战略管理思考题答案,崔骅

1、1、就你所知的如沃尔玛、家乐福等零售行业的情形，讨论波特五力模型在此行业中的应用 答：五力模型 : 供应商 顾客 竞争者 替代者 潜在进入者供应商 : 众多的制造企业 ,如何就价值进行分配 , 当前趋势是渠道为王 , 制造企业的利润空间 被大大压缩 , 但从长远来看 ,更应该建立的是一种长期共赢的关系 , 提升价值链 顾客:顾客的谈判地位在这一行业很低 , 但他们有很高的选择权 , 只有为顾客带来更多价值才 能留住他们。争者:行业竞争者众多 ,集中化程度不高 , 应当进一步整和 ,提高集中度和规模优 势。潜在进入者 :超市业的竞争门槛比较高 ,规模是最大的壁垒 ,应当强化。 替代者 :新的业态

2、 出现,最有可能的替代者应当是电子商务 , 零售业应当积极应对这一变革 我国零售企业的竞争形势分析 零售行业有其自身特殊的竞争结构， 可以从波特提出的五种竞 争力量来分析 :1. 进入威胁。商业零售企业的经营成本低，政府很少进行限制，导致零售业 的进入门槛较低， 零售企业总是面临着新进入者的威胁。 2. 替代威胁。 零售企业所经营的产 品，大部分技术含量不高，被模仿的可能性较大， 使其面临较大的替代性威胁。 3. 供应者讨 价还价的力量。 从西方发达国家来看， 在零售企业与生产企业的讨价还价中， 零售企业的力 量越来越强大， 我国也出现了类似的发展趋势。 4. 购买者讨价还价的力量。 由于零售

3、企业越 来越多， 商品供应充足， 购买者的力量越来越大， 这迫使零售企业越来越多地采用 “低价格、 低成本、 高质量服务” 的策略， 零售企业暴利的机会越来越少。 5. 现有竞争者的竞争。 目前， 我国零售业中现有竞争者的竞争已经成为多种所有制形式、 多种组织类型， 跨地区、 跨经营 范围的立体化竞争。2、在企业高层管理的領域中，战略规划得当与否往往是企业是否能生存发展之最重要关 键，试说明在实践中进行战略规划时，公司战略、事业部战略和职能战略三者追求目标之 异同；以及以上三种战略与经验环境及组织运作方面有何关联性？答：是的 ,在激烈的市场经济竞争中 , 战略计划是非常重要的 , 而所说的只是

4、三个不同层次的 战略 ,但它们三者都有一个共性 , 那就是战略目标都一样 , 都是让公司能够获利和得到发展 . 但是战略高度不相同。 在一个企业来看 , 事业部的战略部署一定要配合公司的战略部署, 同样职能战略也要配合事业部战略来进行部署 . 三者的内在联系是配合和服从的关系。战略规划 主要由四个部分组成： 1 规定企业任务； 2规定企业目标； 3制定企业业务投资组合计划； 4 制定企业新业务计划。而公司战略应该属于规定企业任务和企业目标范围内。公司战略为大，事业部战略为子战略，职能战略为支持性战略；三者方向一致，下层 战略要支持上层战略； 差异是战略表现形式会有不同。 战略适应环境， 并在得

5、到有效执行时 才会发挥作用；执行过程中要根据环境变化调整，正确的战略才可能有正确的执行。 在制定企业任务时需要考虑以下的因素： 1企业过去历史的突出特征； 2企业的业主和最高管 理层的意图； 3企业周围环境的发展变化； 4企业的资源状况； 5企业的特有能力。有了任务， 为了指引全体员工朝一个方向前进， 企业的最高管理层要写出一个详细的任务报告书。 报告 书应该具备： 1、市场导向； 2、切实可行； 3、富动行，突出产品优点优势来鼓动士气；4、具体明确等。 而事业部战略应该属于企业业务投资组合计划， 职能战略应该属于企业的新业 务计划。不同： 公司战略主要表现在 1. 从长期来开，业务向哪个方向

6、发展？ 2. 市场在哪里，在这些 市场中的业务活动是什么？ 3. 在选定的市场中，如何比竞争对手做得更好，建立优势？ 4. 为了建立优势，需要哪些资源（资本、技术、设备、劳动力等）？ 5. 哪些外部因素对建立 优势有影响？ 6. 股东对于业务价值和发展预期的判断标准是什么。而事业部战略表现在企 业与外界的竞争以及保持竞争优势， 把公司经营战略中规定的方向和意图具体化， 成为更加 明确的针对各项经营事业的目标和战略。 职能部战略： 将事业部级战略进行具体落实和具体 化，它的制定是将企业的总体战略转化为职能部门具体行动计划的过程。3、在进行战略分析时，最常利用SWOT分析來拟定公司之战略：试说明S

