后 15个工作日内，地区公司应按照所确定的物业类型和档次做 出相应的成本盈利预测，编报项目成本盈利预测表 、建 安成本目标控制表、项目现金流量预测表，经地区公司

6、总经理确认后签发书面通知，正式上报总部成本管理小组， 由各小组成员按照分工进行审核，报总经理审批后，由发展 管理委员会正式下达给地区公司，作为规划设计阶段选择方 案的成本控制目标（3）规划设计阶段：规划设计方案获得 通过后，地区公司应在市场定位阶段成本控制目标范围内， 对规划方案、技术指标、结构形式、建筑用料、设备选型等影响成本的重要内容，反复比较各种技术方案，对影响成本 的关键指标（如钢筋、混凝土含量等）进行限额设计。初步 设计完成后，地区公司应在 15个工作日内按照设计结果进 行成本盈利预测，编报项目成本盈利预测表、建安成本目标控制表、项目现金流量预测表，经地区公司总经理 确认后签发书面通

7、知，正式上报总部成本管理小组，由各小 组成员按照分工进行审核，报总经理审批后，由发展管理委 员会正式下达给地区公司，作为施工阶段的成本控制目标。（4）施工阶段：a在主体工程开工或主包合同签订（以先到者为准）、项目竣工验收后的15个工作日内，地区公司应对 建安成本进行预测，按照已经发生的实际成本，测算预计尚 需发生的成本，编报项目建安成本预测明细表，经地区公司总经理确认后签发书面通知，正式上报总部成本管理小 组，由发展管理部进行审核，报主管领导和总经理审批后， 由发展管理委员会正式下达给地区公司，作为项目竣工结算 的建安成本控制目标。b在施工过程中，地区公司应及时跟 踪建安成本的执行情况，在进度

8、的关键节点上应进行成本预 测，成本预测的次数和具体节点可根据项目的不同情况分别 确定，但无论何种情况，在主体结构封顶后的15个工作日内，地区公司都应对建安成本进行预测，编报项目建安成 本预测明细表，上报总部发展管理部。c总部对地区公司的工程物资合同有监管的权利和责任，并直接参与大额工程物 资合同的招标、定标等工作d总部对工程合同的增补实行审 批管理。e总部对设备合同、材料合同的增补实行审批管理。 f总部对地区公司的大额工程物资付款实行审批管理，对达 到规定数额标准的工程款，应上报总部审批后，地区公司方 能办理款项支付。g总部对地区公司的合约安排模式作出统 一规定，包括合约策划、工程分判模式、报

9、价及定标、甲供 材管理、进度款支付等，地区公司应严格执行。5、成本动态监控监控方法：（1 ）对于在开发项目，应进行实时的成本 预警和控制。以 ERP项目管理系统为主要监控手段，总部 各相关部门和各地区公司应根据管理所需的细化程度对不 同科目级次设立预警和控制参数，确保预警信息的及时反馈 和对超支情况的有效控制。具体为：总部各相关部门应对本 部门所管理的成本项目的总额进行预警、控制设置，对明细 成本项目进行预警、控制设置，细化的程度由各部门根据需 要自行确定。各地区公司应根据部门成本归口管理责任进行 预警、控制设置，并尽可能细化对成本科目的控制管理，通 过控制好细项指标确保总指标不突破。（2 ）

10、总部发展管理部不定期向总部主管领导提供各项目成本执行情况的报表，对 已经超支和预计将超支的成本项目进行说明分析，涉及各分 管部门的超支成本项目，各分管部门应提供相应的说明分析，交发展管理部进行汇总。在成本监控过程中，如果在项目施 工阶段出现总成本预计超支2%或建安成本超支 5%的情况时，地区公司还应及时上报 项目成本超支审批表 或建 安成本超支审批表，并附上成本超支分析报告，说明超支 的具体内容、原因、超支成本的消化途径、应汲取的教训和 改进的措施等，经总部发展管理委员会（建安成本超支由主 管领导）批准后相应调整成本控制目标。对于总成本未超过 2%及建安成本未超过 5%的，但其中建安费用的岩土

11、工程、 基础工程、配套设施、配套工程、室外工程的分项超支比例 达到10 %，或分类单体工程的分项超支比例达到6 %，经营单位应在15日内向总部发展管理部报送该项成本超支情 况的分析说明。6、文件、资料归档管理：总部及地区公司 要加强对项目成本文件及资料的归档管理工作，建立健全相 应的档案管理制度，并将责任落实到具体的管理人员。第二 部分：万科地产万科项目成本管理万科的成本管理部是综合 管理部门，不是业务部一、万科一线公司成本管理部设置二、 目标成本的形成三、动态成本万科项目公司动态成本由专人负责，主要负责 及时录入、签证变更督促、合同管理建立分类等-成本秘书四、责任成本管理五、成本信息化六、成

12、本管理模式第三部分：龙湖地产龙湖成本管理-“细节式”成本管理一、 管理范围建安成本、项目前期费用、期间费用（财务、管理、 营销费用）、合同管理、招投标管理等二、参与管理的部门 成本管理部门、设计管理部门、工程管理部门、销售与策划 部门、财务部门三、成本管理的方法变革组织架构，明确岗 位职责（1 ）组织架构的变革变更后组织形式：矩阵式组织架构考核部门：项目团队和职 能部门汇报上级：项目负责人管理层级：3级成本管理责任人：项目成本经理（2）成本管理中各部门的职责（3 ）造价采购部的组织架构（4 ）集团对各地区公司的成本管理模式：成本管理中各个阶段的作业指导（1） 土地投资论证阶段（2）项目启动阶段

