戴尔供应链管理的成功之道

1、戴尔供应链管理的成功经验 戴尔公司(DELL)的供应链管理一直被视为全球的典范之一。从1984年成立以来，DELL公司 一直致力于为用户提高量身设计的产品及服务 ，并在全球高技术行业以及个人电脑制造业普遍不 景气的大环境下，仍然占据全球个人电脑销售额第一的头牌位置。 关于DELL成功的原因，可以分为以下两大方而： 1、DELL公司通过供应链管理平台整合外部资源。DELL公司的高层负责将DELL公司的 成功归功于独特的直接运营模式及其背后支撑的基于现代化的高效供应链，认为这个供应链管理 平台使DELL公司在供应商、客户之间构筑一个虚拟整合的平台”保证整个供应链的无缝集成。 DELL公司前期本希望

2、通过实施ERP来达到这一目的。在投入了 2亿美元巨资，经历了 2年努力 之后，发现ERP项目并不能帮助DELL公司实现外部资源整合的目标,于是毅然决定中止ERP项 目，转而投巨资建设了全球著名的供应链管理平台。目前超过50%的客户订单是通过互联网发出 的，在客户发出订单50秒内，供应链管理平台控制中心就会收到信息。工作人员借助供应链管理平台，把收 到的订单信息迅速传递给各个配件供应商，通知他们DELL公司所需配件的数量、规格、 型号、装配和运输，供应商则根据相关信息迅速组织运货到装配厂，从而保证在最短的时间、最少 的开支制造岀更好的产品。通过供应链管理平台，DELL公司己经把客户、配件生产大家

3、、供应商、 装配线等连结成一个整体。 2、DELL公司将渠道流程优化作为供应链管理的实现策略。DELL公司的供应链管理为什 么成功，根木原因在于其供应链管理始终以渠道流程优化为核心实现策略。具体表现在以下三个方面： 第一，直销原则。直销(Direct Bus in essModel)在DELL公司具体体现为基于最终客户需求的模式， 就是由DELL公司建立一套与客户联系的渠道，由客户直接向DELL公司发订单。订单中可 以详细列出所需的配置，然后公司按单生产”。这是DELL公司供应链管理的第一个特点，实质上 就是基于客户需求的渠道扁平化。虽然大多数人把DELL公司的直接模式简单地理解成直销”： 但

4、实际上DELL公司的真正成功绝不仅仅是直销，其真正的优势和独特之处在于整个管理上的先 进，而这种先进的管理思想和方法就是基于供应链管理平台的渠道流程优化。虚拟整合” 了供应商 和顾客，使得企业的效率大大高于竞争对手，这才是DELL公司真正的制胜之道。 第二，以信息代替存货。DELL公司为什么敢提岀零库存”这个大胆的理念？主要原因就是因 为公司基于其强大的渠道流程优化能力 ，通过处理信息资源创造价值。传统分销代理渠道是存贮 货物的水渠，厂商的库存是压在分销渠道中的，这样一来很难做到零库存”。DELL公司通过供应链 流程的简化和优化，信息反馈速度的提高，加强库存管理能力及与零件供应商的协作关系加强

5、，达 到了以信息代替存货”的目标。目前DELL公司与全球170多个国家5万多家供应商和配件生产厂保持着联 系，并掌握它们的库存和生产信息，保证按时、按质送货到位。因此，DELL公司能够在 竞争对手的库存周期大都还徘徊在30 40天时，就将自己的库存周期降至 4 5天,极大地降低了 库存和物料成本。DELL在销售和采购环节的零库存 ，效益显而易见。DELL公司的运营成本比例 不断下降，现在仅为10%,而惠普是21%,盖特威(Gateway)是25%,思科则高达46%, DELL公司的 竞争优势可 见一斑。这也是为什么电脑行情跌入低谷时,DELL公司仍然保持着较高收益的真实原因。 第三，价值整体创

6、造。价值整体创造在DELL公司被具体化为“与客户结盟”的战略,DELL公司 打破了传统意义上“厂家”与“供应商”之间的供需配给，始终保持与客户的实时互动，及时得到第一 手的客户反馈和需求，然后根据客户需求接受定单，再进行以客户需求为导向的产品制造。这样就能保证按 照客户需求提供产品。这是一个良性循环的过程。 正是通过基于供应链管理平台的渠道流程优化,DELL公司能够实现在合适的时间把合适的产品以最优 的价格送到合适的地点，从而使公司的生产成木大大下降而效益大幅度提高。 对我国企业的几点启示 1、 以渠道能力为目标。中国目前的经济形势是一个买方市场，换言之就是一个“渠道为王” 的 市场。对于中国

7、企业来说，渠道尤其是销售渠道在整个供应琏管理中非常突岀。国外的供应链管理主要是而 向生产领域，是以生产制造为核心的内向型模式，在功能设计和企业应用上往往以计 划优化、排产计划等为核心。而中国的供应链管理主要是外向型的，是面向渠道尤其是销售渠道 管理的应用，在功能设计和企业应用上往往以规范渠道行为、提升渠道业务协同效率等为核心。 2、以外包租用模式为实现方式。通过DELL公司实施供应链管理的案例我们看到,DELL公司作为一 个国际知名企业，本身有实力自己建设一个强大的供应链管理平台。而在中国，并不是每 一家企业都能如DELL公司一样，有实力、有必要去建设自己的供应链管理平台。在中国中小型企业占据

