战略管理共赢领导力战略知识

1、战略管理共赢领导力【最新资料，W共赢领导丼编辑修改】第1讲领导透视：理想领导者的特质（上）【本讲重点】员工心目中的领导领导角色的变迁新型领导角色的变迁员工心目中的领导下属对于拙劣领导的负面反映美国管理专家霍根曾经做过一项调查，他说：“无论是在哪里，无论是在什么时候进行调查，无论你针对的是什么样的行业，60% 75%勺员工会认为在他们工作中，最大的压力和最糟糕的感受是来自于他们的直接上司。”霍根进一步指出：在美国不称职的经营管理者的比例占到了60%75%德国人在过去的10年中，大概有一半的高级主管在管理方面是失败的。以上是国外的调查结果，那么在国内，也存在这种情况。有一项关于国内一 家的航空公司

2、的调查，发现不称职的经营管理者的比例占到了一半。调查报告 显示最普遍的两类抱怨是：基层管理者不愿意履行他们的权威，他们不愿意面对问题和冲突，缺乏自信，这个比例占到了 20%管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。从这些调查中，可以得出一个结论：下属对于领导的威信、影响力、绩效产 生了怀疑。从企业寿命看领导功过1.企业的平均寿命只有 12.5岁企业是一个生命体，像人一样有自己的生命周期。企业的寿命大概是多久 呢？对于世界500强这些世界上最优秀的企业来说，其寿命大约是40年。但这仅仅是一些优秀的企业，如果把在西欧、日本、北美所有的企业综合在一起， 它们的平均寿命大约也只有 12.5岁。那么国内企业

3、的寿命大概有多长呢？据统计，结果是8年的时间。这个8年其实还是要打折扣的，为什么？因为 国内企业一直是在计划经济的体制下运行的，国外很多企业还没有进入到中国 来，还没有形成竞争。在加入WTO以后，中国的市场幵放以后，各行各业都面临着国外同行的竞争和挑战。在没有多少外来竞争和压力的情形之下，国内 的企业寿命是 8 年的时间，那么未来情况又会如何呢？对于IT行业，企业的寿命更短。两年前对于中关村电子一条街的调查结果 显示：中关村电子一条街中，企业的寿命只有2 年零 10个月，仅仅 1 年的时间就有 30家企业倒闭， 50 家企业再注册。2. 企业运行的第十年是关键年从这些数字来看，无论是国际还是国

4、内，大部分的企业都是倒闭于10 岁这个门槛之上。如果把企业的寿命按 40 年作为一个寿终正寝的年龄来看，企业从 它的形成到灭亡， 40 年为一个阶段，或者为一个生命的周期。那么企业在第10年这个门槛上倒闭，就相当于在青少年时期就夭折了。这就等于说家长没有把 自己的孩子带到一个寿终正寝的年龄，如果没有什么天灾人祸，一个孩子在青 少年时期就死掉了，那么这位家长是合格的吗？显然不是。如果一家企业的领导者没有把企业带到寿终正寝的年龄，即 40岁50岁， 而是在 10 岁这个门槛上就跃不过去了，就夭折了，也不能说这位领导者是合格 的。所以说领导者应该对于企业过早地夭折负责任。这么多的企业在 10 年左右

5、 的时间都关闭了，那么对于调查结果中显示的60%75%的不满意，也就不足为怪了。所以从某种意义上说，这些调查的结论是正确的。【自检】拿破仑说过： “只有糟糕的将军，没有糟糕的士兵。 ”你是怎样理解这句话的呢？谈谈自己的想法吧！见参考答案 1 1领导者，你欠缺什么 为什么大量的企业会在 10 年左右这个门槛中倒闭呢？企业的发展靠的是两 种作用力：即推力和拉力。1. 企业发展的两种作用力推力 推力是指依靠系统化、规范化、制度化的体系来推动企业的发展。企业在这 方面运行的如何， 是否建立了一种系统和标准， 这部分的作用力占到了 80%左右。 即企业要想快速发展，就必须建立一套有效的制度化和体系化的标

6、准。所以企 业进入规模化的阶段以后，重复发生的事情就必须靠制度来规范。如果做到了 这一点，那么企业就有可能跃过第十年这个门槛。拉力企业的发展靠什么拉动呢？靠领导者的领导风格， 领导者的个人魅力， 领导 者的权力威信， 这部分的作用力占到了 20%。好的领导者能够吸引大部分的员工 跟随他一起去工作，这是由领导者自身的引力而决定的，这就是一种拉力，这 种拉力来源于个人自身的修养。2. 中层领导者应具备的 12项技能从领导者自身来看， 中层和基层领导者不敢面对冲突， 不敢面对问题去进行 解决。沟通的结果是什么呢？为什么不敢面对呢？是因为缺乏自信，是因为缺 乏领导者所必须具备的技能。一名中层的领导者最

7、起码要具备 12 项技能。决策管理企业管理的重点在于经营， 经营的重点在于决策。 在企业生产经营的过程中， 存在大量需要决策的问题，决策分析是各级领导者的基本技能。决策的正确可 以使企业沿着正确的方向前进，取得好的经济效益；决策的失误会给企业带来 巨大的损失，甚至导致破产。时间观念有效地利用时间，可以提高工作效率。怎样把最有效的时间，放在最能够创 造领导绩效的关键性的目标和任务上，这是一名中层领导者应该具备的一项较 为重要的技能。授权的技巧 领导者本身就是在通过别人完成自己想要做的工作，那么应该如何去授权 呢？确定一个有效的管理幅度是非常重要的。所谓管理幅度，是指一名领导者 所能直接领导下级人

