绩效管理-一级教学提纲

1、绩效管理-一级王先生是一家房地产公司的人力资源部经理。该公司50名员工 o公司以前有较完善的薪酬制度，薪酬水平也较鬲。随着公司 规模的扩大，为提高管理水平，促进公司业绩提升，公司决定 实行绩效考核。考核成绩与基本工资的20%挂钩，每月计算一 次。实行的前几个月，员工因担心自己的业绩不好会影响收入 ，努力工作，公司业绩明显提升。但是半年后，员工们开始找 自己的主管争考核分，相互攀比，为平息矛盾每个部门的主管 也尽力给员工之间找平衡。如此一番折腾，最后每个部门成员 的成绩考核都差不多，失去了通过考核激励员工和提高业绩的 作用。问题在哪里呢？绩皴君核：功能与作用功能”鉴别功能帮助功能验证功能激励功能

2、”选拔功能作用绩效考核是合理使用人才的基 础口绩效考核是岗位结构调整的重 要依据口绩效考核是激励员工奋进的动力 口绩效考核是实施人才培训的依据 口绩效考核是组织完成各项工作目 标的重要手段口绩效考核口绩效考核VS绩效管理VS KPI第一单元 绩效管理系统设计设计的基本内容 第二单元绩效考评体系设计第三单元绩效管理运作体系设计第四单元考评结果应用体系设计第五单元绩效管理系统的诊断与维护第六单元平衡计分卡的设计与应用第一单元绩效管理系统设计的基本内容【学习目标】通过学习,掌握绩效管理系统的概念,以及绩效管理 与人力资源管理其他子系统的关系,掌握绩效管理 体系设计的基本原理与具体工作的步骤。#一、绩

3、效管理系统的定义【绩效管理系统】是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与评价结果等要素按照横向分工与纵向 分解的方式所组成的具有战略导向、过程监督、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有 机整体。绩效指标战略导向、过程监督、问题诊断、进度控制、人员激励绩效管理系统的构成二绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的关系、绩效管理系统设计原理目标管理 基本思想以目标为中心目标管理目标管理 的过程建舉标组织实施评结果噺的循环关键绩效 指标KPIKPI和CFS （关键成功因子）是麦肯锡的丹尼尔60年代提出，80年代由斯隆管 理学院罗卡特完成的。最大贡献在于指出了企业绩效指标必须与企业战略挂

4、钩，“关键”很关键。 弱点：（1）不能分解到基层；（2）没有提供一套完整的对操作具有指导意 义的指导框架体系。9四、绩效管理系统的结构设计绩效指标体系考评运作体系结果反馈体系人员规划 人事调整员丄激励 培训开发员工流兑现薪酬 劳动关系关键绩效指标岗位绩效指标工作态度指标岗位胜任特征指标*企业指标-部门指标班组指标*岗位指标考评组织建立考评者打被考评者的 确定考评程序的确立考评倍息数据收集与 管理绩效着理制度的建立 与运行五、绩效管理系统的具体步骤指标体系设计，明确战略目标，进行工作分折, 并形成工作说 明书前期准备工作设计企业层面 的KPI将指标分解到 部门、班组決 及岗位设计企业各部 门、班

5、组及各 位因答位职责 指标PRI设计各类岗位 胜任特征指标PCI设计工作态度 指标考评组织建立考评方式方注彊针对在实施中注要体现在绩效 老评结I-jE11第二单元绩效考评指/i体系设计【学习目标】通过学习，了解EVA和绩效棱镜两种建立绩效指标的方法， 了解绩效指标的概念；掌握关键绩效指标（KPI）、岗位 绩效指标（PRI）、岗位胜任特征指标（PCI）、工作态 度指标（WAI）、和否决指标（NNI）的概念机设计步骤。13口问题：口绩效考核为什么通常受到员工甚至是经理们的阻扰?是考核工作还是考核人？ 一年一度的填表就是考核？没有人喜欢被评论。 “批评我后还要我签字，简直是侮辱！”（案例刃析.荣公考