7、WOT分析之执行步 骤与要领；试以权变理论的角度说明环境、战略与执行等三个层面应如何搭配，才能使组 织之绩效提高？答：一般来说，在进行 SWOT分析（ 117页）时应遵循以下 4个步骤： 第 1步：评估自己的 长处和短处 我们每个人都有自己独特的技能、天赋和能力。在当今分工非常细的环境里， 每个人擅长于某一领域， 而不是样样精通。 自己所具备的很重要的强项和对你的学习选择产 生影响的弱势，然后再标出那些你认为对你很重要的强弱势。第 2 步：找出机会和威胁 , 不 同的学习领域都面临不同的外部机会和威胁。 第 3 布：第 4 步： 首先要分析环境因素，包括内外部环境，不仅要考虑到企业历史与现状，

8、而且更要考虑未来发展问题。其次构 造 SWOT 矩阵，将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因 素优先排列出来， 而将那些间接的、 次要的、 少许的、 不急的、短暂的影响因素排列在后面。 最后制定行动计划，在完成环境因素分析和 SWOT 矩阵的构造后，便可以制定出相应的行 动计划。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁 因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各 种环境因素相互匹配起来加以组合， 得出一系列公司未来发展

9、的可选择对策。 环境、 战略与 执行等三个层面应如何搭配，才能使组织之绩效提高 （115 页） ：4、试论述传统产业组织经济学派与资源学派的竞争优势来源为何，并比较两种之异同 答：对于传统产业来讲是大众化的具有普遍性的而资源学派是具有少数性的, 传统产业靠大众民生 ,资源派靠一些具有实力的部分 , 举个简单的例子庄稼是靠农民中出来的 , 而研究就要 靠少数的科学家。5、实务界与学术界近年来常常倡导缩小规模、专注核心能力和外包，试问企业管理者在接 受这些建议，最应该考虑的产业环境因素有那些，为什么？企业的规模。 企业规模相对大的企业， 相对较多的岗位或职位需求。 招聘数量和规模大较能 明显体现出

10、招聘流程外包降低单个职位招聘成本的优势。 企业招聘需求越大， 招聘流程外包 的优势越明显；企业人才架构复杂、多样化 ，企业对于经营战略的管理。 制度结构的完整 度。如果在一个产业内建立了健全、 完善的制度， 具备自主研究开发主导技术和持续创新的 能力以及科学的管理手段， 产业因此对自身的生存与发展具备足够的控制力； 市场竞争程度。 市场竞争程度决定着产业生存与发展环境的长期变化趋势， 激烈的市场竞争会敦促产业内企 业积极致力于技术开发和创新， 而且还会迫使企业积极发展空间。 另外，从市场竞争结构看， 如果市场呈寡占竞争格局，企业会格外重视竞争对手的策略与行动，一旦企业开始扩张时， 其他竞争者会

11、竞相跟进， 以维持竞争均衡态势。 由此可见， 产业竞争程度高有利于产业拓展 其生存与发展空间。 同业竞争的威胁、潜在竞争者的挑战、替代品的压力、 购买者的谈判能 力、供应者的谈判能力以及行业的前景。6、什么是战略性资源？资源应满足哪些条件才能给企业提供持久的竞争优势？ 1媒介是企业的战略性资源当代企业每时每刻都在与媒介发生关系， 脱离媒介的企业是很难生存的。 企业必须要策略性 地用好媒介这一战略资源。媒介策略的好坏，直接决定了企业整体发展和生存。 2人力资源体系是企业的战略性资源 组建和推动企业文化是人力资源体系非常非常之重要职能之一。 企业间的竞争最后就是企业 文化的竞争。 另外非常一个重要

12、职能就是要预测人力市场的变化以及应对人力市场的变化制 定出企业用人方略。 第三研究、 定位和发展企业与政府和社会之间的关系。 具体化为市场导向、企业家精神、创新和组织学习 ，通过结构方程模型法验证各战略性资源要素与企业竞 争优势之间的相关关系 , 进而通过数理统计方法支持战略性资源与企业竞争优势的相关性。 略性资源 ,主要指硬体资源而不是软体资源。 具备三个特点 : 如人们吃穿用行安全等需求的基 础性或刚性 , 需求额的扩张性 , 因其使用者的普遍化而产生的产品价格的低预期值。关联：1.市场导向对其竞争优势水平有显著正向影响。 实现竞争优势和为顾客创造价值的首要前提是 培育市场导向，进而提高市