8、员的数量。由于各级管理人员的经验、知识、能力有限， 因此在进行职权划分时，必须根据不同岗位的性质，确定管理幅度，以保证管 理工作的有效进行。沟通的技巧 无论跟上级、同事、下属相处，还是跟客户、供应商相处，都需要灵活的沟 通的方式。可以说沟通在很大程度上影响了人际关系，影响到领导的绩效，所 以掌握沟通的技巧是非常重要的。图 11 沟通过程目标管理公司的远景目标、年度规划、季度目标的制定对公司的发展是至关重要的。 大量的企业所谓的目标管理其实是在做指标管理，因为他们只关注销售和利润， 而忽略人员管理，忽略企业的文化等等，这不是真正意义上的目标管理方式。绩效评估 绩效评估是对员工在工作岗位上的行为表

9、现测量、分析、评价的过程，以形 成客观公正的人事决策。 员工的工作任务完成了， 领导要给他什么样的认可呢？ 工作任务没有完成，领导应该给他什么样的惩罚呢？这就是绩效评估的方式。激励的技巧领导者激励， 主要是领导者的品行给企业员工带来的激励效果。 企业的领导 者是员工的表率，如果领导者具有较强的能力，能给企业带来较好的经济效益， 有助于员工的价值实现，会对员工产生巨大的激励作用。图 12 激励过程应变能力面对复杂多变的经营环境，作为企业领导必须能审时度势，随机应变。对于 组织结构的变革、市场策略的更新、人员的变化和调整要应对自如，果断地做 出合乎实际的决策。驾驭能力组织和协调是驾驭能力的重要环节

10、， 为了有效地完成企业的目标， 要善于观 察判断，调动所有员工的积极性，以保证企业高效地运行。会议管理作为领导者差不多有 30%- 50%勺时间是在幵会，对于怎样幵会，并不是所 有的领导者都清楚。常常是会而不议，议而不决，决而不行，行而未果。其实 开会也有技巧，有必经勺过程和阶段，领导者必须要懂得会前怎么准备，会中 怎么去执行，会后怎么去追踪，这是一项技术性很强勺工作。对个体勺领导企业勺员工以企业为其主要勺生存空间， 作为领导者要时刻关心员工勺需要 和员工勺困难，同时要尊重知识、尊重人才，注重对人才勺培养和使用，以便 更好地实现对员工个体勺领导。对团队勺领导 团队勺成员要学会互相信任， 要坦率

11、真诚。 作为团队勺领导者只有注重加强 团队勺互助合作能力，注重团队中人际关系勺开发，才能更好地实现对团队勺 领导。正是因为很多勺中层领导者缺乏这些基本勺技能， 所以缺乏工作勺责任和自 信。要真正培养一名合格勺中层领导者，需要用 10 年勺时间，十年磨一剑。这 10 年并不是一个漫长勺等待，而是一个逐步培训勺过程。在麦当劳，基本上每 一个层级勺领导者，都有自己相应勺课程：有幼儿园勺课程、小学勺课程、中 学勺课程，直到大学勺课程，每一名管理者、领导者，每一年都需要至少有20个以上勺工作日去进行训练。这种不间断勺、持续勺培训，使这些中层勺领导 者可以不断地成长。从这个意义上说， 合格勺中层领导者必须

12、是一个有意识不断懂得培养勺管理 者。有很多勺企业在培养或者提升一名员工勺时候，只看到这名员工相对比其 他员工强一点而提拔上来，提拔上来以后是否符合这个岗位勺要求呢？是否符 合这个岗位勺任职资格呢？这就不得而知了。那么相当多不合格勺领导者充斥 在领导岗位，可以想象领导勺绩效会有多高？3. 好领导者应该具备勺技能在组织中勺每一个人， 不管他勺地位和职位如何， 都需要一些关键性勺执行 能力来保证完成企业勺任务，高层、基层和中层勺领导者都不例外。对于领导 勺技能基本上可以分成 3 个层面：技术技能、思维能力（也称概念勺技能） 、人 际关系能力。技术技能技术技能是为完成特定任务而需要运用勺一种知识、 方

13、法、 技巧和设备使用 勺一种能力。可以通过学校教育、工作实践、经验积累来掌握这项技能。这种 技术技能，对于中层、高层领导者，随着职位勺提升要求相对应越来越少；对 于基层领导者，这种技术技能要求则要更高一些。思维能力思维能力是领导者认识自己勺企业以及企业中勺各个部分之间勺相互关系 勺一种能力，也可以说是一种宏观大局，或者说掌握大局中勺各个部门，能够 看到它们有机勺联系。对于高层领导者来说，这种思维能力还包括对这个行业 发展前景勺一种认识。这种洞察力，可以说领导勺层级越高，这种思维能力勺要求也越高。高层领导者在这方面要有足够高、足够好的思维能力。人际关系能力所谓人际关系的能力就是跟别人一起相处，

14、或者说借助于别人去完成工作的 一种能力，它包括激励、推动、协调。人际关系能力是有效运用领导艺术的最 重要的一个方面，很多时候领导艺术的高和低，其实跟做人有关系，跟影响下 属的水平有关系，跟自己所表现出来一些特征、个人品行有关系。例如正直、 工作动机、沟通、是否具有诚信、是否执着、是否具有灵活性等等，这些因素 都影响了人际关系的发展。执着指的是对于工作标准的执着， 也就是当制度定下来， 游戏规则定下来以 后，就要执行这个标准，不能打折扣；执着是对于标准的坚持，越是高层领导 者在这方面越要注意，因为你的一言一行都关系到这个制度的破和立，制度定 好了，你不执行，你打破它，别人也可以打破。所以，执着一