6、械评刃il算義ApH -4-y 1-*- I工-4- 1-*- ri 4-tf考核人（态度、能力、德行），人会反感，包括主管。 口考核工作（过程、结果），不涉及人格，没有理由反感!口改错题例：以下是某公司设置的一些业绩考核指标，请指出不符合量化标准的指标,并予以修改。1）及时收回货款；2）有效地使用时间;3)产品A季度的销售量达到13000件;4）每两周更新一次市场数据;5）节约部门的开支;6）把部门的办公用品费用控制在5000元以下;7）扩大市场占有率；8）保证数据的准确性。答：口 1) “及时收回货款”，“及时”不明确，改为“发货后天内收回全部货款”2) “有效地使用时间”，“有效”不明确

7、，改为“将A流程时间缩短个工作日”；3) “节约部门的开支”，“节约”不明确，改为“把部门的预算减少_%”；4) “扩大市场占有率”，“扩大”不明确，改为“市场的占有率提高到_%”；5) “保证数据的准确性”，“准确性”不明确，改为“数据的准确率达到以上” o21_、基于经济增加值（EVA ）的绩效指标经济增加值（Economic ValueAdded, EVA ）是美国腾思特管理顾问 公司于1993年创设的一项财务类绩效评 价指标，其含义是企业税后净营业利润 减去企业所占用资本的成本之后的剩余 价值。他们认为只有正的EVA才是为股 东创造的真实价值，于是改公司以EVA 为基础建立了一套绩效管

8、理与薪酬激励 体系4M （评价、理念、激励、管理）。二绩效棱镜概念:绩效棱镜是英国Cranfield大 学硏究人员提出的绩效管理框架。该图 描述了绩效测量的五个棱面。原理:出发点直指利益相关者,而 不是企业战略。然后从这点出发,比较 棱镜般提供的相互关联的多为视角，对 组织绩效做全面深刻的考察。绩效棱镜的五个因素透视:设计:从棱柱包含的相互关联的五 个方面建立企业绩效指标体系。二、关键绩效指标的设计（Is战略地图二、关键绩效指标的设计（Is战略地图关键绩效指标的设计（2、任务分工矩阵）任务分工 矩阵分解 工伍任务部门 工作任洽、企管部人力部生产部市场部财务部销售部利润增加VVV顾客满意VV安全

9、管理V企业文化任务分工 矩阵分解 企业KPI部门 工作任洽J企管部人力部生产部市场部财务部销售部年销售收入 增加10%20%80%员工年流动率W7%80%20%关键绩效指标的设计（3、目标分解鱼骨图）关标的设计（4、指标分解）9关标的设计（4、指标分解）27四、岗位职责指标的设计岗位职责指标(Position Responsibility Indicator z PRI)岗位职责指标主要是根据部门和各位的工 作说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳总 结提炼而成的指标。如果岗位职责指标的内容与KP时旨标的内容 有相同、重叠的地方，则应该划为KPI的范围。工作态度指标(Work Attitude

10、Indicator, WAI)考评项目重点观察内容积极性是否经常主动地完成各种业务工作，不要指示或命令，也能自主自发地努 力工作，不断改进工作方法。工作热忱是否在执行业务时，一高度的热忱面对挑战，认真而努力工作，表现出不 达目的绝不罢休的态度责任感是否能自觉地尽职尽责，在执行公务时，无论遇到何种困难都能不屈不饶、 永不停止。对自己或下属的工作或行为，应自始至终的表现出负责的态度。纪律性是否遵守有关制度、惯例、标准或上司的指示，忠于职守、表里如一，有 秩序地进行工作。岗例生任特征扌旨标(Position Competency Indicator, PCI)pci模型对员工能力的外在行为表现以及不

11、同的度量条件、标准都 做了具体而全面的描述，这些描述一方面基于企业的绩效目标，利用方 面又可以评价员工与绩效目标之间的契合度。建立PCI模型的前提就是找到能够区分工作绩效优秀与一般指标体 系。基于PCI模型二确立的绩效考评指标，主要是着眼于员工能力素质的 提高，并作为员工职业生涯发展的方向和目标。PCI是指那些胜任岗位工作、创造优异绩效的能力素质指标。如果 经科学论证将其作为绩效考核指标，则可以从另个角度衡量和测度员 工的真实表现，反映并预测员工未来的工作绩效，并以此作为员工招聘 、激励、培训以及晋升等方面的依据。PCI只针对人员，适用于对人的考评，其他指标则可以针对组织。某企业职业经理岗位胜

