工程项目团队建设管理的思考与建议

1、工程项目团队建设、管理的思考与建议摘 要 : 本文结合二公司实际， 分析了项目部团队建设的重要性 , 介绍了团队建设 的过程和操作方法 ,提出了项目施工管理中几种常见冲突的处理方法 , 以建设迎 合公司高速发展态势的团队 , 从而提高建设工程的效益。关键词:工程项目 , 团队建设 ,冲突处理在二公司企业管理体系中 , 项目经理是全面负责的项目管理者 ,工程项目的 代表人, 担负着管理、协调、沟通、解释的任务。随着集团即将上市的步伐，重 庆建工正向多元化市场不断地拓展 , 项目经理也走向了市场化 , 并引入国际上通 行的用专业化的方法来进行规范管理 （ 注册建造师 ） 。目前在我司项目经理负责制

2、中 , 主要包括施工安全管理、施工成本控制、施 工进度控制、施工质量控制、施工合同管理、工程信息管理、工程组织与协调七 个大项。这其中没有提到施工人员管理 , 更多的是强调在技术层面的管理和制度。 由于在我国 , 注册制度刚起步 ,各项法规、制度还没有完善 , 团队建设依然是项目 经理的首要任务 , 也是关系到建设工程项目效益的决定性因素之一。就二公司而 言,项目团队的成员往往并不是由项目经理选择组成的 , 更多时候是由企业法定 代表人或由法定代表人组成的领导班子任命组建的 ; 成员中许多从未在一起工作 过的人员被分配在一起 , 他们在背景、能力、需要和专业兴趣上有很大的差异 , 团队成员对项

3、目目标不清楚 ,而项目经理对团队各成员的能力不了解。 同时, 矩阵 管理模式很难得到那些在该项目外聘工作的团队成员的真实承诺。因此, 这时候团队建设、团队精神愈发显得突出。一 团队建设过程与操作方法1）团队的第一次会议。项目团队首次会议对于团队建设过程来说至关重要。 会议的主要意图是使该 项目一开始就顺利 ; 第二个通常也就是最重要的意图是开始积极的团队建设过 程。此次会议应有下列所有或大多数目的 :让团队成员互相认识 , 建立工作联系和 沟通方式 ,制定目标和目的 , 审核建设项目的发展水平或状况 , 审议建设项目计划 确定项目问题存在的地方 , 建立个人和集体的责任和职责 , 获得个人和集

4、体的 , 包 括时间、作用、项目优先等方面的承诺 , 制定技术及程序议程等 ; 并藉此引导一个 有效的会议 , 为以后在项目施工过程中召开针对性的会议形成范例。2）建立沟通联系机制 , 营造一种团队氛围。如果在建设项目内部和外部没有良好的沟通联系 , 协同工作就不会存在 ,团 队也就没有形成。沟通不止包括对事实的信息传输 , 它还指的是每个人明白被传 递信息的意图和真实含义。项目经理的职责是保证向团队提供领导才能、资源、 工具、支持 , 以及鼓励革新和致力于团队工作所必须的那种团队氛围。为达到这 些目标, 有许多特定行动项目经理可以采用 ,例如塑造一个开放的、 诚实的、守诺 言的、不耍政治手腕

5、的形象 ,说到做到 , 在成员中进行自由走动式的管理 , 鼓励开 诚布公的讨论 , 必要时进行协商等 ,以有助于形成这种团队氛围。 一个项目经理必 须使用这个管理理念。3）团队成员的积极性。激发积极性必须不断补充新鲜的养分并进行培育 ,否则就会消失 ,整个团队 失去激情。这必须从团队成员开始 , 首先鼓励他参与到团队工作中来。最有效的 激发因素是工作或项目的重要性。经验表明 , 团队建设在项目团队面对非常多且 重要的工作时才最成功。 一个优秀的项目经理可以采用大量的情景和行动作为激 发因素, 普遍采用的有以下几种 :a. 提出挑战。团队成员会积极地对一个令人激动的挑战做出反应。 不容易对 付的