15、定是关乎到企业 工作标准的，一定是关乎到企业的制度和规章方面的。那么所谓的灵活是什么呢？领导者的灵活性要体现在对于不同的人， 要采取 不同的领导，有的人不愿意做，但是有能力去做。不同的人表现出来的状况是 不一样的，领导者怎么可能用一种方法来管理所有的员工，事实上是做不到的。 从这个意义上来说，领导者要有相当程度的弹性，这种弹性就是对于不同的人， 用不同的方式。所以必须要用弹性的方式，这就是灵活。领导角色的变迁领导是一个影响的过程领导是一个影响的过程， 影响谁？自然是下属， 作为领导者其实就是跟下属 的人员进行有效的结合，来实现组织和个人的一个目标。也就是说，领导是一 个通过影响他人或者群体，来

16、实现目标的这样一种能力。关于领导这方面的讨 论有两个重要的突破。1. 在讨论领导过程中，不再为领导而谈领导有很多关于领导这方面的着作， 在谈论的过程中， 只是讨论领导者要具备什 么能力。事实上领导者个人做得再好，如果不跟下属结合，如果不跟周围的环 境结合，肯定是一句空话。所以第一个突破点就是，把环境的因素加入到领导 的过程中去，这是一个重要的突破。这种环境对领导者的绩效有很大的影响。 例如，在外企中做得很出色的人员，到了国有企业，到了民营企业，他不见得 能够成功，为什么？他的管理对象变了，他所处的环境变了。2. 领导者与管理者是两个不同的概念 领导者和管理者究竟有什么样的不同呢？ 领导和管理，

17、在工作的动机、行为的方式方面存在着很多的差异。不能说管 理者是用一种消极的态度来做工作，但是基本上管理者可能是循规蹈矩，就是 按照企业某种要求来做事情，而不会越雷池半步；但是领导者就不一样了，他 完全是用一种个人的、积极的态度来面对目标。只要是对于绩效有帮助和有影 响的可以随时去改变它。管理者更多的强调一种程序化和稳定性，所以管理总是围绕计划、组织、指 导、监督和控制这几个要素来完成，这就是管理的五个要素。但是领导者就不 一样，他强调一种适当的冒险，而这种冒险可能会带来更高的回报。管理者与领导者的区别具体的来说，管理者和领导者有以下区别：表1-1管理者与领导者的区别管理者领导者强调的是效率强调

18、的是结果接受现状强调未来的发展注重系统注重人强调控制培养信任运用制度强调价值观和理念注重短期目标强调长远发展方向强调方法强调方向接受现状不断向现状挑战要求员工顺从标准鼓励员工进行变革运用职位权力运用个人魅力避免不确定性勇于冒险例如，领导者就相当于把握着梯子，要确定靠到哪一面墙才是对的，他关注 的是一种方向；而管理者则是如何顺着这个梯子，最快地爬到顶端，也就是达 成企业的目标。所以这两者存在着本质的一些区别，今天更强调领导者这个角 色和概念，而传统的管理者的角色、责任、习惯和行动，都已经受到一些挑战。【自检】针对管理者与领导者的区别，你认为自己是管理者还是领导者？总结一下自己的成功与不足。新型领

19、导角色的变迁如何让自己成为一名领导者， 而不仅仅是一名管理者呢？这需要管理者在角 色方面进行适当的转变和调整。这种转变包含三个层面：1. 从策略者到 远景”者什么是策略？什么是远景？从策略这个层面中已经看到，相当多的经理人已经把自己的工作放在如何去构造企业的体系，按什么样的方式来实现企业的目 标，所以他们强调的是战略战术。但是今天更强调的是一种远景，它比策略更 重要。因为策略本身具有很多的不确定性，如果你试图通过策略来吸引一些追 随者，往往不一定能够达成目标。人们对于领导者如何做事情并不感兴趣，但 是如果领导者给下属展现的是一种远景，是一个宏伟蓝图，此时，人们愿意跟 随领导者去共享这种荣耀。那

20、么一个好的远景，应该具有什么样的条件呢？理想性一个好的远景应符合人们对于未来的一种期望， 具有很好的激励性。 它能够 创造出一种骄傲、自尊、活力和成就感。可衡量性一个好的远景应该具有一个能够反映人们高度理想的卓越标准。统一性远景要符合企业的历史、文化和价值观认同。吸引性一个令人心动的远景目标，能够引起广泛的关注。为了便于记忆，企业远景 都可以用简洁的文字来表述。例如，索尼公司的远景就是体验进步所带来的一 种喜悦，并且运用对公众最有益的技术；沃尔玛让普通人也有机会可以买到跟 有钱人相同的东西；还有我们所熟悉的迪斯尼乐园，他们的远景就是六个字： 带给人们欢笑。2. 从指挥者到说书者为什么要变成一个

21、说书者呢？其实这个角色的调整跟第一条有关系， 一名策 略性的领导者都是在布置任务，都是在下达命令。不管是买进卖出，不管是增 产减产，不管是投资融资还是在人员增减方面，基本上都是下达命令。而远景 式的领导者就是不一样，他其实是以一种鼓舞诱导的方式来达成目标。所以说 远景式的领导者，会用沟通的方式来代替命令。极力倡导领导者应该成为一名说书者， 当然这也需要一些技能。 会讲故事的 领导往往会通过故事来触动人心，来鼓舞员工的士气，甚至让下属怀抱远景， 但是反过来如果你这个故事讲得没有什么趣味性，你也就很难鼓励一群人去达 到目标。其实最好的故事，就是关乎你自身的一些问题，包括你个人的一些问 题，包括你所

22、在的组织中的一些问题，包括你自己的经历，即从本质的问题开 始。例如，你是谁，今天企业处于什么现状，未来企业要达成什么样的目标等 等。这些问题能够折射出领导者的一种思考和价值观，它是一种真实的再现和 对未来远景的一种展望。但是讲故事的人有一点必须要注意，那就是要做到言 行一致。3. 从系统的构建者到变革者这种转变跟前两项内容也有关系。如果领导者传播的是众所周知的一些观 念，是大家都已经熟悉的事情，那不需要你去做了。那么领导者要做什么呢？ 要做那些别人未知领域的事情，这就要求领导者变革。从这个意义上说，领导 者的重要责任之一就在于变革和创新。要扮演一个既创造又破坏的角色，破坏 的目的是为了创造得更

