完善、激励、战略导向的人力资源管理体系

1、1 企业高速发展的原动力企业高速发展的原动力 完善、激励、战略导向完善、激励、战略导向的的人人力力资源资源管理管理体体系系 郑州宇通客车股份有限公司郑州宇通客车股份有限公司 中国，郑州，2003年4月10日 2 内容内容页页码码 a.a. 罗兰罗兰贝格公司的人力资源理念贝格公司的人力资源理念 3 3 b.b. 罗兰罗兰贝格人力资源项目开展的理论基础、原则和总体框架贝格人力资源项目开展的理论基础、原则和总体框架 13 13 c.c. 罗兰罗兰贝格咨询公司人力资源项目贝格咨询公司人力资源项目方法方法 23 23 d.d. 人力资源管理子系统建立常用方法举例人力资源管理子系统建立常用方法举例 60

2、60 3 a a罗兰罗兰贝格公司的人力资源理念贝格公司的人力资源理念 4 企业企业成功的要诀是在商品市场创造价值成功的要诀是在商品市场创造价值, , 在资本市场实现价值，通过人在资本市场实现价值，通过人 才市场取得核心竞争优势才市场取得核心竞争优势 价值实现价值实现 价值创造价值创造 投资回报投资回报 融资融资 现金现金 产品产品 资本市场资本市场 产品市场产品市场 价值实现价值实现价值创造价值创造 人才市场人才市场 5 位居前位居前10位的成功要素是使企业保持成长的关键位的成功要素是使企业保持成长的关键. 资金 培训 技术 外包 研究表明研究表明企业实现高成长的企业实现高成长的十项十项关键要

3、素关键要素中，有五项是与人力资源系统中，有五项是与人力资源系统 直接相关的直接相关的 战略承诺能力战略承诺能力 位居前位居前1010位的成功要素位的成功要素 1. 可以考核的行动可以考核的行动 2. 实施 3. 吸引人才吸引人才 4. 销售/市场战略 5. 承诺 6. 新产品 7. 广泛的主动行为广泛的主动行为 8. 保留人才保留人才 9. 成长计划 10.文化创新文化创新 成长的基础成长的基础成长曲线成长曲线 6 中国企业今天的成功主要依赖于自然资源和雄厚的资本，而未来的成功中国企业今天的成功主要依赖于自然资源和雄厚的资本，而未来的成功 将主要取决于其技术和人力资源的开发将主要取决于其技术和

4、人力资源的开发 自然资源消费的生产 流程简单 低附加值生产 资本投入 大规模生产 劳动密集型/资本密集型生 产 资本附加值 技术领先 专利保护 研究开发费用投入 技术更新 技术密集型生产 技术附加值 持续创新 有创造力的想法 具有客户针对性的服务 个性化的产品 知识管理 智力附加值 学习型组织 团队合作 $ 人力资源的竞争人力资源的竞争 技术资源的竞争技术资源的竞争 资本资源的竞争资本资源的竞争 自然资源的竞争自然资源的竞争 今天的中国企业（今天的中国企业（20022002）未来的中国企业（未来的中国企业（20122012） 当今当今市场市场竞争竞争根本根本上上说说是是对对人人力力资源资源的的

5、竞争竞争 举例举例 7 罗兰罗兰贝格经验表明很多中国企业目前的人力资源管理远远不能适应企业贝格经验表明很多中国企业目前的人力资源管理远远不能适应企业 的快速发展，存在着员工缺乏敬业度等多方面的问题的快速发展，存在着员工缺乏敬业度等多方面的问题 主要问题主要问题如何改进如何改进 员工缺乏敬业度员工缺乏敬业度 ？ 员工能力不能适应企业规模和速度员工能力不能适应企业规模和速度 缺乏统一的人力资源策略缺乏统一的人力资源策略 人力资源系统缺乏科学性人力资源系统缺乏科学性 1 2 3 4 8 人力资源审计表明某大型乳品集团内部普遍存在着员工，特别是管理人人力资源审计表明某大型乳品集团内部普遍存在着员工，特

6、别是管理人 员对公司不满意的问题，员工敬业度的提高任重道远员对公司不满意的问题，员工敬业度的提高任重道远 被高度激励的员工：从被高度激励的员工：从“愿望愿望”到到“实践实践”的提升的提升 满意 我我喜欢喜欢这个公司这个公司 承诺 我很我很希望希望留在这留在这 里里 敬业 我很希望，并且我很希望，并且做做 出实际行动出实际行动去提高去提高 公司业绩公司业绩 留留 说说 努力努力 不满意 某乳品公司员工某乳品公司员工 ：我我不喜欢不喜欢这里这里 想想 举例举例 9 目标现状 管理人员的专业水平和能力的评价管理人员的专业水平和能力的评价 人力资源审计表明某媒体集团现有管理人员水平和能力与理想目标差距

7、很人力资源审计表明某媒体集团现有管理人员水平和能力与理想目标差距很 大；比较明显的差距包括领导魄力、正值诚信、主动性、创新能力等大；比较明显的差距包括领导魄力、正值诚信、主动性、创新能力等 领导魄力领导魄力 应变能力应变能力 创新能力创新能力( (现状）现状） 主动性主动性 专业知识和技术专业知识和技术 应对压力应对压力 正直诚信正直诚信 确立工作重点确立工作重点 团队建设能力团队建设能力 解决冲突的能力解决冲突的能力 沟通能力沟通能力 质量意识质量意识 亲和力亲和力 成为员工的表率和成为员工的表率和 明显差距 举例举例 10 目标现状 企业集团人力资源管理现状和目标的差距企业集团人力资源管理

