副职学习培训心得体会-副职要搞好的三种关系

1、副职学习培训心得体会：副职要搞好的三种 关系一个组织或团体的领导班子中，副职处于“一人之下， 众人之上”的特殊地位，作为下属副职的“成熟度”和作为 领导副职的领导力，对正职的领导效果有着极其重要的作 用。根据木桶原理，领导班子就像一个用若干块木板做成的 木桶，这个木桶容量的大小不取决于最长的木板，而取决于 最短的木板。假如班子中有一个副职较弱，就会影响到整体 领导水平。这说明，要抓好领导班子建设，就必须抓好副职 队伍建设。第一，副职是领导班子成员的大多数，抓好副职 队伍建设，就是抓住了领导班子建设的“大头”；第二，副 职的个体素质是班子整体素质的组成部分，抓副职个体素质 的提高，就是抓班子整体

2、素质的提高；第三，副职是领导班 子的“后劲”，没有现在优秀的副职，就不可能有将来优秀 的正职，抓现在的副职队伍建设，就是抓将来的正职队伍建 设。因此，副职决定着一个组织或团体能否健康持续发展。既然副职岗位如此重要，那么怎样当好副职也就理应成为各 级组织和领导干部关心的话题。在实际工作中，副职会遇到 来自上下左右、方方面面的矛盾和问题。因此，正确认识与 妥善处理副职与正职、副职与副职、副职与下属之间的关系，就成了副职的重要任务、副职与正职的关系正职和副职是领导与被领导的关系。工作时，副职就象正职 的“左右手”，其职责就是协助、配合。副职应给自己定好 这个位，甘当配角，当好配角，辅佐正职做好工作，

3、这既是 副职本份，也是其组织观念的体现。要当好副职，要在以下 几方面搞好与正职的关系。维护不奉迎。作为副职从内心深处理解和接纳正职，是做好 本职工作的基本要求。正职通常是上级组织精心挑选、干部 群众比较认可的经验丰富、综合素质较好、威信较高的人担 任，因此，副职需要也应该尊重正职，并且这种尊重不是虚 伪庸俗的做作，而是从内心里、感情上接纳正职。或许有的 正职在能力、道德、为人处事等方面有这样那样的不足。但 你必须相信，他之所以成为你的上级一定有比你强的地方。 做到了这一点，畐弭只就能虚心地发现和学习正职的长处，感 情上拉近距离，生活上互相关心，工作上维护正职的权威。 对于副职来讲，配合并不同于

4、迎合上意、巴结献媚，而是在 事业基础上的配合，在自己的工作的工作方式和工作作风上 主动适应正职，使彼此的合作达到一种心理默契。副职应善 于发现正职的长处和短处，从而助其长、补其短。只有尊重 不奉迎，配合不附合，才能维护班子的团结和权威，才能充 分发挥班子的群体效应。到位不越位。副职要明确自己有有限权力和无限责任。副 职与正职的权力是有差距的， 正职统揽全局，把握大政方针， 对单位或部门的事情实行全局领导和管理，而副职仅在自己 分管的工作范围内具有一定的权限，正职根据工作的需要和 副职的实际工作能力水平，授予副职一定的工作权限，副职 在正职授权范围内进行工作，且要认真履行职责，对正职负 责。要多

5、请示、多汇报，对正职没有授权的，不能轻易越权、 说话、表态，应根据自己的职责权限， 做好自己分管的工作， 所以副职必须明确自己有限的权力，在有限的权力内用好 权，比如分管工作中的决定权，全局工作中的建议权、推荐 权等等。所谓“越权”主要是指不该说的说了，不该管的管 了，不该做的做了，其实际权力超越了职位权力。有四种越 权行为是副职特别注意而且是禁止做的：一是先斩后奏。把 本不该他定的事定了，然后汇报，迫使正职同意。二是设好 圈子，片面反映情况，让正职钻，出了问题责任往上推。三 是斩也不奏，不该决定的事定了，既不向正职请示，也不汇 报，干脆自己说了算。四是越级请示，或多头请示。取得上 级支持以后