23、好。传统的金字塔 一直以来，传统的经理人都是致力于维护组织秩序的协调性、一致性。将工 作责任进行细分，组织结构其实就像一个金字塔。谁在金字塔的顶端呢？当然是总经理高层领导者。那么谁处于这个金字塔的底部呢？就是一线的生产、 销售、服务人员。如果这个金字塔是这样的， 领导者高高在上， 真正接触顾客的是基层的员工， 员工就会把目光集中在金字塔顶部的人，而背对着顾客。这样，所有的注意力， 所有的精力都集中到金字塔的顶层，各种信息也都会反馈上去，反馈上去以后 等到领导者的批示下来，再来执行。这个过程是漫长的，而顾客需要的是快速 响应，但是有很多的信息、很多的问题都要不断地反馈到金字塔的顶端，企业 究竟是

24、关心谁呢？是 100%的顾客满意，还是 100%的老板满意？从这个意义上来 说，应该把传统的金字塔倒置。倒置的金字塔谁处在倒置金字塔的顶部呢？是一线的员工， 他们可以随时面对顾客。 谁处 在金字塔的底部？是领导者，领导者要扮演一名服务人员的角色。领导者即服 务者，必须真正站在一个服务的角度来看待员工们如何在前线作战，看他们需 要什么，缺资源给资源，缺人员给人员。金字塔倒置过来以后， 人们的这种观念和思路立刻有了很大的转变。 过去以 老板为中心，今天以顾客为中心；过去员工是围绕着领导去转，今天领导者要 跟随员工进行运转。所以说完全倒置的金字塔，是对今天的领导角色的一个挑 战。【本讲小结】这一讲主

25、要讲述了： 员工心目中的领导、 领导角色的变迁。 从这两个方面详细讲述了理想领导者应具有的特质。 文中通过问题研讨，列举了中层领导者应该具备的 12 项技能；分析了一名好的领导者应具备技术技能、思维 能力和人际关系能力。 关于领导这方面的讨论有两个重要的突破：在讨论领导过程中不再为领导而谈领导以及领导 者与管理者的区别。【心得体会】第 2 讲领导透视：理想领导者的特质（下）【本讲重点】领导的6P特质 权力等于你可能的影响力 领导者的绩效来源领导的6 P特质究竟领导者具有什么样的特质， 才能成为一名合格的领导者呢？一名合格的 领导者至少要具备六个方面的基本特质，这六个方面的英文单词都是以P幵头，

26、 所以也叫领导的6P特质。1. 领导远见（Purpose） 领导者必须对未来有明确的发展方向，领导者应该向下属展示自己的梦想， 并鼓励大家按梦想去前进。一旦下属需要，领导者随时就在身边，就像比德杜 扎克所说：“优秀的经营管理和平凡的经营管理有一个不同，那就是优秀的经营 管理，能够取得长期和短期的平衡。 ”也就是说，在制定领导远见的时候，同时 必须要有领导的目标来进行配合。优秀的领导者应该是一个方向的制定者。2. 热情（Passion）领导者必须对自己所从事的工作和事业拥有特别的热忱， 例如联想集团的领导曾经说过，高层领导者必须要有事业心，中层的领导者必须要有上进心，基层的领导者必须要有责任心。

27、不同层级的人都有这种工作的热情，都愿意努力的去做事情，领导者要有全心全意搞经营这种信念和承诺。同时，好的领导者不仅自己的主动性很强，还要能点燃下属的工作热情，一个不能够燃烧下属工 作热情的人，或者说不会激励下属的领导者，是没有资格做领导的。领导热情 既没有替代物，也很难量化，但它是企业完成目标和任务的一种催化剂。3. 自我定位（Place）领导者应该特别清楚自己扮演的角色，面对这个角色应该担负什么样的责 任。这些角色包括为人上司，为人下属，为人同事，还包括一个角色，那就是 千万不要忘记你自己。你如何让你自己这个角色每一年逐步的提升，怎么样给 自己充电，怎么样给自己加压，怎么样去学习新东西，这就

28、是一个自我定位。 解决好了这四个角色，你就能继续前进，就会产生好的绩效。4. 优先顺序（Priority）优秀的领导者的一个特点就是能够明确地判断处理事务的优先顺序。 有人说 日本人很能干，交代给他的事情，他都能够很快地完成。但是日本人也有一个 缺点，那就是工作太热情了，这个也做，那个也做，什么都面面俱到。换句话 说，日本人太注重的是效率，而不是最终的效果。领导者要想加强领导绩效， 就必须懂得有所取舍，在有限的时间和资源范围之内，就要决定到底先做什么， 这就是优先顺序的思维方式。所以领导者既要确定今年做什么， 又要确定放弃什么， 做这两个决定同等重 要。有的时候决定放弃什么，比你决定要做什么可

29、能更难，但是领导者要有这 种勇气和智慧。“二八规则”在企业中普遍适用，例如，在销售的过程当中，排在前 20 位 的这些代理商所作出的贡献接近于企业总销售额的 80%，这就是“二八规则” 。 20%的目标能够创造 80%的绩效；20%的优秀骨干创造了企业整体 80%的利润； 80% 的电视收视率来自于 20%的频道； 80%的错误决定是由 20%的领导做出来的； 80% 的病假是由 20%的员工请出来的。 领导者如果遵循这个规则， 你就要集中你的精 力来管理和服务那些重要的合作伙伴，这就是取舍，这就是优先顺序。5. 人才经营（People）领导者应该相信，无论是上司、同事和下属都是企业可以依赖的