8、现状和目标的差距 人力资源审计表明某进出口公司人力资源管理现状和员工理想的人力资源人力资源审计表明某进出口公司人力资源管理现状和员工理想的人力资源 管理之间存在明显差距，包括员工职业发展、薪酬体系公平、员工培训等管理之间存在明显差距，包括员工职业发展、薪酬体系公平、员工培训等 除职务升迁外,也有专为技术人 员设计的发展通道 有员工事业发展计划和明确的 晋升要求 对员工进行定期的考核评估 公平合理的工资奖金福利体系 定期的员工意见调查 对员工绩效的考核公平合理对员工系统的培训和教育 系统科学的员工招聘政策 公司对管理人员进行定期的绩 效考核 可以公开地发表建设性的批评 意见而不用顾忌职位高低 _

9、 重视基层员工的合理化建议 明显差距 举例举例 11 人力资源咨询项目的人力资源咨询项目的目标目标是设计完善、激励、战略导向的人力资源管理是设计完善、激励、战略导向的人力资源管理 体系体系，以支持企业发展战略以支持企业发展战略 在对企业战略目标理解的基础上，提出企业集团的人力资源战略 通过对企业关键岗位的分析、描述和评估建立起包括关键岗位的岗位说明书、岗位技能要求、岗位关键绩效 指标等公司人力资源基础数据库；通过平衡计分卡的建立来确立企业的公司总体技能图谱 在对公司现有人力资源管理体系诊断的基础上，建立完整的人力资源管理体系及各体系运作流程 完善人力资源计划、入职增补、招聘体系；并提高招聘效率

10、，降低招聘成本 建立系统的培训体系，以支持公司人力资源的培养 设计使薪酬与业绩紧密联系的关键业绩考核体系，为发挥核心管理人员提供现实的资源支持 建立对内公平，对外具有相对竞争力、同时符合企业实际情况的薪酬和福利制度 构建能够吸引和挽留优秀员工的个人职业生涯发展规划、选拨和晋升体系 设计完善的员工沟通和员工关系管理体系 根据新的人力资源体系确立和完善人力资源部门的功能，建立相应的组织结构并定岗定编；编制人力资源部 门的职位说明书，明确部门和各岗位的职责与权限，设定考核标准 12 为为实现实现人力资源项目人力资源项目目标，目标，通常需要通常需要回回答答下下述述一一些些关键关键问题：问题： 企业新的

11、战略目标对人力资源管理体系提出了何种要求？ 企业新的组织设计对人力资源体系提出了何种要求？ 人力资源管理体系如何推动和强化企业集团新的企业文化和核心价值观？ 目前的人力资源管理体系存在哪些职能不全、职能弱化和职能错位的问题？ 设计人力资源管理体系时，应遵循的设计原则是什么？在满足控制节点的条件下如何尽可能做到高绩效？ 如何有效结合西方的管理理念和中国的实际情况以避免”管理陷井“？ 如何建立系统的个人职业发展规划、选拔晋升体系、招聘体系和培训体系以满足公司培养核心团队的需要？ 在企业不同的发展阶段，应该采取什么样的薪酬策略和福利政策？在制定薪酬体系时如何在对职位进行充分审计的 基础上，制定对内公

12、平、对外具有相对竞争力的薪酬体系？ 关键业绩考核体系如何为充分发挥员工，特别是核心管理人员的积极性提供现实的资源支持？考核体系如何与薪酬 体系紧密挂勾？ 13 b b. .罗兰罗兰贝格人力资源项目开展的理论基础和总体框架贝格人力资源项目开展的理论基础和总体框架 14 人力资源系统设计过程中必须保证新的系统有效支持公司战略和组织架人力资源系统设计过程中必须保证新的系统有效支持公司战略和组织架 构并且与其一致和匹配构并且与其一致和匹配 公司战略公司战略 人力资源人力资源 一致和匹配一致和匹配 组织架构组织架构 公司战略三角框架模型公司战略三角框架模型 15 罗兰罗兰贝格认为公司人力资源的核心问题是

13、如何将人力资源管理与公司发贝格认为公司人力资源的核心问题是如何将人力资源管理与公司发 展战略有机结合起来展战略有机结合起来 从业务和战略需要出发建立人力资源组织和系统 未来业务发展需要回答的问题未来业务发展需要回答的问题人力资源需要回答的问题人力资源需要回答的问题 我们从事的是什么业务？我们的业务需要什么样的人？ 我们的发展方向是什么？为了实现这一方向我们需要怎样的组织？ 我们的优势与不足，机遇与挑战分别是什么？这些优势/不足在多大程度上与人力资源能力相 关联？ 我们拥有怎样的机会来发展和激励我们的员工？ 在例如员工技能缺乏、士气低落等问题上，我们 的挑战是什么 公司业务面临的主要的战略性问题

14、是什么？这些问题的解决在多大程度上需要组织和人力 资源系统的支持？ 实现我们业务目标的关键的成功因素是什么？我们员工的素质，奉献程度与态度在多大程度 上帮助或阻碍了我们业务成功？ 16 人力资源战略是公司总体战略的重要组成部分人力资源战略是公司总体战略的重要组成部分 人力资源问题与公司战略相一致的战略图谱 1999200020012002year 组建交叉功能 团队 学习倾向 选择资源 技能再培训 能力评估 激励机制 压缩成本构成 优化核心流程 创造新的突破 性的流程 快速措施 改变公司 文化与雇 员心态 使组织具有流 动性 确定行动的 基础 联盟 获得巨大的 市场份额 创造新业务 寻找全球的