13、场绩效。努力探求并理解顾客当前及其潜在需求,并针对这些需求积极开发优越解决方案的市场导向型企业,通过制定与实施优越的价值创造战略,在企业竞争优势获取方面表现不凡。 2:企业家精神对其竞争优势水平有显著正向影响。企业家精神的核心正是识别与挖掘先前没有被发现的外部机会,通过创造新资源或对原有资源采取新的组合配置方式 ,进而借助开发新产品、进入新市场及服务新客户等途径持续获取竞争优势。3:创新对其竞争优势水平有显著正向影响。创新性和创新能力作为互补的软硬要素,共同构成企业获取竞争优势过程中不可和缺的两大资源要素,并且已被大量研究所验证。 4:组织学习对其竞争优势水平有显著正向影响。在以变化为永恒不变

14、主题的时代里,成功战略的本质在于企业能够通过进行高效的组织学习进而实现运营绩效水平的不断提升。一个组织要从容应对由环境变化所引起的日趋强大的组织内外部压力,其必须转变成为有效的学习者。7、选择一个你较为熟悉的行业，利用波特教授的 “五力”概念，分析互联网的普及对该 行业的影响。“五力” 模型： 它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量 这五种力量综合起 来影响着产业的吸引力。 它是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具。 模型中涉 及的五种力量包括： 新的竞争对手入侵、替代品的威胁、买方议价能力、卖方议价能力以 及现存竞争者之间的竞争 。决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸

15、引力。 这五种 竞争作用力综合起来 决定了某产业中的企业获取超出资本成本的平均投资收益率的能力。 这五种作用力的综合作用力随产业的不同而不同。 随产业的发展而变化。 结果表现为所有产 业的内在盈利能力的不一致性。这五种作用力决定了产业的盈利能力。因为它们影响价格、成本和投资收益等因素。 方便面行业， 是中国食品工业中一个快速成长的行业， 也在不断发展中出现了很多方便面品 牌，它已经发展为一个比较成熟快速消费品市场。它具有方便、安全、美味、优质价廉的特 征，自发展以来成为位居前茅的主食，从成长以来，市场品牌增多，但是差异小，成长空间 有限。从它的市场来看，需求量大，市场潜力大，中低端市场竞争激烈

16、，高端市场仍需要进 一步开发。 潜在威胁也大，可能面临跨国视频企业的收购，从而抢夺中国市场。虽然方便面 市场已经趋于饱和， 利润有所下滑， 但由于方便面的进入较低，市场潜力也大，所以整个行 业有一定的吸引力， 新的竞争对手入侵 ,但是竞争对手无处不在，他们有自己的品牌效应和 健全的分销渠道网络，一次来提高市场占有率，例如华龙，白象，康师傅，统一等。 替代品的威胁 ，主要有饼干，膜片，粉丝等速食产品，其中粉丝和方便米饭的威胁最大，主 要是因为它们方便廉价， 但是如何解决营养问题是方便面行业发展的一个方向， 否则将会被 其他快餐类食品所取代。 卖方议价能力： 对方便面行业有利影响，拥有强大的品牌效

17、应， 美 誉度高，企业形象好市场需求大，生产量也大，另外有政府的政策和扶持。 不利影响是使消 费者讨价还价的能力减小， 必然使方便面行业的利益受到伤害。 政府对粮食价格的影响较大， 对新兴方便面企业的利润影响较大， 而对行业巨头的影响相对较小， 例如康师傅在全国有好 几个基地，进行规模生产，对企业起到了规模经济效应。 买方议价能力： 产品差异化小，行 业供过于求，消费虽高，但是有大量累积。而且消费水平不断提高，价格敏感程度下降。综 上，产品的差异化小，品牌转换低， 买方市场的增大强化了购买者讨价还价的能力，但是也 要求高质的产品和优质的服务。 而针对行业情况， 公司战略应该是走品牌战略， 并针