13、（3）方案设计阶段（3）初步设计阶段（4）工程实施阶段（5 ）竣工阶段附注：2015年龙湖地产提出的编制成本月报龙湖的动态成 本管理纵向分级上合理授权、层层聚焦，以确保管控与灵活 的需要。每个月会进行动态成本回顾与预警。而其采用的重要方式，即为编制成本月报。明确动态成本工作目标和成本 月报组成成分1、工作目标 需要明确的是，首先，月报是 对项目已确定或已发生投资情况的月度小结与回顾；其次， 月报对项目可能发生的投资变化或风险做出动态预估；再次， 月报可为及早发现并解决问题提供依据。同时，月报应被视 作项目推进过程及项目后期进行结算的组成部分，而最后一 份月报为该项目竣工总结算报告。2、内容构成

14、 成本月报应包括带有审核签名的月报封面、成本月报汇总表、项目概况、特别事项、编制依据、编制范围、成本子目标分解/估值明细表、合同执行情况一览表 及其他附表等。其 中，项目概况包括基地及各业态单项面积、分期开发说明、 开发总成本及经济指标、工程进度、已完工程及累计已付款 额及比例等。而其他附表包括概预算审核报告、主要经济技 术指标跟踪统计表等。3、编制依据和范围成本月报编制依据包括经批准的可行性研究报告和目标成本（编入月报 表第一列），并应尽可能利用现有一切资源，包括开发项目 各合同金额、设计图纸、扩初概算、施工图预算、跟踪/已完专业分包结算、回标价格或分析报告、中标价、现场签证、 设计变更、市

15、场行情、竣工结算等，以及专业经验，以综合 反映、表述、预估项目开发的总成本。成本月报反映的成本信息时间段应为编制月份上月25日至编制月份当月24日，反映的成本信息范围应与经公司批准的可行性报告及目 标成本反映的成本信息范围相一致。若成本反映的信息范围 发生重大变动，比如毛坯房变更为精装修房等，则应以公司 重新批准的目标成本为比较基准，并在当月月报编制说明中 特别说明该项调整。4、重点注意事项首先，无论是设计单位提供的扩初概算，或由造价咨询单位编制的施工图预 算，地产企业务必在概预算编制前根据目标成本中的建安成 本分类格式向编制单位提出编制格式要求，而非根据目标值 来提格式要求。其次，在招标过程

16、中，标段划分即使与建安成本目标值的分类有很大出入，也应该有意识地考虑将 工程量清单进行分类，以便在日后与项目成本目标值分类的 划分、归并相一致。再次，在施工或结算过程中，地产企业 应严格按成本目标值所示的分类及科目归并并整理后表述。爱人者，人恒爱之；敬人者，人恒敬之；宽以济猛，猛以济宽，政是以和。将军额上能跑马，宰相肚里能撑船。最高贵的复仇是宽容。有时宽容引起的道德震动比惩罚更强烈。君子贤而能容罢，知而能容愚，博而能容浅，粹而能容杂。宽容就是忘却，人人都有痛苦，都有伤疤，动辄去揭，便添新创，旧痕新伤难愈合，忘记昨日的是非，忘记别人先前对自己的指责和谩骂，时间是良好的止痛剂，学会忘却，生活才有阳

17、 光，才有欢乐。不要轻易放弃感情，谁都会心疼；不要冲动下做决定，会后悔一生。也许只一句分手，就再也不见；也许只一次主动，就能挽回遗憾。世界上没有不争吵的感情，只有不肯包容的心灵；生活中没有不会生气的人，只有不知原谅的心。感情不是游戏，谁也伤不起；人心不是钢铁，谁也疼不起。好缘分，凭的就是真心真意；真感情，要的就是不离不弃。爱你的人，舍不得伤你；伤你的人，并不爱你。你在别人心里重不重要，自己可以感觉到。所谓华丽的转身，都有旁人看不懂的情深。人在旅途，肯陪你一程的人很多，能陪你一生的人却很少。谁在默默的等待，谁又从未走远，谁能为你一直都在？这世上，别指望人人都对你好，对你好的人一辈子也不会遇到几个

18、。人心只有一颗，能放在心上的人毕竟不多；感情就那么一块，心里一直装着你其实是难得。动了真情，情才会最难割；付出真心，心才会最难舍。你在谁面前最蠢，就是最爱谁。其实恋爱就这么简单，会让你智商下降，完全变了性格，越来越不果断。所以啊，不管你有多聪明，多有手段，多富有攻击性，真的爱上人时，就一点也用不上。这件事情告诉我们。谁在你面前很聪明，很有手段，谁就真的不爱你呀。遇到你之前，我以为爱是惊天动地，爱是轰轰烈烈抵死缠绵；我以为爱是荡气回肠，爱是热血沸腾幸福满满。我以为爱是窒息疯狂，爱是炙热的火炭。婚姻生活牵手走过酸甜苦辣温馨与艰难，我开始懂得爱是经得起平淡。爱人者，人恒爱之；敬人者，人恒敬之；宽以济猛，猛以济宽，政是以和。将军额上能跑马，宰相肚里能撑船。最高贵的复仇是宽容。有时宽容引起的道德震动比惩罚更强烈。君子贤而能容罢，知而能容愚，博而能容浅，粹而能容杂。宽容就是忘却，人人都有痛苦，都有伤疤，动辄去揭，便添新创，旧痕新伤难愈合，忘记昨日的是非，忘