15、 机遇 保留现存 业务 行业典范的转换 竞争对 手的跟 踪 行业的变革 改变“游戏规 则” 目前状态目前状态 成长愿景成长愿景 流程流程竞争竞争 销售销售/市场份额市场份额 文化文化 人员人员 举例举例 完整的公司战略图谱完整的公司战略图谱 17 人力资源战略制定和系统设计的起点是真正理解公司愿景和发展战略人力资源战略制定和系统设计的起点是真正理解公司愿景和发展战略 公司愿景和战略 战略创意战略创意 低风险低风险中等风险中等风险高风险高风险 地缘市场地缘市场 产品产品/服务服务 分销渠道分销渠道 客户客户 价值创新战略 市场进入战略 有效运营战略 通过对高层管理人员的访谈来深入了解公司愿景和战

16、略，并以此作为人力资源系统规划的第一步通过对高层管理人员的访谈来深入了解公司愿景和战略，并以此作为人力资源系统规划的第一步 举例举例 举例举例 18 决策决策 制定制定 架构架构 激励激励 信息信息 沟通沟通人员人员 战略战略 任务任务 组织组织 人力资源（人员和激励）是组织的重要构成部分，必须和组织架构相一人力资源（人员和激励）是组织的重要构成部分，必须和组织架构相一 致和匹配，从而使组织成为一个完整有机的系统致和匹配，从而使组织成为一个完整有机的系统 项目重点项目重点 高表现组织模型高表现组织模型 19 在人力资源基础数据库，特别是关键业绩指标建立过程中我们采用平衡计分在人力资源基础数据库

17、，特别是关键业绩指标建立过程中我们采用平衡计分 卡的方法以保证企业集团在绩效评估中的远期和近期、各项动因之间的平衡卡的方法以保证企业集团在绩效评估中的远期和近期、各项动因之间的平衡 谁是我们的客户：细分市场， 价值定位，市场份额 客户： 获得 挽留 满意 利润率 目标目标指标指标 目标目标指标指标 目标目标指标指标目标目标指标指标 战略能力方面战略能力方面 我们怎样增加财务价值我们怎样增加财务价值? 哪方面我们应有不凡表现哪方面我们应有不凡表现 内部运作流程方面内部运作流程方面 财务表现方面财务表现方面 客户方面客户方面 客户怎样评判我们客户怎样评判我们? 我们怎样支持业务需要我们怎样支持业务

18、需要? 主要的业绩表现指标 什么样的财务结果体现战略意图? 营业额增长 成本削减/生产率 资产利用率/投资战略 能满足客户需要的主要的流程 客户定位 客户获得 产品设计 产品开发 产品生产 产品配送 服务 员工能力 信息管理 企业文化 平衡计分卡模型平衡计分卡模型 20 罗兰贝格公司将以战略三角框架模型罗兰贝格公司将以战略三角框架模型、高表现组织模型、平衡计分卡模、高表现组织模型、平衡计分卡模 型作为理论依据，同时遵循以下人力资源系统设计原则型作为理论依据，同时遵循以下人力资源系统设计原则 新的人力资源系统将建立在对公司战略的深刻理解基础上，并确保能有效支持公司 的发展战略 新的人力资源系统将

19、作为企业集团高表现组织的有机组成部分：企业已经建立起新 的发展战略和组织架构，明确了战略任务；人力资源系统的建立必须在这一大的框架 下进行；同时也要确定企业的决策模型和信息沟通方式 所有的人力资源子系统都将以公司平衡计分卡为基础，从而保证各个子系统之间的 内部逻辑关系 以平衡计分卡为基础的绩效测评指标将有助于真正建立起企业集团的绩效导向的人 力资源系统 新的人力资源系统，特别是招聘、培训、薪酬、提升、绩效评估等子系统必须有助 于强化公司新的企业文化和核心价值观（团队、诚信、节俭、服务等） 新的人力资源系统将重视各子系统内部和之间的流程的建立，从而比保证系统的可 操作性 21 企业集团的人力资源

20、系统的建立将始于对公司愿景和战略的理解，经过企业集团的人力资源系统的建立将始于对公司愿景和战略的理解，经过 人力资源系统和流程的建立，终于公司业务结果的提高人力资源系统和流程的建立，终于公司业务结果的提高 企业集团愿景 业务战略 人力资源战略人力资源战略 企业人力资源项目总体框架 业务结果业务结果 流程审核流程审核 系统系统 系统系统 驱动力驱动力 驱动力驱动力 薪酬薪酬 人力资源信息支人力资源信息支 持系统持系统 提升与任职提升与任职 人力资源管理人力资源管理 职业发展规划职业发展规划 与业绩评估与业绩评估 通过培训通过培训 发展技能发展技能 招聘高质招聘高质 量的员工量的员工 内外部环境分

21、析 获得客户 与竞争对手相比获得 的客户的满意 客户的保留 获得市场份额 资产回报 产品或服务的质量 生产能力提高 浪废的减少/消除 成本增加相对利润增长 流程流程 22 有效的人力资源管理体系中内部各子系统之间存在着合理的内在联系，同有效的人力资源管理体系中内部各子系统之间存在着合理的内在联系，同 时整个体系和领导力及公司决策模式存在互动关系时整个体系和领导力及公司决策模式存在互动关系 人力资源管理体系框架 技能模型技能模型 职位要求的技能 员工目前具有的技能 招聘 5 信息沟通与员工关系管理 4 员工培训 3 绩效管理 岗位职责描述 职位评估 关键业绩指标 角色模型角色模型 职业发展 薪酬