12、任特征模型等级胜任特企、/xDiX战略管理能力深刻理解企业战略思 想，根据企业实际将 战略落到实处，并采 取相应的措施保证战 略的实现理解企业战略，能够 就战略思想采取措施 保证战略的实现知道企业战略，能够 就企业战略有意识地 调整自己的工作，以 促进战略实现对命叩战略不 明确，或不了 解团队管理能力根据团队的特点，依 据个体的才干，有意 识地进行优势互补， 促进团队任务出色地完成能够和队员沟通，对 团队队员逬行管理， 使整个团队完成任务能够维持团队的运转 ,能够解决团队运作过程中的问题不能运作团队 ,甚至不能组 建团队创新能力工作中不断提出新方 法措施，善于学习， 注意规避风险工作中能够努力

13、学习 ,提出新方法，有风 险意识按部就班，很少有新 的工作方法与措施缺乏创新思维 与意识，只能 在命令与指令下工作问题解决能力能够巧妙地、建设性 地解决不同问题能够解决已发生的问 题，不至于对工作产 生大的负商影响解决问题的方式方法 生硬，经常影响工作 进行遇到问题束手 无策，需要借 助外力解决等级指标及胜任特征水平线等级 胜任特征等级指标及胜任特征水平线A级B级C级D级1战略管理能力2团队管理能力3创新能力4自我管理能i5市场开拓能力96问题解决能力7决策能力8进取心9人际交往能力吕址/工性征永平牡N序号胜任特征名称等级指标及胜任特征等级分数差分Ei二 gi-A级B级C级D级满分打分fi11

14、战略管理能力旷509902团队管理能力、1241121203创新能力129 :6296-34自我管理能108 j508805市场开拓能力518806冋题解决能力10752107-37决策能力12说-70121208进取心108:5A28809人际交往能力1210701010f o总计（Z）8680-6吕T 口甘亦力:方佶兀师梏加的徑从七、否决指标33否朗旨标(No-No Indicator, NNI)否决指标是根据企业实际情况而设定的最 关键指标，其关键Z处在于如果这种指标所对 应的工作没有做好，将对企业带来直接且严重 的后果。比如制造业的安全指标。八、绩效指标库1.编号2.名称3.定义4.设

15、定目的5.责任人6.数据来源7.计算方法8.计分方式9.考评周期:百分率法:考评分数二实际分/标准分X权重分数;区间赋分发:按照区间来划分分数，不对指标值的实际情 况进行精确计算,只与大致区间分数对 :应起来。1II01法要么完成，要么没有完成，所以，要么满分,要么零分，强制计分。;-减分考评法按标准进行扣分,没有错误就是满分。说明法上述方法无效时使用。特点是需要对绩效考 评出现的多种情况进行说明，并设定各 种情况对应的计分方法。i第三单元绩效考评运作体系设计【学习目标】通过学习，了解绩效管理运作体系的主要内容，明确绩效考评的组织设计，流程设计以及考评方式方法的设计等内容,掌握各类考评指标及其

16、考评的程序和方法。绩委员会绩效日常管理小组战略规划部负责按照企业年度目标向财务、人力、战 略规划、记忆核 心业务部门组成领导推动企业的 绩效管理工作； 硏究绩效管理重 大政策和事顶； 设计方案与实施 控制；解释现行 绩效管理方案具 体项定；临机址 理涉及绩效管理 但现行政策未作 规定的重大事项。委员会提出年度KPI 及具体指标值调整 方案；人力部换收集信息 对绩效结果提出建 议等；-财务部员责从资金 流向及运行魏率上2 对KPT的制定、执行 及完成情况进行统 计、监督和检查。横向分工：按企业业务进行组织 分工，即可以按生产、 经营、行政分为几组, 每组按组织机构自然 分级，各自纵向实施 逐级管

17、理，各级主管 级贪责人和考评者&纵向组织暑按照上级考评的方式 吧考评关系分为A、B、 C三个等级，每一级的 上级领导为考评者， 下属单位为被考评者。二考评方式与方法设计自己PCI考评:同事其也t客户测评员工目 前的胜任特 征水平，绘 制员工胜任 特征水平线与位度 工岗程 员在配 察所匹 考其的KPI与PRI考评:直出示上接扌NNI考评:提标级出报批指上准企业N NI考评是由绩效管理委员会通过否 决考评来进行的，根据相关部门提供的 NNI数据，绩效管理委员会直接考评相关 的组织和个人，根据标准直接减去相关分 数,并直接落实到当事人所在的组织。三、绩效考评的程序1、确走考评指标和 被考评者2s确定