30、资源，都是 企业的绩效伙伴。人员可能是企业的资产，也可能成为企业的负债。什么样的人是资产呢？企业真正的人才，发挥作用的人才，是企业的资产。否则一个再能干的人，你把他请进来，每个月给他高薪，但是又没有创造出什 么结果，又不给他授权和机会，那么这个人在这家企业就相当于负债。一般来 说，在一家企业中有 20%的人是领着大家干， 有 60%的人是跟着大家干， 还有 20% 的人是在捣乱，这就是“ 262 风波原则”，关于这一点在后面的内容中会进一步地谈到。6. 领导权力(Power)自古以来，领导和权力是密切相关的。领导能力包含着领导风格的因素，也 包含着权力的因素。所谓权力就是一个人影响另外一个人的

31、能力，权力的关键 是依赖性，你对他有很强的依赖性，反过来他对你就有很大的权力。领导者的权力和权术领导者所掌握的资源是很重要的，是很稀缺的，是不可代替的。这个时候， 你对于下属的制约权就很大，或者说下属对于你的依赖性就很强。这里有一个关键的概念，就是权力的关键是依赖性的强弱，依赖性越强，这 种权力和作用力也会越大。依赖性取决于资源的重要程度领导者所掌握的资源是重要的， 同样一种资源在不同的企业中它的重要性是 不一样的。例如，对于工程师这个群体，其在英特尔公司比起在宝洁公司来说 权力就更大，为什么呢？因为英特尔公司是以技术为导向的一个企业，它的企 业之所以能保持领先优势，是在于它的质量和技术，那么

32、企业对于这样一群工 程师依赖性就很强。而宝洁是一家以市场为导向的公司，在这家企业中市场部 的工作人员，做销售的人权力较大。依赖性取决于资源是否稀缺物以稀为贵，有的资源是不可以代替的，不能代替的资源更难得。在一家企 业中，如果某位员工所掌握的技术是独门的，就他自己知道，这就说明，该员 工在这个企业中很稀缺，具有不可替代性。企业对他有一种很强的依赖性，那 么他对企业来说，就有很强的影响力，或者说权力很大。越稀少的职业在市场中、行业中就越宝贵。例如精算师，保险行业都有一位 精算师，而这位精算师在市场上很难找，这样他的工资就高了。这位精算师的 工资和待遇，是处于很前面的位置，这是由他本身的这种资源稀缺

33、而决定的。【自检】(1)在领导的6 P特质中，你具备哪几项？( 2)你准备如何培养自己缺少的特质呢？( 3)给自己做一个计划吧！权力等于你可能的影响力权力的五个层面1. 强制性权力这种权力是建立在惧怕的基础之上，也就是说，作为下属如果不服从领导， 领导就可以惩罚、处分、批评下属。因为你是领导，你是长官，你有这个权力， 那么这种权力就叫强制性权力。在企业中领导可以解雇一个员会非常在乎你， 尤其是这份工作是他所希望的工作时。所以在这个时候，上司对于下属就有这 种强制性的权力。2. 奖赏性权力 与强制性权力正好相反，领导可以奖赏员工，让员工来重视自己。奖赏性的 权力是让人们愿意服从领导者的指挥，通过

34、奖励的方式来吸引下属，这种奖励 包括金钱、晋升、学习的机会等。安排员工去做自己更感兴趣的工作，或者给 员工更好的工作环境等等，这些都属于奖赏性权力的范围。强制性权力和奖赏性权力是一对相对的概念， 如果你能够剥夺和侵害他人的 实际利益，那么你就具有强制性的权力；如果你能够给别人带来积极的利益和 免受消极因素的影响，那么你就具有奖赏性权力。跟强制性权力不一样，奖赏 性权力不一定要成为领导者才具有，有时作为一个普通的员工，也可以表扬另 外一个员工，也可以在会上强调别人所做出的贡献，这本身也是一种权力和影 响力。所以权力并不一定在领导和下属之间才会出现，有时候平级之间，甚至 下属对于上司都可能存在。3

35、. 法定性权力 在组织结构中，你处于什么位置，高层、中层、还是低层，由此获得的这种 权力就是法定性的权力，一旦有了正式的任命，你就具有了法定性的权力。法 定性的权力比前两种权力覆盖面更广，它会影响到人们对于职位权力的接收和 认可，没有这法定作为基础，前面的强制性权力和奖赏性权力往往都不能够证 实。例如没有给你任命，虽然告诉你要负责这个部门，但是你的这种奖赏性的 权力和强制性的权力就会大打折扣，为什么呢？所谓名不正、言不顺，没有正 式任命，那么你就是临时的。4. 专家性权力这种权力取决于你的知识、 技能和专长。 今天的企业发展越来越依赖技术因 素，因此，专门的知识技能也成为权力的主要来源之一。随

36、着工作的细分，专 业化越来越强，企业的目标越来越依靠不同部门和岗位的专家。正如人们所知， 医生在他的行业和领域中有权威性， 为什么呢？因为他有很 强的专家性权力，医生所说的话不能不听。所以大多数的人都愿意遵从于医嘱。 还有一些职业，例如计算机方面的专家、税务的会计师、培训师等等，他们都 是因为在某一领域中的特殊影响力，而获得了专家性权力。5. 参照性权力 如果你对某个人有一种崇拜的心理，并且希望自己成为像他那样人的时候， 被你崇拜的这个人就获得了参照性的权力。这是一种对于人格魅力的敬仰，有 的人这种敬仰甚至达到了效仿他人行为的程度。这就是请名人来做广告的原因， 名人在这方面有一种参照性的权力，