22、管理 1 2a 2b 企业公司的成功要素企业公司的成功要素 人力资源部人力资源部 0 领导力领导力决策模式决策模式 23 c c. .罗兰罗兰贝格管理咨询公司人力资源项目贝格管理咨询公司人力资源项目方法方法 24 c. 1 角色模型角色模型 25 人力资源体系设计的前提是对组织内部各个岗位进行岗位需求和相对重人力资源体系设计的前提是对组织内部各个岗位进行岗位需求和相对重 要性分析要性分析 任务分析任务分析任务组合任务组合 确定组织结构确定组织结构 公司业务目标 任务1 任务2 任务3 任务4 岗位岗位 岗位岗位 26 在岗位需求和重要性和评价中必需确定评价指标，罗兰贝格公司运用了在岗位需求和重

23、要性和评价中必需确定评价指标，罗兰贝格公司运用了 平衡计分卡来确定企业集团各岗位评价指标平衡计分卡来确定企业集团各岗位评价指标 平衡计分卡的框架平衡计分卡的框架 关键成功要素关键成功要素 何种要素能确保 公司在相关市场 上的长久成功 ？ 何种要素能确保 公司不断完成财 务上的指标？ 何种要素能确保 流程的有效性？ 何种要素能够确 保员工的技能和 知识不断增长？ 外部外部 内部内部 长期长期短期短期 描述描述 平衡计分卡从内外部、长短期四个角度全 面考虑了对企业关键成功要素的影响方面 运用平衡计分卡的框架确保公司的“角色 模型”和公司特定战略需要的一致性 角色模型中的指标是用来衡量职位对企业 关

24、键成功要素的贡献程度和重要性（如： 关键成功要素：成本领先，角色模型的指 标即为：对成本的责任） 财务财务市场市场 组织组织/流程流程员工员工 27 “角色模型角色模型”中各指标中具体内容和公司的关键成功要素要保持一致，因中各指标中具体内容和公司的关键成功要素要保持一致，因 各公司成功要素不同，因而具体指标也不一样各公司成功要素不同，因而具体指标也不一样 a公司的成功要素公司的成功要素b公司的成功要素公司的成功要素 与政府部门和重要客户的良好关系 对客户满意度的影响和贡献 股票市场的绩优表现 高效的销售体系（”以销售为驱动“ ） 有竞争力的成本结构 受激励的高素质人才 高效的组织 与政府部门和

25、分销渠道的良好关系 较高的市场认知度 高效的销售体系 高质量的内容（”以内容为驱动“） 有竞争力的成本结构 受激励的高素质人才 创新的流程 高效的组织 外部外部 长期长期 外部外部 短期短期 内部内部 长期长期 内部内部 短期短期 a公司角色模型的基础公司角色模型的基础b公司角色模型的基础公司角色模型的基础 举例举例 28 以公司业务成功要素为基础可以建立起企业集团具体角色模型的关键指以公司业务成功要素为基础可以建立起企业集团具体角色模型的关键指 标标 为公司确定主要指标为公司确定主要指标 外部环境 长期目标 内部环境 短期目标 市场市场 客户满意度 . 财务财务 成本责任 . 组织组织/流程

26、流程 从事的工作，所需解决问题的复杂 性 . 员工员工 人员管理 员工学习能力 . 以以“平衡评分卡平衡评分卡”为基础确立一套全面的衡量指标，对每一个职位进行描述为基础确立一套全面的衡量指标，对每一个职位进行描述 确定的指标需与企业发展目标一致确定的指标需与企业发展目标一致 29 某户外媒体公司某户外媒体公司的的“角色模型角色模型” 外部环境外部环境 长期目标长期目标 内部环境内部环境 短期目标短期目标 市场市场 -与外部（政府机构，公交公司等）建立长期 的良好关系的作用 -对客户满意度的影响和贡献 财务财务 -对销售收入的影响，贡献 -成本控制的责任 -对股东满意度的影响，贡献 组织组织/流

27、程流程 -从事的工作，所需解决问题的复杂性 人员人员 -人员管理 -完成工作所需的知识的多样性和复杂性 举例举例 30 确定对每一个指标的评分范围和具体分值确定对每一个指标的评分范围和具体分值 成本责任成本责任 从事的工作，所需解决问题的复杂性从事的工作，所需解决问题的复杂性 1020304050 100万人民币 0 1020304050 复杂工作 简单工作 为每一个指标确定一套评价体系，从而为每一个职位打分为每一个指标确定一套评价体系，从而为每一个职位打分 确定评价指标后，要确定每一个指标的评分范围和具体分值，从而建立确定评价指标后，要确定每一个指标的评分范围和具体分值，从而建立 起一套岗位

28、打分标准起一套岗位打分标准 举例举例 31 与外部建立长期良好关系的作用与外部建立长期良好关系的作用 微责任 辅助者 直接参与者 起关键作用者 决策者 对客户满意度的作用和贡献对客户满意度的作用和贡献 微责任 辅助者 直接参与者 起关键作用者 决策者 所完成的工作的结果直接或间接的影响公司销售收入的程度所完成的工作的结果直接或间接的影响公司销售收入的程度 微责任 辅助者 直接参与者 起关键作用者 决策者 某户外媒体公司的评价指标和打分体系某户外媒体公司的评价指标和打分体系 评价指标评价指标 对评价指标打分对评价指标打分 1 2 3 10 分 20 分 30 分 40 分 50 分 10 分 2

29、0 分 30 分 40 分 50 分 职位对于本部门职位对于本部门/公司的各种费用成本实际支出的影响和责任公司的各种费用成本实际支出的影响和责任 4 10 分 20 分 30 分 40 分 50 分 没有预算或有预算但不能自由支配或对成 本没有任何影响 预算在0-200万或对成本有较小的影响 预算在200-500万或对成本有一定的影响 预算在500-1000万或对成本有较大的影响 预算在1000万以上或对成本有决定影响 10 分 20 分 30 分 40 分 50 分 举例举例 32 职位的工作结果或过程对于股东满意程度的影响和贡献职位的工作结果或过程对于股东满意程度的影响和贡献 微责任 辅助