18、考评方式和 方法3. 却的考评时间4、进行考评5、计算考评成绩6. 绩效面谈与申诉仁制走绩效改进计划第四单元绩效考评指标应用体系设计【学习目标】通过学习，掌握绩效考评反馈面谈的程序和技巧，以及将 绩效考评结果应用于培训设计和薪酬调整的基本方法。37一、绩效考评反馈体系设计绩效反馈面谈程序绩效反馈面谈技巧1. 为双方营造一个和谐的面谈气氛。2. 什么面谈的目的、步骤和时间。3. 讨论每项工作目标考评结果。4. 分析成功和失败的原因。5. 与被考评者讨论考评的结果，达成共识。6. 与被考评者讨论培训问题。7. 对考评者提出支持与帮助要求进行讨论。8. 双方达成一致，在绩效考评表上签字。1. 考评者

19、一点要摆好与被考评者的位置，双方应该 是具有沟通目的的交流者，具有同向关系，双方 是完全平等的交流者，而谈不是宣讲，而是沟通。2. 通过正而鼓励或者反馈，关注或肯定被考评者的 长处。3. 要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实。4. 鼓励被考评者参与讨论，发布自己的言论和看法， 以核对考核结果是否合适。5. 针对绩效考核，与被考评者协商，提出未来计划 期内的工作目标与发展计划。口案例分析口乔治是某IT公司的市场总监，最近他从竞争对手那里挖来查理，并让他负 责公司的销售管理。但查理上任后，公司的销售情况一直不是很好。乔治不 知道查理最近在忙什么。公司前两天开销售会议查理迟到了三十多分钟， 开

20、会时又心不在焉，连讨论报告也没来得及看。乔治觉得有必要和查理谈 一谈。乔治:查理，你觉得最近工作怎么样?查理:还可以吧。乔治:还可以是什么意思?是不是有什么问题厂查理没有回答。乔治等了一会儿。接着说“我觉得你最近的工作态度好像有点问题，经常迟 到早退，工作时也漫不经心。”查理听了乔治这番话。表现出一副很冤枉的样子。他吃惊地看着乔治 想要辩解什么，终没有开口。乔治见状不由地叹了口气，说：“你知道，你的前任在的时候，销售这 一块我根本不用操心。客户基础也非常好，现在怎么会被搞成这样？” 口查理仍没有说话。整场谈话双方都不高兴，什么问题也没能解决。请分析这个交流失败的原因基于绩效考评的培训开发:11

21、4咅训组织将员工培训与企业各项具体工层次作日标结合起来。个人确定员工对培训的需求。、绩效考评结果的应用于培训开发层次员工培训需求公式：三、绩效考评结果的应用于薪酬调整绩效矩阵工资比较比率 工资增长 幅度员工工资与市场工资的比较比率0. 850 950. 951.01. 01051. 051. 151. 151 25绩效评价等级工资增长幅度A （好）12 1511 1310 12911增长上限绩效 评价B （较好）10 1291181079C （一般）81068等级D （较差）58R （差）说明：1、员工工资与市场工资的比较比率二实际工资三市场行情2、为了控制工资结构的完整性,比率低的增长幅度可

22、以大，反之小,否则容易超出上限；3、为了控制薪资成本,可以强制规走:A等s 10% , B等s 25% , C等n 5%0第五单元绩效考评系统的诊断与维护第五单元绩效考评系统的诊断与维护47_、绩效管理诊断内容考评过程诊断指标体系诊断（教材:P293）口基本信息 问卷说明 口主体部分 口意见征询第六单元平衡计分卡的设计与应用【学习目标】通过学习，了解平衡计分卡产生的历史，掌握平衡计分卡的特 点、内容以及作为绩效管理工具的平衡计分卡与传统的绩效 评价体系的区别，并了解如何利用平衡计分卡进行战略管理; 明确企业使用平衡计分卡的前提以及在技术和管理上会遇到 的障碍，掌握设计平衡计分卡的基本步骤。_、

