如何实现绩效考核与薪酬挂钩联动

1、采购价搐分析纭成木控制实行“四联”管理，实现薪酬与绩效挂钩联动企业绩效考评与激励问题研究侯龙文一、研究背景薪酬是企业为员工给企业所做的贡献（包括他们实现的绩 效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造）所付给的相 应的回报和答谢。同时，薪酬不仅仅是员工的劳动所得，它在 一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认 同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。薪酬，对于企业 员工进行激励的重要手段和方式，一套兼具内部公平性和外部 竞争性的薪酬体系对于实现员工有效吸引、激励和保留起到决 定性的作用。然而实际情况中，各个企业屮由于员工所从事岗位性质、 职责的不同，员工自身能力水平的不同以及实

2、际工作屮表现出 来的绩效不同，给企业的薪酬体系制定带了了很多困扰。诸多 人力资源管理者在进行薪酬体系设计时都会遇到一个棘手的问采购价搐分析纭成木控制题，就是如何将员工薪酬与绩效考核相挂钩，实现通过薪酬激 励，将短、中、长期经济利益相结合，促进企业的利益和员工 的利益，企业的发展目标与员工的发展目标相一致，从而促进 员工与企业结成利益共同体关系，最终达到双赢的结果？二、企业薪酬体系设计中的几个问题这里我们将薪酬体系设计的问题抽象成三个问题，即，为 什么付薪？付多少？如何付薪？问题一：为什么付薪？1、为职责付薪一一即薪酬完全与静态的职责相关职责是组织存在的基础，这种处理方式即是我们常说 的“职责薪

3、酬”模式，基于岗位的职责占了岗位薪酬总额的决 大部分。职责的范围和难度等与薪酬是紧密结合在一起的。其 向员工传递的信息是一一职责的重要性和难度的提高以及职责 范的加人，其薪酬就跟着提高。这种薪酬模式的优点是：增强了员工为组织做贡献 的意愿；如果员工岗位职责发生变化薪酬就会发生变化，易 岗易薪；薪酬支持和强调职责的价值。缺点有：可能导致忽视绩效；由于职责和薪酬完 全相关，可能导致员工对自己职责的斤斤计较；如何使静态贝脚内客8的职责与绩效关联起来。2、为能力付薪即薪酬和能力完全相关为能力付薪的前提假设是：有能力一定能带来绩效。 这种处理方式即是我们常常说的“能力薪酬”模式，基于岗位 的能力占了岗位

4、薪酬总额的决大部分。能力的高低和进一步的 提升与薪酬是紧密结合在一起的，其设计的假设基础是高的能 力一定取得高的绩效。其向员工传递的信息是一一高能力会取 得高绩效，能力提咼其薪酬就跟着提高。这种薪酬模式的优点是：增强了员工提高能力的意 愿；如果员工能力得到提高会受到激励；薪酬支持和强调 能力的价值。缺点有：可能导致忽视绩效；由于能力和薪酬完 全相关，可能导致员工对自己能力的高估；如何使能力与绩 效关联起来；建立一套科学的能力评价模式的难度。3、为绩效付薪一一即薪酬和绩效完全相关绩效是实现企业战略目标的保证。这种处理方式即是 我们常说的“绩效薪酬”模式，基于岗位的绩效占了岗位薪酬 的决大部分。能

5、力的高低以及发展与薪酬是固定的还是可变的 没有任何关系。其向员工传递明确的信息是一一他们的薪酬是 由绩效决定的，能力的提高能帮助员工改善自我，只有绩效的 提高才能最终导致薪酬的提高。贝脚内客8采购价搐分析纭成木控制这种薪酬模式的优点是：能力的评价不会与薪酬进 行混淆；员工不会受到提高薪酬的影响而高估自己能力； 上级与下级在就能力强弱进行沟通以提升能力时，不会存在薪 酬的干扰。缺点有：高的能力不能受到激励；员工看到能力 提升带来的好处较慢。4、为职责、能力和绩效同时付薪。这种方法是将以上 三者的结合进行系统性的思考的解决方案。职责、能力与绩效 和薪酬相关，即同时考虑职责、能力和绩效对薪酬的影响，

6、这 就涉及到我们以什么样的职责、能力和绩效进行付酬的问题。1）岗位评价：解决了静态的职责、能力、绩效要求和 薪酬的关系。2）绩效评价：解决了动态的职责、能力、绩效要求和 薪酬的关系。问题二：付多少？“付多少”实际上是在解决薪酬水平问题。然而现实 人力资源管理屮的薪酬已经不是简简单单工资问题，薪酬的作 用也远远超出了工资的范畴，一个岗位的薪酬水平是要和企业 的人力资源发展战略、岗位价值、人员的吸引与保留等诸多方 面直接或间接相关。“付多少”再也不是企业管理者的“拍脑门 子”随即决定的了，而是要兼具外部竞争性、内部公平性和员采购价搐分析纭成木控制工工作的有效性（绩效）而决策的。问题三：如何付薪？如