6、挑战会令大多数人激动 , 并投入更多的精力和时间去完成。b. 给出例行的审议和反馈。实践证明，那些认为他们同其项目经理有真正而 又开放式沟通的团队最容易被激发出积极性 , 并且对他们的工作最满意。c. 采用奖赏体系。项目的特别酬劳 , 比如上报高层管理和表彰突出业绩 , 对团 队成员来说可能是非常重要的。 人被激发的积极性高低同他们感觉被承认的价值 成正比 ; 唯一验证该价值的指标是他们的酬劳 , 但钱并不是唯一的有效酬劳。 等值 金钱增加的边际效应达到一定程度后会下降。 一些其他更隐藏的 “特殊待遇” 可 以加入到团队的总酬劳中 , 并得到有效的激发因素。如单间办公室、使用公司的 汽车、配给

7、一个秘书、安排假日和休假奖励、教育补偿等。二 团队精神与冲突处理冲突在一个团队、 一个项目中不可避免。 对冲突的处理是项目团队建设的一 项重点工作。项目冲突管理水平的高低直接影响项目的运作绩效。高压的环境、 任务模糊不清、 众多的上司是最容易引起冲突的情况。 而项目中的进度计划、 项 目的优先次序、 人力资源、技术意见和性能权衡、 管理的程序定义不清晰、 费用、 成员个性等都是冲突的来源。冲突并不都是坏事 , 任何事情都有正反的两面性。 它可能给项目或团队带来消极的影响 , 也可能带来积极的影响 , 这取决于项目经 理如何去解决。 处理得当 , 冲突会促进项目团队的建设。 如: 冲突能把问题暴

8、露出 来,能激起讨论,能迫使团队成员寻找新的方法能培养人的创造性等。 但处理不当 , 则会产生诸如破坏沟通、 降低团队的开放度和信任、 破坏团队的建设等。 常见冲 突处理的方法有以下几种 :1）缓和或调停。缓和或调停指淡化冲突双方的分歧 , 强调他们在争议问题上的共同性。缓和 的方式使得气氛较为友善 , 但这种方式只能缓解冲突的气氛 , 不能解决问题。如果 频繁使用或作为主要的甚至唯一的解决冲突方法 , 那么冲突永远得不到解决。2）回避或退让。在冲突发生后 ,项目经理可能选择一种消极的处理办法 , 如无视冲突的存在 , 强调争议的共性。领导者是可以采取这一办法的。领导者通过回避对策, 或让冲突

9、双方有和平共处的机会。 它虽然无助于冲突的解决 , 但能暂时缓解冲突的气氛。 但这并不是解决问题的积极方法 ,它会使产生冲突的因素积累 , 并在以后升级爆 发。3）妥协。协商及寻找试图让双方在一定程度上都满意的解决方案。 冲突的任何一方都 不是赢家 ,但他们都可以在一定程度上满足其需求 ,这是一种折衷的方法。 它的主 要特征是寻找一种折衷的方案并进行实施。 在冲突双方势均力敌时这是一种较为 恰当的解决方式 , 并且可以最有效地缩小项目经理和高层间的冲突。4) 采取强制办法。强制的方法是把冲突当成一种非胜即败的局势。 是项目经理利用权力有效地 处理并最终从根本上强行解决群体间的冲突。从处于冲突中

10、的群体的角度看 , 有 两种办法可以来促进强制程序。 a. 两个群体之一直接到项目经理那里寻求对它立 场的支持 , 由此强行采取单方面解决问题的办法 ;b. 其中的一个群体可以设法集 合组织的力量 , 办法是与组织里的其他群体组成联合阵线 , 这种来自于联合阵线 的”强大阵容” 常常能迫使组织里的另一些群体接受某个立场。 这种处理冲突的 策略, 其实质是借助或利用组织的力量 , 或是利用项目经理权力形式 , 或是利用来 自联合阵线的力量。5) 合作、直面冲突 , 解决问题。与“对抗“不同的是 , 解决问题的办法是直接指出分歧 , 并将冲突视为一个问 题解决。由于组织内的群体、个体往往可能不总进行相互间的沟通 , 在这种情况 下, 采取解决问题的办法来处理组织冲突或许最合适