23、平衡计分卡的产生及其背景美国哈佛商学院教授：罗伯特卡普兰&复兴国 际方案总裁大卫诺顿创建。平衡计分卡(Balanced Score Card , BSC)以企业战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个 有机的整体，它既包含了财务指标，又通过客户满 意度，内部流程、学习与成长的业务指标，来补充 财务指标，这些业务指标就是财务指标的驱动因素。 这样，就使组织能够一方面追踪财务结果，另一方 而密切关注能使企业提高能力并获得未来增长的无 形资产等方面的进展。呂衡记分卡的指标间有着明确的园果关联后向指标先行指标結 果 导 向过 程 导 向(+)(+ )正而影响、平衡计分卡的内容市场份额、客户保留度I 客户

24、获取率、客户满意度I 客户利润贡献率客户方面财务方面目标“我们在股东眼里 的表现如何？ ”考量经济增加值、 资产负债率、 销售利润率、 成木降低率、 现金流量净额净资产收益率 投资报酬率 应收账款周转率 营业净利润额学习与成长方面目标考量“我们在客户眼里 的表现如何？ ”革新过程中的创新能力指标1 营运过程中的生产经营指标丨 售服过程中的售后服务指标I目标“什么是关键成功 因素，什么是业务 流程优化？ ”使命和战略内部流程方面考量目标考量“我们能否保持创 新、变革和不断提 高？ ”评价员工能力的指标 评价企业信息能力的指标 评价激励、授权与协作的 指标49内部流程方而：供应商管理改善 生产流程

25、改善客户方面：客户满意度品牌市场价值财务方而：净资产回报率 销售净利润率 总资产周转率三、平衡计分卡四个方面的关系财务指标是根木，其他三方而的指标 最终都要体现在财务指标上。内部运作高效，使得产品能够按时交 付，顾客满意度高。关注员工技能的提升，会使得产品质 量和生产周期得以保证。四、平衡计分卡的特点内部衡量疋里衡里定性衡量期塑成果产生内51短期目标长期目标五、作为绩效管理工具的平衡计分卡使命：企业为什么生存?I核心价值：企业相信什么？ II 愿景：企业想成为什么？II战略：企业将如何行动？I平衡计分卡:执行、跟踪与考评战略实施情况部门目标：部门需要做什么为企业战略实现创造价值？个人目标：个人

26、需要做什么为部门、公司创造价值?建立平衡记分卡举例企业发展目标和策略财务方面提高净资产回报率提高企业盈 利水平提高扌产利控制合理的财 务结构提高市场份额提高客户盈利客户方面内部营运方面提高技术创 新水平提高对市场的 洞察力提高客户关系 管水平提高供应理水丄链管提高职能管 理水平Xrt建立并持续改善倍达流程和制度提高经销商 满意度提高最终客户 满意度建立良好字 品牌荻4业和L提高整体劳动生产率学习与成长方面持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意皮提高应用系统的应用水平财务方面的关锥绩皴指标(KPI):举例1 一般指标内部营运方面的关键绩效指标(KPI):举例关键成功因素关键绩效指标关键成功

27、因素关键绩效指标主要负责部门技术开发部门技术开发部门技术开发部门技术开发部门六、作为战略管理工具的平衡计分卡611、战略体系2、战略分析3、战賂选择4、战賂执行5、战略控制使命/愿眾/核心 价值/长期II标影响战略的 内外部分析通过选择和评估系统，建立战賂战賂执行与跟踪反馈与战略 绩效考核七、平衡计分卡应用的前提-J1.2.3.企业目的战略标能够层层分解，并能与部门、 班组、个人的目标达成一致，其中个人利益能 够服从组织的整体利益。平衡计分卡所揭示的四个方面指标之间存在明 确的因果驱动关系，如果找不到，则发挥不了 应有的效果。企业内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度 比较健全，包括财务核算、内部信息平台、岗 位权责划分、业务流程管理以及与绩效考评相 配套的人力资源管理的其他环节。八、平衡计分卡应用的障碍指标创建与量化各个指标述职的确定个指标的权重的设置组织与管理系统的障碍信息交流方面的障碍对绩效考评认识的障碍如何体现学习咸长重要性如何