6、，以“尚方宝剑”迫使正职就范。这样做既有害于班子团结，对自己也没有什么好处。因此，副职必须规范自己的行为，做到下限不欠位的同时应上限不越位。服从不盲从。在工作中，副职当然要服从正职领导，按正职 的意图办事。但是，服从并不等于盲从，当正职的决策与实 际情况有出入时，应给予善意的提醒，以免带来大的失误。 于各人的性格、阅历、工作方法以及认识事物的程度不同， 工作中产生一些矛盾和分歧总是难免的。当发生分歧时，副 职应冷静对待，慎重考虑，尽力找出分歧中的相近点，千万 不可意气用事。如果分歧是因为掌握的情况多少而得出的结 论不同，这时应理解正职的苦衷，是否有难言之处，倘若分 歧涉及到正误之别，就只能按组

7、织原则办事，弄清事非，以 理服人。一时弄不清的，不妨等等，因为实践是检验真理的 唯一标准。因而副职要做到大事讲原则，小事讲风格，是自 己的问题，要敢于担责，不是自己的问题，也要心平气和， 冷静处理。副职要有全局观念，要自觉服从正职领导，这是 因为正职在领导班子的地位和作用，决定了其考虑问题的出 发点和归宿点是全局，因而副职就必须把分管工作纳入到全 局中来对待，从全局的角度来看待自己所担负工作的地位与 客观要求，做到局部服从全局而不能另搞一套。二、副职与副职的关系副职之间是同僚关系，是“手指”之间的关系。畐弭只之间密 切配合，相互支持，才能五指并拢，形成拳头，增强班子的 整体合力，决不能“拳头不

8、硬指头硬”。就如同历史上赵国 的“将相和”，如果没有蔺相如的忍辱求全，退车入巷，廉 颇的知错即改，负荆请罪，就不可能有赵国的强盛。 合则盛， 分则衰，大到一个国家，小到一个班子，莫不如此。大多数 情况下，副职不只一人，而是一个群体。他们为了共同的整 体目标，工作在同一班子之中。虽有分工不同，但彼此工作 相互联系、相互影响。因此，当好副职，需要有全局观念； 需要有协作精神；需要处理好彼此之间的关系。尊重不自傲。自己分管的工作涉及到其他副职要多些尊重。 通常情况下，班子中领导成员按照分工各司其职、各负其责，但事物都是普遍联系的，分工只是相对的，许多工作常常是 相互依存的。这一基本特性要求：副职之间

9、要相互尊重，搞 好协作，共同把工作做好。然而，现实生活中，有少数副职 往往处理不好这个关系：有的副职是因为粗心大意，也有的 副职不能正确对待自己，或认为排位应在前、或认为资历较 老、或认为能力强、水平高，以此为自傲的本钱，放不下架 子，不尊重他人，殊不知，班子中同级副职的关系是平等的， 只有分工不同，而无高低之分。分管副职的工作会涉及到其他副职是正常的，因而主动找有 关同志征求意见，及时沟通，也是必要的，同级副职之间的 这种相互尊重，既是一种美德，更是一种方法和需要。对他 人的尊重可以赢得同级相应的尊重，更有利于分管工作的开 展。支持不干预。对他人分管的工作要多些理解和支持。每一个 领导班子都

10、有一至数名副职，有些同志可以同正职合作共 事，却未必能处理好与同级的关系。原因固然都因人因事而 异，但大多与工作关系把握失当有关。同级副职都是在正职领导下，根据各自分工，从不同角度为 一个共同目标努力工作，理应做到分工不分家、相互支持、 形成合力。尤其是在同级副职工作遇到困难或工作出现漏 洞、失误时，应主动予以配合和支持，帮助其排忧解难，或 及时予以提醒、为其拾遗补缺，而切不可事不关已，熟视无 睹，更不可看笑话，说风凉话。诚然，主动支持、帮助同级副职做好补台工作是必要的，但 不能只从良好愿望出发，在方法的把握上也应有所讲究。换 言之，不能使其感觉到别人会怀疑自己的工作能力，更不可在背后谈论同级