30、者 直接参与者 起关键作用者 决策者 职位要求完成工作和为了完成所要求的工作需要解决问题职位要求完成工作和为了完成所要求的工作需要解决问题 所作出判断，计划、分析等活动的复杂性、重复性所作出判断，计划、分析等活动的复杂性、重复性 为为了完成职位要求的工作必须具备的知识广度和深度为为了完成职位要求的工作必须具备的知识广度和深度 基础知识 一个职能分支方面的知识 一个职能方面的知识 2-3个职能方面的知识 3个以上的职能方面的知识 某户外媒体公司的评价指标和打分体系（某户外媒体公司的评价指标和打分体系（2） 评价指标评价指标 对评价指标打分对评价指标打分 5 6 7 10 分 20 分 30 分

31、40 分 50 分 10 分 20 分 30 分 40 分 50 分 部门的管理责任对企业战略目标的影响程度，职位所需要承部门的管理责任对企业战略目标的影响程度，职位所需要承 担的人员管理责任，以及所管理的人员的知识技能水平担的人员管理责任，以及所管理的人员的知识技能水平 8 10 分 20 分 30 分 40 分 50 分 没有人员管理责任 管理10人以下并大部分员工为操作型员工 管理10人以下，并大部分员工为专业型员工; 或管理10-20人，并大部分员工为操作型员工 管理10-20人，并大部分员工为专业型员工； 或管理20人以上，并大部分员工为操作型员工 管理20人以上，并大部分员工为专业

32、型员工 10 分 20 分 30 分 40 分 50 分 重复性的任务或有挑战性的问题 重复性的任务以及有挑战性的问题 非重复性的任务或复杂的问题 非重复性的任务和复杂的问题 战略性的问题 举例举例 33 以下为某公司人力资源部各岗位的打分结果以下为某公司人力资源部各岗位的打分结果 部门：人力资源部 职位: 人力资源 总监 培训主 管招聘主管 人力资源 助理 人力资源 经理 高级人力 资源经理 薪资福利 主管 指指标标scorescorescorescorescore 市市场场 与外部建立良好关系的作用，贡献40.020.020.020.030.040.020.0 对客户满意度的作用和贡献30

33、.030.020.010.030.030.020.0 total (average score)35.025.020.015.030.035.020.0 财务财务 对销售的影响30.020.020.010.030.030.030.0 对成本的责任40.020.020.010.030.030.040.0 职位的工作结果或过程对于股东满意程度的影 响和贡献40.020.020.020.030.030.030.0 total (average score)36.720.020.013.330.030.033.3 组织组织/流程流程 工作 问题的复杂性，和工作的强度50.030.030.030.040

34、.050.030.0 total (average score)50.030.030.030.040.050.030.0 人人员管理员管理/知知识识 为了完成职位要求的工作必须具备的知识广度 和深度40.030.030.020.030.040.030.0 人员管理50.010.010.010.040.040.010.0 total (average score)45.020.020.015.035.040.020.0 total (sum)166.795.090.073.3135.0155.0103.3 举例举例 34 依据公司内所有岗位的评分结果，我们可以对公司所有职位进行排序，依据公司内所

35、有岗位的评分结果，我们可以对公司所有职位进行排序， 从而确定各个岗位在公司的重要性从而确定各个岗位在公司的重要性 排排 序序部部 门门职职 位位分分 值值 1 总 裁 办总 裁 200 2 总 裁 办副 总 裁 190 3 运 营 运 营 总 监183.3 4 销 售 中 心总 监 181.7 5 销 售 中 心副 总 经 理 173.3 6 销 售 中 心总 经 理 173.3 7 市 场 资 讯 中 心总 监 171.7 8 开 发 工 程开 发 工 程 总 监 168.3 9 新 媒 体 公 司总 经 理 161.7 10 市 场 资 讯 中 心市 场 部 总 经 理 143.3 11

36、市 场 资 讯 中 心资 讯 部 总 经 理 140.0 12 itit经 理 136.7 13 运 营 运 营 管 理 部 经 理126.7 14 运 营 分 公 司 总 经 理125.0 15 财 务 财 务 经 理118.3 16 开 发 工 程工 程 部 经 理 116.7 17 开 发 工 程开 发 部 经 理 115.0 18 财 务 国 际 会 计 部 副 经 理108.3 19 办 公 室办 公 室 主 任 106.7 20 财 务 财 务 副 经 理103.3 21 运 营 分 公 司 副 总 经 理103.3 举例举例 35 “角色模型角色模型”主要在薪酬体系和招聘的建立上

37、使用主要在薪酬体系和招聘的建立上使用 角色模型的用途 角色模型角色模型 在角色的基础上制定职位说明， 并寻找能够满足角色要求的人员 在职位角色的基础上进行 职位评估，并根据职位评 估的分值确定工资级别 招聘招聘 薪酬薪酬 36 “角色模型角色模型”可以被用于设计基本薪酬结构可以被用于设计基本薪酬结构 岗位评估岗位评估定义职位评分区间定义职位评分区间设计基本薪酬等级设计基本薪酬等级 123 岗位描述岗位描述 “角色角色”模型模型 （评价标准）（评价标准） 基本工资基本工资 得分得分 工资工资 级等级等 职位：销售主任职位：销售主任 销售目标 对销售完成的影响 需要管理的客户数 目 与客户接触的困