37、他做广告的效果就会非常好。权力的运用技术（权术）上述五种权力都可以通过权术的方式表达出来， 运用出来。 同样具有强制性 的权力，但是不同的人运用起来可能结果不一样，这就是人们所说的权术的问 题。通常领导者怎么样来使用这些权力呢？合理化的方式这是一种比较常用的表达方式，用事实和数据来表达想法， 想办法让别人觉得这是合情合理的，从而接受你的想法。友情的方式在提出一个要求和请求之前， 先对对方进行正面的表扬， 让对方对你觉得有 好感。尽量表现出很好的友谊，或者是谦虚的态度，这就是一种友情。例如要 试图影响自己的领导者，那么要尽量动用这种友情的方式。结盟如果想影响组织中更多的人物，与其他的部门经理或者

38、领导在一起结盟是一 个较好的方法。你的员工会认为你是在支持他们，这个时候你的影响力和领导 力已经在扩大了。谈判双方坐下来，以双赢的方式进行谈判，这种方式给员工一种平等的感觉，有 利于问题的解决。硬性指标这里使用的是强制性权力， 就是下达命令要求员工什么时候必须完成。如果第一次没有完成再给予提醒，这就是硬性指标。高层的权威对于员工的工作总是得到高层领导者的支持。通过这一点，来影响你的下属，提高下属工作的积极性，有助于工作的高效完成。规范的约束规范的约束就是用制度、规则来约束企业，使其有一个统一的、有效的制度 化和体系化的标准。影响权术选择的因素研究表明，并不是所有的领导者都会均等地运用这些权术来

39、进行工作。或者说，不同的人自己影响力的运用方面是不一样的。影响权术选择的因素有：领导者相对权力的大小相对权力大的领导者与相对权力小的领导者相比，在运用相同的权术时，相对权力大的领导者运用起来可能会更有效。领导者自身的目的如果你的目的是希望从你的上司那儿得到好处，那么你可能就要动用友情这种权术；如果你想希望说服你的领导者接受你的建议，那么你要运用一种合理 化的策略，你要说明其合情合理性，用“数据”事实说话。任务的成功概率如果你面对一个成功率非常高的任务，此时简单要求就行了。但是如果这个任务的不确定性很大，此时往往要动用你的职位权力。企业文化有些企业常常用积极的文化，就是用友情、用合理化的原则来工

40、作；有些企 业强调的是一种强制性的文化，动用这种强制性的权力和奖赏性的权力来工作。领导者的绩效来源领导者的绩效是一个函数的关系， 不仅仅取决于领导者自身， 还决于你所面 对的这些管理的下属，取决于所处的环境。领导者的绩效本身，是领导者、下 属和环境这三个因素之间的互动。再好的领导没有下属去做事情，照样完成不 了目标；同样，领导和下属都很出色，但是这家企业没有一种好的企业文化， 没有一种好的工作环境，也完成不了任务。所以说领导者的绩效是来自于这三 个因素之间的互动，是一种函数关系。【自检】 分析培训课程讲的好与不好都与哪些因素有关？见参考答案 2 1【本讲小结】这一讲主要讲述了：领导的 6P特质

41、、权力等于你可能的影响力、领导者的绩效来源。主要从三个方面详细讲 述了理想领导者应具有的特质。文中列举了领导者具备的五种权力：强制性权力、奖赏性权力、法定性权力、专家性权力、参照性权力。分析 了领导权力的运用技术（权术）和影响权术选择的因素：领导者相对权力的大小、领导者自身的目的、任务的成功 概率、企业文化。讨论了领导者的绩效从何而来。【心得体会】第 3 讲领导关系：是资源，也是杀手（上） 【本讲重点】 领导关系是一把双刃剑 哪种领导者更受上司的赏识“管理”你的老板领导关系是一把双刃剑领导者如何跟上司、 同事和下属相处， 为什么要重视领导关系呢？有两点原 因：1. 领导者的绩效领导者的绩效取决

42、于领导者、 下属和环境这三个因素的互动， 而领导关系是 环境因素当中的最重要的组成部分，也就是说领导关系的好坏关系到领导者的 绩效。2. 领导的能力 领导的能力包含技术能力、人际技能、思维能力，而领导关系能够在很大的程度上反映出人际技能的好坏。那些专注于工作任务，而忽略人际关系的领导 者，往往不会成为一名有作为的领导者。领导者一个最基本的特质就是要会用人，正所谓小人物做事，大人物做人； 小企业做事，大企业做人。在 21 世纪的今天，没有人只靠单打独行获得成功。作为领导者在工作中需要有人来配合， 有人为你指明方向， 有人支持你的计 划，有人实施计划，还有人摇旗呐喊。要想取得好的领导绩效，就必须处

43、理好 多层面的关系，包括学会跟上司相处，跟同事之间的合作，对下属的有效领导。 维护和发展这三层关系，最终决定了领导者能否最大限度地利用外部的资源来 获得成功。领导关系像一把双刃剑，有好的一面，也有有问题的一面，处理不好，可能 会损失很多有效的外部资源，极端的情况下还可能导致人才流失。很难想象没 有一个上司支持，或者是不受上司赏识的领导者，是如何去扩展工作。相反， 上下关系和谐一致的时候会给领导者注入源源不断的工作动力和工作热情。有 上司赏识，有同事配合，有下属支持，领导者还会有什么事做不成呢？【自检】（ 1）你和同事们在工作中能保持良好的关系吗？ （2）你能说出所有下属的姓名吗？ （ 3）下属

44、遇到问题是否找你？哪种领导者更受上司的赏识衡量领导者是否被上司赏识的两个量度 怎么样跟上司去相处？要了解这一点必须先弄清楚一个问题： 上级领导者更 欣赏的是哪种人？衡量一个领导者是否被上司赏识，可以有两个量度：1. 智商所谓智商， 在这里可以理解为领导者认识事务、 解决问题和创造性活动的一 种能力。这个能力包含的因素很多：自学能力、记忆能力、消化能力、表达能 力、解决问题的能力、创造能力等等。2. 情商 一直以来人们把智商看作是领导者的一种才气，而近年又提出一个新的概 念，叫情商。情商是指人们准确的评价、表达、调整和发泄自己情绪的一种能 力。例如说领导者刚刚被上司指责，那你回来之后是对下属大发