7、何付薪就是解决一个薪酬结构的问题。这里谈到的 “结构”包括支付方式的结构和支付时间的结构两个层面。只 有在支付水平和支付结构有机并合理的结合后才有可能发挥薪 酬体系的内部公平性和外部竞争性。三、实行四联管理，构建绩效薪酬挂钩联动机制具体做法是：1. 联产每年根据市场需求、生产能力，目标利润等进行综合 平衡，确定年度的产量产值目标，并按加工项目和工时定额标 准核定各生产责任单位的实物加工入库工时基数及人员工资基 数。用基本工资额度的70% （30%用于质量、品种、进度、安全 生产、优化管理考评）4实物入库工时基数求得合格品单位工时 的标准计件工资单价。并每年根据年度生产经营目标，人员、 工资变动

8、情况调整一次计件工资单价。计件工资随入库工时上 下浮动，多干多得，少干少得，不干不得，上下封顶，下不保 底，有效劳动同员工的收益挂钩，这样可以有效调动员工的生 产积极性。采购价搐分析纭成木控制2. 联质在实行联产计件工资制的同时，对产品加工实行优质优酬, 低质低酬，废品扣减收益的以质计酬计件工资制。具体做法是：把产品加工质量标准划分为优质品、合格品、 回用品、返修品、废品五个计酬等级，分别核定单位产品入库 工时计件工资标准。合格品按标准计件工资单价结算；优质品 按标准计件工资单价的125%结算,返修品在返修过程中不计计 件工资，返修合格交库按合格品计价，不合格按废品处理，废 品除不计提计件工资

9、和间接加工费用外，还要按本身整个价值 （厂内转移结算价格）从责任单位收益屮扣减。转入下道工序（分 厂）发现的废品不但冲减上道工序（分厂）的收益还要由责任单 位赔偿下道工序（分厂）因质量问题造成的作业工时损失（计件 工资）和其他间接费用损失（工具费、辅料费、备件维修费、燃 料动力费等），由公司内部结算屮心在每月结算时直接转帐划 拨。实行联产联质计酬分配办法，可以从根本上克服了分 厂、车间重产量工时、轻加工质量的单纯生产观点，各责任单 位层层落实质量责任制和建立系统的强有力的质量成本控制保 证体系，促进产品质量和加匸质量的提高。3. 联耗（联效）在实行部分费用控制和指标考核的基础上加大控制范围和贝

10、脚内客8采购价搐分析纭成木控制考核力度，实行系统全面的目标成本费用预算控制和指标考核。 采取“以效益计酬”的办法，使内部分配机制建立在科学、严 密、合理的目标成本费用控制、指标考核和考核方法的基础上。 把各项成本费用的控制和考核的目标环绕目标利润这一中心置 于可控、可核状态，把薪酬分配的重点放在质量提高后各项消 耗的降低和成本费用的节约上。具体做法是：制订企业各责任单位（责任中心）的成本费用 预算控制标准和指标考核结算办法。根据各成本屮心的生产持 性，全面制订从主辅材料消耗、材料利用率、零部件加工成品 率、设备备件消耗、设备及基建维修、燃料动力、工具模具消 耗、文具杂品、小改小革、下脚料销售及

11、上交等一整套严格控 制标准和结算办法。办法规定，成本费用低于预算控制标准部分，按内部结算 价格结算，其节约额按20%提成；成本费用高于预算控制标准, 视同浪费和超支，接公司内部结算价格结算，全额由责任屮心 自理，从其单位综合考核结算收益屮扣减弥补。把各项消耗、 费用等经济指标的节约或超支提扣（即盈亏）连同计件工资整个 结算收益同员工的收入挂钩，参与二级模拟法人单位的再分配。 提成高（效益高）则分配多、收入多；反之则分配少、收入低。实行这种联耗（联效益）计酬分配制度后，可以大大提高员 工的成本费用控制观念和自我管理约束意识，从而做到人人精采购价搐分析纭成木控制打细算，算后再干的好局面。4. 联管理联产、联质、联耗（联效）分配制度的变革是一项复杂的系 统工程，它的有效实施需要管理方面强有力的保证，特别是管 理基础工作的保证。因此，在实施联产、联质联耗分配制度改 革的过程屮，要注意强化管理基础工作。在实施消耗、成本、 费用预算控制和质量指标考核结算办法的同时，应从生产、质 量、工艺技术、设备、安全生产、5S现场管理、劳动纪律、计 划生育、费用控制等方面由综合管理办公室牵头，相应的职能 部门每月对各责任中心进行综合检查考核评分。每位员工拿出 3