18、对当前 的方便面市场竞争激烈的情况， 可以主打一个目标市场， 如学生市场， 学生本身属于消费群 体，吃方便面省钱， 很多人忙于学习，懒得去吃饭或下课晚了看到食堂人太多，会选择吃方 便面，其次整天玩电脑的人不愿离开电脑业会选择吃方便面。 互联网的普及对方便面行业的影响： 互联网的普及改变了人们获取资讯的方式，并对方便 面市场产生了一定的影响， 但在实际交易中， 没有人能提前知道其市场真实情况。 互联网主 要在市场中起到了宣传作用， 进行营销策略， 催生了新兴的生活方式， 人们可以在网络上便 利快捷的完成消费活动， 让更多的消费者了解市场和每个品牌的表面运作。 互联网信息传播 便利，人们可以随时随

19、地获取自己关注的信息， 信息的发达本是件好事， 但是在某些情况下， 人们可能会因为缺少正确的指引而做出错误的判断，进而加剧已存在的社会问题。8、在市场上，一些企业之间长期竞争，又势均力敌。例如，胶片行业的柯达与富士、快餐 行业的麦当劳与肯德基、饮料行业的可口可乐与百事可乐等。它们不但在本国，而且在许 多国家摆开阵势，利用多种竞争手段进行竞争。在势均力敌的竞争形式下，你认为其中一 方采取什么样的竞争策略，可以获得竞争优势？ 答：同行业之间竞争的最终目的就是尽可能多地占有该产品的市场份额。如何增加市场份 额？首先要问一个问题：麦当劳与肯德基的食品有什么不同？富士与柯达的胶片有什么不 同？可口可乐与

20、百事可乐的口感有什么不同？答案是基本相同。 竞争到最后， 竞争者之间的 产品差异化已经降到最低， 那就只有比谁的成本低？谁的服务好？如何获得竞争优势， 还是 要在人的方面。9 、 在市场经济中， 90%以上的企业是中小企业。中小企业往往是后来者和弱小者，你认为 他们应该如何竞争？ 中小型企业具有对市场反应敏感和创新精神等自身特点。中小企业应充分发挥自己的优势 , 扬长避短 ,在把握市场和锐意创新上做好文章 , 从而赢得竞争优势。 例如，制定适合自身特点 的经营战略、 实现不断创新发展战略。 企业除了要充分利用自己先天所具有的竞争优势之外， 还应该结合企业本身的实际情况， 因时因地采取适合于自身

21、发展的模式， 同时借鉴中外成功 企业发展的经验，在发展过程中采用竞争优势的三种模式：专一模式、特色模式、联盟模。 企业一旦形成竞争优势， 由于环境与资源、 能力的动态性， 这种竞争优势也只能是动态的竞 争优势。为了实现真正的可持续竞争优势目标， 企业在执行战略实现竞争优势的经营过程中， 需要不断对环境与内部资源能力进行评估， 分析企业持续成长的资源能力缺口， 然后在经营 过程中不断地补充资源与能力， 从而为下一个资源、能力、战略、竞争优势的循环打下坚实 的基础。中小企业不仅应该对顾客复杂多变的需求以及符合的产品和服务的价值有一个足够 的了解， 而且还必须在中小企业与顾客之间创造一个良好的关系，

22、 成功地向顾客提供一种信 任和自信， 从而建立起一种长远的关系。 注重企业核心竞争力的培育， 企业只有善于培育自 己的核心竞争力，才能在未来的市场中保持不败，才能具备持续的竞争优势。10、进入 20 世纪九十年代以来 , 我国越来越多的企业管理者感到竞争环境越来越复杂 , 竞争 的对抗性越来越强 ,竞争内容的变化越来越快 , 竞争优势的可保持性越来越低，面对这种动 态的竞争环境，那么在战略上应该进行什么样的调整？ 一是速度。 即对市场的迅速反应能力、 观念更新速度以及对技术前沿的掌握能力。 二是敏锐 性。即清晰地认识竞争环境的能力， 并因此能预期不断变化的市场需求。三是灵活性。 即同 时适应多

23、个不同业务环境的能力。 四是一贯性。 即提供一种永远能够满足顾客期望的产品或 服务的能力。五是创造力。即不断创新的能力和整合现有要素来创造新经济增长点的能力。 总之，在动态竞争中能否建立可保持的竞争优势与企业的核心能力密切相关。 竞争的各方通 过动态竞争有可能在慢周期和标准周期市场建立可保持的竞争优势， 而在快周期市场则一般 只能建立暂时的竞争优势。 在慢周期市场上， 企业可能通过特殊的产品性能、 特殊的产品设 计、特殊的地域因素、专利保护等长期获得相对垄断的地位。 在标准周期市场上， 企业可能 通过有效的战略、 有效的组织设计、 有效的协调和控制来实现对市场的长期控制。 而在快周 期市场，