45、雷霆呢，还是 能够像以往一样表现很正常，用一种合理的方式来安排下属的工作，从中寻求 改进？这就关系到情商的表现。四种不同领导者的命运 近年来，情商在领导艺术中发挥的作用，越来越受到重视。据统计，情商在 很大程度上决定了一个领导者能否成功。 这个成功是多大呢？是 70%。因为人是 一种情感性的动物，人的一切行为，包括智力状态，都会受到情绪商素的影响。 能够清醒地了解自己、把握自己的人，能够敏锐地感受到他人的情绪变化的人， 才能够适时地对工作中的各个环境和情况做出有效的反应。情商高的人在工作中占尽了优势， 情商决定了怎样才能够充分而完善地发挥 自己所拥有的各种能力，包括天赋的能力。也就是说，智商要

46、通过情商才可能 起作用，就像你的成绩单是一张全部优秀的成绩单，但是成绩好，并不代表日 后工作的时候就一定能取得成功。同样，领导者尽管拥有很多的技能，但是没 有一个情绪商素作为保障，这些技能也发挥不出来，别人也不会认同。所以从 这个意义上来说，必须高度重视情商的培养，而智商高并不代表领导者就能一 帆风顺。1. 智商高，情商也高智商高，情商也高， 这样的领导者上司会不会赏识和重用呢？如果你要碰到 这样的下属，你会不会用他？肯定要用，如果领导者不用，那只能有一个解释， 就是你怕这样的下属会超过自己，否则的话就要重用这样的人才。用一个成语 来表示这种智商高、情商高的人，他在工作中的一个现状就是春风得意

47、。这样 的人才到别的部门照样受赏识，从这家公司跳到别的公司，也同样受重视，因 为他有能力，有良好的心理素质。2. 智商高，情商低智商高、 情商低的人拥有某些专业领域的一些才能。 但是这样的人比较麻烦 的一点就是很难驾驭自己的情绪。虽然有一身的才气，但是脾气可能很坏。哪 一天碰到点麻烦的事情，脸色马上就会阴沉下来，所以员工可能到处议论： “今 天是天阴，小心点，领导不太高兴。 ”在底下窃窃私语。这样的人在企业中的状况会怎么样呢？虽有满腹经纶，但是到头来“郁郁” 不得志的人很多。历史上那些才华横溢，但是因为从不低头、从不服输的人， 不也为情商的不足付出了惨痛的代价吗。面对这样一种类型的人，领导者会

48、不 会重用呢？有的人可能宣称说：会用，只是看怎么个用法。这在理论上说不错， 但是现实中这种智商高、情商低的人，往往用起来不太容易。如果把一个重要 的部门交给他去管，一会儿好，一会儿大发雷霆，一会儿又表示出高度的热情。 用这样的人去带队伍恐怕带不好。所以用一个成语来表达这样一种类型的人， 他在工作中的表现， 或者说现状 就是怀才不遇。古代很多大诗人，刚正不阿，才华横溢，但是做官确实不是一 帆风顺。当然，有些时候是时代的限制，是政府的问题。但是不能不说这部分 人可能缺乏必要的情商。如果能够像纪晓岚那样，既为人正直又表现出相当高 的情商，皇帝怎么能不欣赏呢！3. 智商低，情商也低智商低、 情商也低的

49、人显然在企业中没有什么特别大的发展潜力。如果能够坐到领导者的位置上，本身就是大施恩惠了。如果后天仍然不思进取，仍然不 主张在自己的智力商素和情绪商素上去提升，那么到头来可能会成为被淘汰的 对象。这样的人既难让下属心服口服，也难让上司关注。就其职业生涯来说， 可以用平凡一生这个词儿来表述。例如，智商低、情商也低的人就像农民一样， 种自己的 3亩 5分地，有饭吃， 有衣穿就行了，并没有什么过高的奢求。很多企业处于基层这个岗位的员工和 领导者，大概就处于这个层次，平平淡淡地过一生，没有什么更高的奢求和发 展方向。4. 智商低，情商高智商低，但是情商高， 就他们的才能来说可能是平平， 没有什么过人的表

50、现， 也没有什么特别的创造。但是这些人与那些智商高、情商低的人相比，虽然这 两种类型的人各有优缺点：一个智商低，另一个是情商低，但是情商高的人往 往比智商高的人优势更大。领导者虽然自身的才干平平， 但是他可以用比自己更强的人， 领导的本质就 是用人。领导就是通过他人去完成工作的艺术，你自己工作能力平平，但是你 可以通过用人来加强你的领导绩效，所以这样的人在企业中也可以成功，甚至 在很大的程度上会受到上司的赏识。这样的人不仅善于跟上司沟通，也善于跟 下属沟通，甚至还善于与同级合作，各个层次的关系都处理得很好，这样的人 自然会受下属的拥戴，也自然会受领导者的青睐。用一个成语来表述这样一种类型的人就

51、叫贵人相助。 过去人们总是看不起这 群人，说没有什么本事，拍拍吹吹就上去了。今天人们要以一种新的角度来重 新审视，这样的人能够把自己的情绪发展得很好，能够做到用很高的情商来统 帅一支队伍，这本身就是一种能力，是一种领导艺术的体现。智商不足情商补智商不足情商补， 如果你个人的才干不行， 也不一定就需要花大量的时间来 提升你自己，提升当然有必要，但是更有必要的是怎么样在情商方面来弥补自 己的不足。【案例】历史上有两个人得益于很高的情商：一个是韩信，这个人能够面对胯下之辱，没有感情用事， “忍尽耻，以投 远磨”，这就叫大丈夫能屈能伸，能做到这一步相当不容易。另外一个人是林则徐，其实林则徐这个人的脾气