38、难 程度和复杂程度 30 10 20 20 职位群 分数 a b c d 120 - 140 100 - 120 70 - 100 40 - 70 职位评分职位评分内部薪酬分析内部薪酬分析 外部基准比较外部基准比较 1）评价由直接主管决定 37 c. 2 “技能模型技能模型” 38 “技能模型技能模型”由由“角色模型角色模型”出发，通过头脑风暴法列出各种所需的技出发，通过头脑风暴法列出各种所需的技 能能(1)(1) 财务财务 市场市场/客户客户 对销售收入的影响和贡献 对成本的责任 以客户为导向的思维、行动技能 交流技能 客户管理技能 对市场的知识 专业技能 对市场/客户的专有知识 信息获得和

39、收集技能 解决问题的技能 与外部建立长期的良 好关系的作用 对 产品吸引力的贡献 人际关系技能 交流技能 社会关系建立和维持技能 理解技能 创新能力 战略思维能力 前瞻能力 角色模型角色模型所需技能所需技能 对市场认知度的影响 对市场的专有知识 敏瑞把握市场和商业机会的技能 战略思维技能 交流技能 信息获得和收集技能 沟通和表达技能 对 内容的影响和贡献 计划技能 控制技能 对股东满意度的影响 战略思维技能 沟通和表达技能 解决问题的技能 举例举例 39 “技能模型技能模型”由由“角色模型角色模型”出发，通过头脑风暴法列出各种所需的技出发，通过头脑风暴法列出各种所需的技 能能(2)(2) 人员

40、管理人员管理 组织和流程组织和流程 人员管理责任 所需专有知识的广度和深度 培训和指导技能 领导技能 交流技能 职位所需的专有知识 战略思维技能 团队合作技能 人际交往技能 从事的工作，所需解决问 题的复杂性 对客户满意度的影响程度 识别问题的技能 理解问题的技能 分析技能 预见问题的技能 对客户的专有知识 解决问题的技能 交流技能 角色模型角色模型所需技能所需技能 对于创新的作用和贡献* 对市场的专有知识 对受众的专有知识 *用于某 ， 未标明的同时用于两个公司 举例举例 40 分析技能 领导技能 在此基础上，所有必要的技能被重新组合、精简从而确定公司总的技能在此基础上，所有必要的技能被重新

41、组合、精简从而确定公司总的技能 需求需求 计划技能 沟通技能 组织技能 培训和指导技能 识别问题的技能 社交技能 2 解决问题技能 3 组织技能 5 户外 广告行业/市场知识* 6 8报纸/杂志行业/市场 知识技能* 电视行业/市场知识* 7 市场营销技能 9 销售技能 10 创新技能 4 领导技能1 营运技能 11 基本技能基本技能 行业行业/市场知识市场知识职能技能职能技能 *某户外 所需技能 *某新 所需技能 举例举例 41 不同岗位对不同技能需求不同，因而还必需结合具体岗位确定此岗位技不同岗位对不同技能需求不同，因而还必需结合具体岗位确定此岗位技 能需求程度；在描述和评价职能技能时，我

42、们采用能需求程度；在描述和评价职能技能时，我们采用0-4分制分制 要求初级的技能和知识 只在有限的范围内解决问题 需要支持、指导和培训 要求或拥有基础的、全面的基本技能 员工能够在其负责的范围内独立地工作 要求或拥有广泛、专业的的技能 指导他人工作或为他人提供支持 在该技能领域是公认的专家，拥有特殊的技能 对整个工作和各部门的工作有战略性的认知 不断指导他人工作，并领导创新 4分分 高级水平高级水平 技技 能能 水水 平平 高高 无需具备无需具备/尚不具备尚不具备 0分分 初级水平初级水平 1分分 中级水平中级水平 2分分 专业水平专业水平 3分分 基本上对该项技能没有要求 或者在此职位上的员

43、工尚不具备此项技能 42 每一个职位的技能描述以清晰的职位描述为基础（每一个职位的技能描述以清晰的职位描述为基础（1） 基本技能基本技能 - 领导技能领导技能 - 社交技能社交技能 - 解决问题技能解决问题技能 - 组织技能组织技能 - 创新技能创新技能 解释（主要活动）解释（主要活动） -成功与人交往、合作的能力 -计划、执行和控制的能力 -提出清晰的愿景，并且制定和执行决策的技能 举例举例 -对于户外 和其它主要 行业的市场现状 和发展趋势的了解和掌握 行业行业/市场知识市场知识 - 行业的市场知识行业的市场知识 - 产品的知识产品的知识 评分评分 -实现目标、完成任务，以及制定问题解决方

44、案的技能 -发现新颖独特的解决方案，或者推陈出新的能力 -对各种 产品特点的专有知识 x x x x x x x x 12340 某公司销售主任所需技能描述 - 行业新技术的知识行业新技术的知识-对 行业采用新的技术、创新的营销手段等的专有知识 43 每一个职位的技能描述以清晰的职位描述为基础（每一个职位的技能描述以清晰的职位描述为基础（2） 解释（主要活动）解释（主要活动） -对于影响行业发展的重大政策和法规的了解和掌握 举例举例 -对于户外 主要竞争对手和他们的竞争手段， 优劣势的了解和掌握 行业行业/市场知识市场知识 - 行业竞争对手的知识行业竞争对手的知识 职能技能职能技能 评分评分