24、先动企业所创造的竞争优势是很难长期保持的， 由于快周期市场是概念导向的， 处 于这个市场中的企业必须以核心能力为基础，通过创造一系列动态。11、波特为何认为企业应在成本领先与差异化两者选择其一呢？你同意吗？你认为成本领 先与差异化是一个好的战略划分方法吗？ （企业战略管理 205 页） 不是，不是一个完善的划分方法，没有涵盖其他类型。13、执行力的作者“没有执行力，哪来竞争力” ，试结合实例讨论作者的观点 首先要有目的和目标，目的是根本性的， 目标是为了实现目的的服务， 若是代替的目的，就 会失去长远。没有执行力，再好的想法也不会给企业带来收益，项目也不会是机遇，我们就 不能证明自己的能力，

25、也就不能获得自己的发展。 而在现代的管理中， 企业领导者对执行力 的重要性只是强调而没有技术， 对执行阶段的方案动力与能力不足， 组织结构不够合理， 管 理制度只是上层对下层的制约， 员工处于被动状态， 执行力不能体现出来。 这样企业的竞争 力就会削弱。所以关键在于企业内部人心所向，众人一心，较色换位。14、企业面对多变的环境必须保持竞争优势必须进行战略管理的工作，其有一系列的流程， 举实例说明之。战略分析 - 战略选择 - 战略实施 。首先，了解市场环境。企业的首要目标就是将稀缺资源 进行合理配合， 并实现利润最大化， 外部环境给企业施加其必须作出反应的选择性压力， 能 够成功的作出调整的企

26、业就能生存下来并持续发展，否则就将退出市场。而企业内部因素， 如差异化的企业能力， 利润率分散程度等也影响着企业的成长。 其次， 企业自身要拥有资源 形态的创建和维持， 差别，经营过程，战略管理过程是配置整合企业内外部资源， 形成产出 过程。 第三要有自己的商业模式，以此来解决顾客的选择，产品和服务的市场投放，企业组 织内部的组织，资源配置等。举例： 课后案例 - 福特15、企业的成败，固然有运气的因素在里面，但大部分均来自于战略决策者的精明算计及 执着努力，试从程序的观点说明，战略规划如何协助决策者达成有效的战略决策。市场营销 61 页战略决策， 是解决全局性、长远性、 战略性的重大决策问题

27、的决策。一般多由高层次决策者 作出。 战略决策是企业经营成败的关键， 它关系到企业生存和发展。 决策正确可以使企业沿 着正确的方向前进，提高竞争力和适应环境的能力，取得良好的经济效益。反之决策失误， 就会给企业带来巨大损失，甚至导致企业破产。浅谈企业核心竞争力1. 核心竞争力是企业的核心竞争力，不是卓越企业的竞争力。 任何一个在某一地域，大到 整个世界，到一个地区，某一行业内，大到整个产业市场，小到产业的一个细分市场，于领 先地位的企业都应该有属于它自己的核心竞争力， 而不是优秀、 杰出、甚至卓越企业的专利。 很多咨询公司动辄就说戴尔、思科、惠普、摩托罗拉 , 有核心竞争力和核心竞争优势而国内

28、的某某企业没有， 这个说法甚至还得到了国内一些优秀企业老总的赞同。 但也有中国企业 战略专家还是按照自己多年修炼起来的对中国市场实际的解读能力一步一个脚印的规划着 自己企业的战略， 我不敢说他们最后一定能成功。 但他们对企业战略的清醒认识颇有当年毛 泽东不照搬洋理论， 而是凭借自己对中国国情的理解指导中国革命战争的战略领袖之风。 而 这种精神恰恰正是目前很多中国企业家最欠缺的。 2. 能使公司为客户带来特殊利益。 企 业能为客户带来竞争对手不能提供的特殊利益， 这就是竞争优势。 比如， 企业能使客户花更 少的钱买到同样的产品， 为客户节约的钱就是特殊利益。 这在企业来说就是成本控制带来的 竞争优势， 企业能使客户更方便的买到同样的产品， 为客户带来的就是便利。 这在企业来说 就是掌控渠道带来的竞争优势， 企业能使客户买到有品牌附加值的产品， 为客户带来的就是 虚荣心的满足。 这就是企业的善于品牌运营带来的竞争优势， 企业能使客户买到有