11、副职及其分管工作，甚至指手划脚干预别人 的工作。处理好这方面的关系，同级副职也应加强感情上的联络、工 作上的沟通，消除一些可能发生的矛盾，共同营造副职间和 谐的工作气氛。适度不过度。副职应关心他人、关心全局。在多数情况下， 副职与副职之间是一种分工与合作的关系，是抓全局必合作 的关系。虽然都不抓全局性工作，但都应有全局观念。不可 因噎废食，担心同级副职有看法，而只考虑自己分管工作， 不关心他人和全局性工作。任何一个地方和单位的工作都是 一个有机整体，有其内在联系，因而副职不仅要关心和熟悉 自己分管的工作，还应关心和了解同级副职分管的工作和全 局工作。三、副职与下属的关系领导科学理论也完全适用于

12、“众人之上”的副职。副职按其 分工，通常分管若干单位战线的工作，说是分管工作，实质 还是与人打交道，副职对其所属工作的有效领导主要是通过 所属部门单位的领导干部来实现的。因此，副职要围绕大局 做好分管工作，还须善于做人的工作。以其最大限度调动分 管口领导干部的工作积极性。确保整体工作在分管口能得到 贯彻落实，就要认真处理好与下属关系。放手不放任。副职对下属要充分信任。副职的领导艺术也要 体现在工作方法上，围绕全局搞好分管工作，光靠副职一人 是不行的。副职与下属要建立起一种相互信任的关系，对分 管工作在总体把握上出主意、 出思路，在具体问题的处理上， 则应放心放手地让下属去干，相信下属能把事情办

13、好。副职 越放手，往往下属对你越负责，如此去激励下属领导干部的 工作热情和创造精神，达到下属自我领导的领导最高境界。副职在充分信任下属的前提下，也不可对下属工作不闻不 问，放任自流。放手是一种工作方法， 信任是一种激励机制， 目的是为了其分管口积极营造一种比、赶、超的工作氛围， 以搞好局部工作，从而给予大局更多支持。因此，副职也必 须要把握下属的思想状态、工作动态，政治上高标准，工作 上严要求，对的鼓励，错的及时帮助修正， 做到放手不放任支持不把持。副职对下属要充分尊重。在工作上，副职不可 随便干预和插手下属权限范围的事情，更不要越俎代疱，代行下属职责之内的工作；也不要越过下级直接处理本应他们

14、 出面处理的事务。随便插手和干预，既会破坏下属的自主能 力和责任心，造成下属对你的依赖心理，还会使下属威信受 到伤害，影响他们今后的工作。因此，畐弭只不要把自己分管 部门和单位的具体事务当作本职工作去处理，不要错以把持 当支持。当然，畐弭只对下属的这种尊重，不意味着就可以不管下属的 事情。副职对下属工作的支持主要表现在以下几方面。一是 提供服务，发挥副职承上启下和较强协调能力的作用，为下 属工作创造好的条件；二是帮助解难，当下属工作遇到困难 或出现偏差时，主动出主意、想办法、帮助其克服困难，纠 正偏差；三是承担责任，当分管工作出现重大失误时，要与 下属一道同舟共济，主动做好工作尽量减肥小负面影

15、响，同 时勇于面对自己应该承担的责任，以人格力量影响下属、激 励下属。爱护不袒护。副职对下属要充分关心。副职对分管战线的工 作，在不同时期会有轻、重、缓、急的不同区别，但对自己 分管单位和战线的干部却不能搞厚此薄彼。副职既要严格要 求下属做好工作，同样也应满腔热情去关心他们。政治上关心，就要关心下属的政治学习、思想进步，帮助他 们创造一个好的工作、学习条件，使其不断提高政治素质和 思想理论水平，正确引导他们在努力工作的基础上不断成长 进步。生活上帮助，就要关心下属的家庭生活，尤其是那些在“冷 门”单位工作的干部和下属中对自己要求比较严格、不愿轻 易麻烦组织、麻烦领导、家庭又确有困难的同志，更要