45、-向客户进行陈述和说服客户 x x x x x 某户外媒体公司销售主任所需技能描述 -能够迅速准确的理解客户的要求，并提出相应的解决方案 12340 - 行业的政策、行业的政策、 -法规知识法规知识 - 谈判技能谈判技能 - 演讲技能演讲技能 - 提案技能提案技能 -与客户进行谈判x -能够较全面的了解客户所在的行业特点，并作为销售的指导- 了解客户行业技能了解客户行业技能 44 举例举例 根据根据“技能模型技能模型”，可以为每一个职位制定清晰的技能描述，可以为每一个职位制定清晰的技能描述 某户外 销售主任的理想“技能模型” 谈判技能谈判技能 领导技能领导技能 社交技能社交技能 解决问题技能解

46、决问题技能 组织技能组织技能 创新技能创新技能 各种各种 产品的知识和产品的知识和 发展趋势发展趋势 户外户外 市场竞争市场竞争 状况状况 各种各种 的新技术的新技术 各种各种 的行业状况，的行业状况， 发展趋势发展趋势 各种各种 行业相关的行业相关的 政策和法规政策和法规 演讲技能演讲技能 理解技能理解技能 了解客户了解客户 行业技能行业技能 基本技能基本技能 行业行业/市场知识市场知识 职能技能职能技能 45 技能模型可以用于公司招聘、薪酬、培训和人力资源规划技能模型可以用于公司招聘、薪酬、培训和人力资源规划 “技能模型技能模型 ” 确定公司所需各类员工的具体技能 ，知识要求 建立对候选人

47、的评价工具 招聘招聘 通过评估员工的技能，结合“角色模型” 判断对每个职位贡献度，重要度制定员工 的基本工资 薪酬薪酬 依据差距分析明确重要职位的培训重点 培训计划培训计划 人力资源和继任计划人力资源和继任计划 46 c. 3 “角色模型角色模型”和和“技能模型技能模型”的使用的使用 47 公司的公司的“角色模型角色模型”和和“技能模型技能模型”是人力资源管理体系建立的基础是人力资源管理体系建立的基础 “角色模型角色模型”“技能模型技能模型” 人力资源体系人力资源体系 财务目标财务目标 成本责任 对销售收入的影响 市场市场/客户目标客户目标 对与外界建立良好合 作关系的贡献与作用 对客户满意度

48、的影响 组织组织/流程流程 工作复杂性 人员管理人员管理 人员管理责任 所需知识的多样性 员工计划员工计划 招聘招聘 发展发展 薪酬薪酬 培训培训 绩效评估绩效评估 职能技能职能技能基本技能基本技能 市场市场/行业知识行业知识 市场营销 领导技能 营运 社交技能 行业的市场 知识 用于描述和评价每一个职位要求的指标用于描述和评价每一个职位要求的指标用于描述和评价每一位员工技能的指标用于描述和评价每一位员工技能的指标 产品的知 识 政策、法规 销售 . 组织技能 48 根据角色和技能模型，公司可以建立起一套员工管理所必须的各种数据根据角色和技能模型，公司可以建立起一套员工管理所必须的各种数据 数

49、据数据定义定义人力资源管理模块人力资源管理模块 职位技能要求描述完成某一岗位的工作所必须具备的技能 （以职位说明书为基础） 应聘者/员工目前 所具备的技能 员工目前所具备的技能描述 岗位说明书特定岗位职责和业务活动的描述 职位评估代表某一职位与其它职位相对重要性 关键业绩指标 员工业绩的衡量指标 （以职位说明书为基础） 4 145 145 1 2 招聘 薪酬职业发展业绩管理 1234 3 5 培训 49 职位技能要求 应聘者目前所具有的技能 吻合程度 招聘招聘 空缺职位招聘广告包括： - 岗位说明书 - 职位技能要求 录用或拒绝应聘人 1 招聘流程中将主要通过比较应聘人现有技能和空缺职位所需技

50、能要求来招聘流程中将主要通过比较应聘人现有技能和空缺职位所需技能要求来 作出是否录用的决策（作出是否录用的决策（1） 50 招聘流程中将主要通过比较应聘人现有技能和空缺职位所需技能要求来招聘流程中将主要通过比较应聘人现有技能和空缺职位所需技能要求来 作出是否录用的决策（作出是否录用的决策（2） 区域销售经理职位要求的技能等级区域销售经理职位要求的技能等级应聘者具有的技能等级应聘者具有的技能等级 基本技能基本技能 领导技能 社交技能 解决问题的技能 组织技能 创新技能 行业知识行业知识 行业的市场知识 产品的知识 行业新技术的知识 行业的竞争对手知识 行业的政策、法规知识 专业技能专业技能 谈判

51、技能 演讲技能 作提案能力 客户所在行业的知识 客户关系管理 财务 it 第一次面试评分第一次面试评分第二次面试评分第二次面试评分第三次面试评分第三次面试评分 总体评价：总体评价： 意见：意见： 签名：签名：签名：签名： 签名：签名： 通过通过淘汰淘汰 通过通过淘汰淘汰 通过通过淘汰淘汰 面试人：面试人： 要求的等级要求的等级 3 4 3 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 2 2 2 2 举例举例 51 “角色模型角色模型”和和”技能模型技能模型“可以被用于设计企业集团基本薪酬结构和可以被用于设计企业集团基本薪酬结构和 员工具体工资员工具体工资 评价职位评价职位定义职位评分区间定义职位评

52、分区间设计基本薪酬级等设计基本薪酬级等 123 岗位描述岗位描述 “角色角色”模型模型 （评价标准）（评价标准） 基本工资基本工资 得分得分 工工 资资 级级 等等 设计基本薪酬设计基本薪酬 4 职位：销售主任职位：销售主任 销售目标 对销售完成的 影响 需要管理的客 户数目 与客户接触的 困难程度和复 杂程度 30 10 20 20 职位群 分数 a b c d 400 - 500 300 - 400 200 - 300 100 - 200 dcba 员工a 员工b 员工c 职位群职位群d 的工资级等的工资级等 高技能 普通技能 低技能 组织结构和组织层级组织结构和组织层级内部薪酬分析内部薪

