《目标管理》读书心得

1、目标一简单而有效的常识管理读书心得主要内容归纳：目标一简单而有效的常识管理是以小说的形式介绍企业管理知识 的一本书。主人公罗哥是美国一家工厂的厂长。 同大多数美国工厂一 样，罗哥的工厂遭到了来自日本同行的威胁和挑战。 罗哥本人虽然每 天辛辛苦苦工作到很晚，以至于妻子也不能原谅他，家庭关系非常紧 张。但是工厂就是不景气，不断出现亏损，大量的订单被推迟。客户 的抱怨和来自上级的压力以及家庭关系的紧张使他很苦恼。一天早 晨，他的顶头上司皮区突然光临他的工厂， 为客户的一个推迟的订单 对罗哥大发雷霆。罗哥同时了解到，如果他的工厂三个月内不能扭亏 为盈的话，上级公司就会关闭这家工厂。故事就是在这个背景下

2、展开 的。苦苦思索如何解决工厂遇到的麻烦的罗哥在机场候机厅遇到了大学 期间的老师钟纳，钟纳是一位物理教授，但是对企业管理有浓厚的兴 趣。在他苏格拉底式的提示下，罗哥逐渐找到了问题的关键，一步一 步解决掉了公司的一系列麻烦。三个月后不但工厂扭亏为盈，避免了 被关闭的危险，而且罗哥的家庭关系也得到了转机。核心观念：1，生产力是把一个公司带向目标的行动。 每个能更接近目标的行动 都是有生产力的行动。每个不能让公司更接近目标的行动都没生产2,为了知道工厂究竟有没有赚钱，我必须有一些衡量指标 钟纳给 出的三个衡量指标是：有效产出、存货和营运费用。3，区分工厂中的 瓶颈资源”和 非瓶颈资源”任何资源，只要

3、它的 产能等于或少于它的需求，就是瓶颈。而非瓶颈资源就是批产能大于 需求的资源。这两种资源中，瓶颈决定了工厂的有效产能，也就是说 通过瓶颈的流量应该等于市场需求。4，工厂的产能就等于瓶颈的产能。 瓶颈每小时的生产量就等于工厂 每小时的生产量。所以假如瓶颈损失一小时的生产时间， 就等于整个 系统损失了一小时。5，仓库中塞满的成品库存，这些库存是：至少有三分之二是用通过 非瓶颈的零件制造出来的产品。由于我们根据效率的原则来运用非 瓶颈资源，我们制造了远超出市场需求的大量库存。6，启动资源”并不等于 有效利用资源”有效利用资源的意思是，运 用资源的方式必须能推动系统迈向目标， 而 启动”只不过是好象

4、按下 机器的开关一样，不管这样做是不是通带来效益。所以我们绝对不可以试图把系统中的每一促资源都发挥到极致。追求局部效益的系统 绝对不是好的系统，而是非常没有效率的系统。7，有一个很严重的会计错误，这个错误和我们计算存货的方式有关。 存货绝对应该算债务，但在资产负债表上，我们却被迫把它归在资产 下面！所以当我们减少存货时，产品成本和我们所减少的存货的原料 成本之间的差异，在账面上都变成了净亏损。也就是说，降低多余的 存货在账面上会被解释为亏损8,经理人最基本的几项能力：应该改变哪些事情？ ”，要朝什么方向改变？ ”，要如何改变？ ”9，流程：步骤一、找出系统的瓶颈步骤二、决定如何挖尽瓶颈的潜能步

5、骤三、其他的一切配合上述决定步骤四、把瓶颈松绑步骤五、假如步骤四打破了原有的瓶颈，那么回到步骤一，PDCA循环。个人领悟：一统一而明确的目标作为一个企业，赚钱为企业经营的唯一目标，所有的工作都要围 绕这一目标去开展和评估，能够达到这一目标的工作才是有效的工 作，不能够达到这一目标的工作都是无效的、甚至是负面的工作。二如何达到目标消除短板，释放瓶颈有个数学原理说的是：有两个以上变数的线性依存关系中， 变数 的波动将会随着前一个变数的最大偏差值而波动。这个原理正解释了 平衡模型中发生的状况。经济学界和管理学界流传着一个木桶理论， 大意是说，木桶的盛水量不取决于最长的板， 而是取决于最短的那块 板。

6、即使绝大多数木板都很长，只要有一块是短板，整个木桶的盛水 量就会显著降低。类似的是整个组织的产出依赖于效率最低的单位。目标一简单而有效的常识管理这本书中关于健行（远足）的一段 就探讨了这个问题。健行中每一个不同的童子军行进的速度是不同 的，整个队伍的行进速度取决于行进速度最慢的一个。在大流水线作业的现场也会发现这样的问题，整个流水线的产出不取决于平均速度 也不取决于速度最快的工位，而是取决于速度最慢的工位。为了弥补 整个流水线的速度，必须设法弥补速度最慢的工位的速度。健行中， 罗哥最终通过减轻速度最慢的童子军贺比的负重的方式提高了他的 速度，从而弥补了整支队伍的短板。大流水线作业现场也需要解决

7、瓶 颈工位的问题。公司的每条生产线编排前，每一个工位的标准工作时 间都是经过严格测算的，正常情况下，每个工位的工作效率应该是相 同的。但是毕竟工人不是机器人，每一个工人都会有特殊情况，谁也 不能保证所有的时间里所有的工人都会以标准时间设定的速度工作， 数百人的流水线上只要存在变数的波动， 马上就会在后面被放大，最 终严重影响整条流水线的产出。这个问题是怎么解决的呢？流水线作 业需要解决瓶颈工位的问题，整个公司的运营管理又何尝不需要？如 果公司运营中能显著解决掉短板，整个公司的运营情况将会得到显著 改观。其原理是一个普遍适用的管理真谛我认为找出制约企业盈利的短板，才能找到有效提高盈利的方法。三 管理的过程是围绕目标不断地在瓶颈上下功夫1, 瓶颈上一个小时的损失是整个系统的一个小时的损失，而非瓶颈 资源节省的一个小时无益于增加系统产销率；2, 非瓶颈资源的充分利用不仅不能提高产销率， 而且会使库存和运 营费用增加；3，追求物流的平衡，而不是生产能力的平衡。即使企业的生产能力充分利用了，但是产品并非都能恰好符合当时市场的需求， 必然有 一部分要积压。生产能力的平衡实际是做不到的。因为波动是绝对的， 市场每时每刻