16、帮助 他们排忧解难。有些问题的解决也要像抓工作那样亲自过 问，抓好落实，尽量不让“老实人”吃亏。当然，对下属的关心和爱护也必须以顾全大局为前提，当局 部利益与全局利益、个人利益与集体利益发生矛盾时，应主 动做好下属思想工作，服从全局和集体利益，不仅如此，当 下属有缺点错误的时候，也要做到不掩盖、不袒护，应从真 诚关心的愿望出发及时批评、帮助，使其认识错误、改正错 误，轻装上阵，继续做好工作。以上提出了副职要处理好的三对关系、或三对矛盾。既然是“关系或矛盾”就是相对的，就有主客观、内外因素在里面 本世纪60年代美国心理学家伯纳德韦纳的归因理论要求 归因时不仅从行为上进行分析，而且从认知情感和人际

17、关系 中来分析。他从大量的实验中总结出成败的原因主要是能 力、努力、任务难度和机遇四个方面，为改变差生提供了理 论依据。因此，一个组织或团体全体成员特别是领导成员只 有重视完善自我，加强修养，转变观念，提高能力，从我做 起才是缓解上述矛盾的关键。我们深信：随着党的组织建设 的不断加强，随着社会实践的发展和人们认识的不断深化， 正职和副职、畐弭只和副职、畐弭只和下属之间将更和谐，社会 也必将越来越和谐。一个组织或团体的领导班子中，副职处于“一人之下， 众人之上”的特殊地位，作为下属副职的“成熟度”和作为 领导副职的领导力，对正职的领导效果有着极其重要的作 用。根据木桶原理，领导班子就像一个用若干

18、块木板做成的 木桶，这个木桶容量的大小不取决于最长的木板，而取决于 最短的木板。假如班子中有一个副职较弱，就会影响到整体 领导水平。这说明，要抓好领导班子建设，就必须抓好副职 队伍建设。第一，副职是领导班子成员的大多数，抓好副职 队伍建设，就是抓住了领导班子建设的“大头”；第二，副 职的个体素质是班子整体素质的组成部分，抓副职个体素质 的提高，就是抓班子整体素质的提高；第三，副职是领导班 子的“后劲”，没有现在优秀的副职，就不可能有将来优秀 的正职，抓现在的副职队伍建设，就是抓将来的正职队伍建 设。因此，副职决定着一个组织或团体能否健康持续发展。既然副职岗位如此重要，那么怎样当好副职也就理应成

19、为各 级组织和领导干部关心的话题。在实际工作中，副职会遇到 来自上下左右、方方面面的矛盾和问题。因此，正确认识与 妥善处理副职与正职、副职与副职、副职与下属之间的关系， 就成了副职的重要任务。一、副职与正职的关系正职和副职是领导与被领导的关系。工作时，副职就象正职 的“左右手”，其职责就是协助、配合。副职应给自己定好 这个位，甘当配角，当好配角，辅佐正职做好工作，这既是 副职本份，也是其组织观念的体现。要当好副职，要在以下 几方面搞好与正职的关系。维护不奉迎。作为副职从内心深处理解和接纳正职，是做好 本职工作的基本要求。正职通常是上级组织精心挑选、干部 群众比较认可的经验丰富、综合素质较好、威信较高的人担 任，因此，副职需要也应该尊重正职，并且这种尊重不是虚 伪庸俗的做作，而是从内心里、感情上接纳正职。或许有的 正职在能力、道德、为人处事等方面有这样那样的不足。但 你必须相信，他之所以成为你的上级一定有比你强的地方。 做到了这一点，畐弭只就能虚心地发现和学习正职的长处，感 情上拉近距离，生活上互相关心，工作上维护正职的权威。 对于副职来讲，配合并不同于迎合上意、巴结献媚，而是在 事业基