52、也很 不好，但是他明白盛怒之下容易误事，于是在屋里面他就悬挂着一个制怒的条幅，以此来警示自己，要发火的时候 得控制自己的脾气。可惜并不是所有的人都懂得如何去制怒。 企业中有很多的领导者， 在受到上 司的批评以后，他转脸会惩罚他的下属，而下属的主管也照样行事，他去苛责 更基层的员工，员工怎么办呢？员工只能把这股气撒在顾客身上，到头来得到 的结果是什么？本来是要做到顾客满意，但是事实上，因为领导对下属，下属 对下属，下属再对员工，员工对顾客，就形成了一种恶性循环。当顾客莫名其妙地遭遇到这些不公平待遇的时候， 他们会采取什么措施呢？ 他们会向更高的领导层去投诉、去反映，这样一来就形成一个恶性的循环，

53、一 连串的问题就此暴露出来，这都是情商不足惹的祸。正因如此，麦当劳公司提 出一句口号：你希望你的员工如何对待顾客，那么你就要如何对待你的员工。 其实顾客是你的顾客，员工也是你的顾客：一个是内部；另一个是外部。既然 要做到顾客满意，那就做到内部和外部同时都满意。所以情商的重要性不言而喻， 在上司的眼里， 情商的高低已经成为用人的一 条重要的衡量标准，在很多公司招人和晋升的时候，都把情商的考察作为一个 重要的指标。【自检】有一家大的公司刊登出招聘广告，应征者看到广告以后，就来参加公司的面试，而考官当时正在忙着办公， 这位考官对所有的应试者说了同样的一句话，请把你的外套挂在衣帽架上，然后坐下。说完了

54、以后继续去看公文， 继续办公，其实并没有衣帽架、椅子，这只是考官故意出的一道难题，想就此来看看每一个应试者的反应。一共来了 5 位应聘的人员：第一个人规规矩矩地站在一旁，一直等到考官办完事情为止；第二个人有礼貌地 对考官说：“对不起先生，这儿没有衣帽架和椅子” ；第三个人先回答： “好的”，然后就手足无措地站在一边；第四 个人干脆就直截了当地说： “这里既没有衣帽架，也没有椅子” ；那第五个人走出办公室，去找了一把椅子进来，然 后坐下。这 5 个人都已经把自己的这个表现呈现出来了，作为考官你如何去衡量这 5 个人的表现呢？见参考答案 3 1“管理”你的老板领导者要与上司相处，还要把握一个技能：

55、如何管理你的老板。老板也需要 去经营，需要去管理，你的上司不仅能管，而且还要管好。那么怎么去管呢？在领导者长处之外发挥自己的特长在领导的长处之外发挥你自己的长处， 这一点很重要。 上司有今天这个地位， 一定是在某些方面表现出特殊的才能，作为下属你与领导者相处的时候，最重 要是如何在他的长处之外来发挥你的优势，即取长补短。1. 主角与配角你跟你的领导之间其实是一种互动的、 互补的关系， 与上司相处就像影视作 品中的主角和配角一样，有的时候你唱主角，他唱配角；有的时候他唱主角， 你当配角。但是任何一部影视作品，它在主角和配角的设置上和塑造上都各具 特色，领导的过程也是如此，你必须要和你的上司唱好这

56、一台戏。2. 形成互补型组合好的领导与上司形成一种互补型的组合，达到1+ 1 2这种整合效果。这种互补型的组合在各种环境中都有，包括领导人怎么去用人，也是互补型的组合。 要达到 1+ 12 这种整合的效果，就需要绿叶做红花的陪衬，如果把所有的绿 叶都换成红花，那么美感一定是大打折扣，反而是不和谐的。从这个意义上说， 员工要在上司的长处之外，开辟出一块自己大显身手的领域，这样可以帮助上 下级之间形成一种互补型的工作关系。领导者如果总是循着上司的这些长处来 发展自己的长处，充其量也就生活在你上司的阴影中，你很难突破你的上司。从人力资源的意义上来说，这也属于人才和技能的重复配置，是一种浪费。 再有一

57、点，两强相遇，必有一伤，两个人都在一个领域中表现出同样的技能， 到最后可能是相互冲突。所以鼓励领导者，在上司的长处之外来发展自己的长 处，弥补上司的不足，这样上司对于你来说也觉得是可依赖的。赞美上司，融洽上下关系 管理老板就是要赞美你的上司，融洽上下关系。赞美上司的一个基本原则： 要六分顺耳，四分刺耳。什么意思呢？都说老板爱听的话，对老板来说你就没 有什么建议，这种情况之下你也就没有什么价值。怎么样跟上司恰如其分进行 沟通呢？1. 认可你的上司对于上司的观点要给予认可， 上司听了当然会顺耳， 有助于上下级关系的融 洽，沟通也会顺利地进行。2. 把上司说急 说急，也就是要巧言晋见。不疼不痒的话干脆不要说，有的时候你只有把上 司说急了，才会引起他对这个问题的重视。所以从这个方面来说，你要真正懂 得如何去跟你的上司去进行沟通和相处。3. 迂回进言上司让你提意见时， 你应利用向上司提供建设性的意见的机会来扩大你的影 响力，这当然是一个明智之举。但是向上司提意见要有游戏规则。先肯定，后否定你不能一上去就指责上司做错了什么， 作为上司听惯了赞美的语言， 不会愿 意听你的指责。用请教的方式 既然他是你的领导，你要以一种请教的方式来提意见，这样一种低姿态，上 级可能就会觉得