53、酬分析 外部基准比较外部基准比较 ”技能模型技能模型“1） （评价标准）（评价标准） 1）评价由直接主管决定 2 52 我们根据每个级别中分值最高和最低的职位的市场薪资分别上浮我们根据每个级别中分值最高和最低的职位的市场薪资分别上浮x%和下和下 调调x%，得到每个某户外媒体的薪资范围得到每个某户外媒体的薪资范围 级别下限 级别上限 0 10 20 30 40 50 60 050100150200 岗位评估分值岗位评估分值 工工 资资 (万元 万元） 80 70 90 110 100 2 举例举例 53 根据市场薪资曲线的公式和每个岗位的评估分值，我们可以计算出企业根据市场薪资曲线的公式和每个岗

54、位的评估分值，我们可以计算出企业 集团关键岗位的建议薪资范围集团关键岗位的建议薪资范围 部部门门职位职位分分值值计算所得工资计算所得工资上限（上浮上限（上浮30%）下限（下下限（下调调30%） 总裁办总裁2008628691121730604009 销售总部总监192741788964324519251 总裁办副总裁190714272928553499990 运营运营总监183.3629316818111440521 销售中心总监181.7610186793241427130 销售中心副总经理173.3521267677648364887 销售中心总经理173.3521267677648364

55、887 市场资讯中心总监171.7505103656634353572 开发工程开发工程总监168.3474264616543331985 新媒体公司总经理161.7418118543553292682 市场资讯中心市场部总经理143.3295676384378206973 市场资讯中心资讯部总经理140.0277623360910194336 itit经理136.7201700262210141190 运营运营管理部经理126.7168072218493117650 运营分公司总经理125.0162924211801114047 财务财务经理118.3144212187475100948 开

56、发工程工程部经理116.713988018184397916 开发工程开发部经理115.013567817638194974 财务国际会计部副经理108.312009515612384066 办公室办公室主任106.711648715143381541 财务财务副经理103.310959414247276716 2 举例举例 54 在考虑员工的加薪幅度时，根据在考虑员工的加薪幅度时，根据“角色模型角色模型”确立的工资范围和岗位建确立的工资范围和岗位建 议工资可以作为重要参考来决定公司加薪速度议工资可以作为重要参考来决定公司加薪速度 如果该员工的目前工资高于其岗位的建议工资范围，其加薪幅度应当低

57、于相同业绩的员工的平均加薪水平，或者不 加薪 如果该员工的目前工资处于其岗位的建议工资范围之内，其加薪幅度应当等于相同业绩的员工的平均加薪水平 如果该员工的目前工资低于其岗位的建议工资范围，其加薪幅度应当高于相同业绩的员工的平均加薪水平 员工目前工资 市场薪酬曲线 0 10 20 30 40 50 60 70 80 0.050.0100.0150.0200.0 某员工的当前某员工的当前 工资工资 该员工所在岗该员工所在岗 位的建议工资位的建议工资 范围范围 年 薪 ： 万 元 岗位评估分值 2举例举例 55 用技能模型作为晋升中对员工是否满足下一个职位所要求技能的评价的用技能模型作为晋升中对员

58、工是否满足下一个职位所要求技能的评价的 基础基础 基本技能基本技能 领导技能 社交技能 解决问题技能 组织技能 创新技能 市场市场/行业技能行业技能 行业的市场知识 产品的知识 行业新技术的知识 行业的竞争对手知识 行业的政策，法规知识 x职位技能要求职位技能要求 情况一：技能大致吻合情况一：技能大致吻合情况二：技能偏离大情况二：技能偏离大 下一个职位的技能和下一个职位的技能和 目前的技能基本吻合目前的技能基本吻合 01234 技能低技能低技能高技能高 候选人的技能 下一个职位期望具备的技能 技能低技能低技能高技能高 01234 职能技能职能技能 xxx - 下一个职位的技能和下一个职位的技能

59、和 目前的技能差距大目前的技能差距大 予以晋升予以晋升不予晋升不予晋升 评价标准：评价标准： 在所有技能中，如果其中有两项比下一个岗位要求 的技能水平低2分以上，或者有三项比要求的技能 水平低1分以上，即不予考虑晋升 3 56 使用使用“技能模型技能模型”，可以为每一个企业员工的技能水平进行清晰的评估，可以为每一个企业员工的技能水平进行清晰的评估 举例：某户外 销售主任的“技能评估” 各种 行业相关的 政策和法规 行业行业/市场知识市场知识 职能技能职能技能 员工目前具备的技能职位要求应该具备的技能 谈判技能 领导技能 社交技能 解决问题技能 组织技能 创新技能 各种 产品的知识和 发展趋势

60、户外 市场竞争状 况 各种 的新技术 各种 的行业状况， 发展趋势 演讲技能 提案技能 了解客户行业 技能 基本技能基本技能 4 57 使用使用“技能模型技能模型”可以帮助企业集团清晰地明确公司员工总体的培训内容可以帮助企业集团清晰地明确公司员工总体的培训内容 职能技能职能技能 财务知识 年度预算 基本技能基本技能 领导才能 沟通技能 市场市场/行业知识行业知识 知识 新闻写作 员工总体的培训内容员工总体的培训内容 某公司员工的“技能模型” 4 高管高管 人员人员 中层中层 人员人员 普通普通 员工员工 公司培训手册公司培训手册 战略设计企业价值 竞争管理成本控制 冲突管理项目管理 财务知识品