8、了 绝对的主导地位，而中小型企业的IT环境、IT技能和IT价值规律都比较缺乏。中国企业的供应链管 理实践、经营管理水平、技术与资金实力与DELL公司相比存在巨大的差距，能够自建供应链管理平台的 企业少之又少，就是联想这样优秀的企业在自建供应链管理平台时也会 碰到非常有挑战的困难。由此可见，完全复制DELL公司的供应链管理模式，对中国企业来说并不 现实。但同样通过供应链管理来获取竞争优势，却是完全可能的。对于中国企业来说，利用第三方 平台实现供应链管理就具有通过第三方供应链管理平台，采取外包租用模式，能够非常有效地整 合渠道资源，实现渠道流程优化，这种模式己成为众多企业的共同选择。 3、以先固化

9、后持续优化为实施策略。国外的供应链管理主要立足于内部资源的深度开发，而中国则主 要立足于外部资源的宽度利用和横向整合。作为供应链上的核心企业，在目标设定、 系统功能设计上不能一味地追求内部资源深度开发，单纯强调自身应用功能的强大和先进 ，最重 要的是要考虑供应链上的其它伙伴。他们中间有的企业IT基础薄弱，管理基础不扎实，是供应链上最弱的 一环，系统功能设计必须首先满足他们的需求，先真正将供应链运转起来。也就是说，企业在 实施供应链管理的过程中，一定要考虑到供应链上合作伙伴的业务承受能力和管理承受能力，必 须先固化渠道行为，再追求适度的持续的优化。具体做法可以分解为以下几个方面： 首先，降低渠道

10、成木。通过供应链管理平台 ，以智能、全程可视、实时响应的方式为渠道提供 各种增值服务，并通过简单的界面、清晰的操作流程使各种增值服务的提供变得十分简洁，使企业 能够利用渠道的行为惯性进而锁定渠道，进而规范渠道行为，降低渠道成木并提升渠道效率。 其次，整合渠道资源。基于供应链管理平台，实现整个渠道尤其是销售渠道上所有参与方的高 度协同，减少整个供应链上的存货数量，加速对客户需求的反应能力，通过协同为最终客户创造价值，同时企 业可以根据所掌握的全面、准确的信息，合理安排自己的生产和采购，又可以加强对时常 的掌控。 最后，提升客户服务水平。基于供应链管理平台能够实现对合作伙伴行为的管理，包括客户信

11、息的全面搜集、实时处理、客户的消费规律分析等，提出个性化的客户关怀、客户服务方案，全而 提升客户服务水平。 未来企业之间的竞争不再是产品的竞争 ，而是供应链的竞争。我国企业应该借鉴国外经验 ，利 用供应链管理的思想，立足于自身实际，以渠道管理为目标，以外包租用模式为实现方式，以先固化后持 续优化为实施方法，建立一条具有国际竞争力的供应链。 编辑 戴尔的零式供应链”模型 同时，戴尔是一个真正 戴尔的核心竞争力是什么？品牌、直销的营运方式，还有戴尔资木。 的 LeanEnterprise （零式企业），它非常现代地把所有的资源组合在一起, 以链主的身份打造 了一条成功的lean （零式）供应链。

12、7小时库存 位戴尔的员工这 不同于IBM （注意力横跨 整个供应链最关键的地方在于对生产和制造过程的控制中，包括物流。 样告诉记者。 戴尔供应链高度集成，上游或下游联系紧密，成为捆绑的联合体整个设 计、制造、分销和市场的全过程）戴尔在装配和市场上做足了功夫。 IT行业有它的特殊性，电脑配件放在仓库里一个月，价格就要下降1到2个百分点”如果 没有一个很好的供应链管理和生产控制，电脑的利润只会更低。 戴尔的营运方式是直销，在业界号称零库存高周转”在直销模式下，公司接到订货单后， 将电脑部件组装成整机，而不是像很多企业那样，根据对市场预测制定生产计划，批量制成成品。真正按 顾客需求定制生产，这需要在

13、极短的时间内完成，速度和精度是考验戴尔的两大难题。 戴尔的做法是，利用信息技术全面管理生产过程。通过互联网，戴尔公司和其上游配件制造 商能迅速对客户定单做出反应：当定单传至戴尔的控制中心，控制中心把定单分解为子任务，并 通过网络分派给各独立配件制造商进行排产。各制造商按戴尔的电子定单进行生产组装，并按戴 尔控制中心的时间表来供货。戴尔所需要做的只是在成晶车间完成组装和系统测试，剩下的就是 客户服务中心的事情了。 经过优化后，戴尔供应链每 20秒钟汇集一次定单。 通过各种途径获得的定单被汇总后，供应链系统软件会自动地分析出所需原材料，同时比较公司现有 库存和供应商库存，创建一个供应商材料清单。而

14、戴尔的供应商仅需要90分钟的时间用来准备所需要的原 材料并将他们运送到戴尔的工厂，戴尔再花30分钟时间卸载货物，并严格按照制造订单的要求将原材料放 到组装线上。由于戴尔仅需要准备手头订单所需要的原材料，因此工厂的库存时间仅有7个小时。 这一切取决于戴尔的雄厚技术基础装配线由计算机控制，条形码使工厂可以跟踪每一个部件和 产品。在戴尔内部，信息流通过自己开发的信息系统，和企业的运营过程及 资金流同步，信息极为通畅。 精密的直接结果是用户的体验，一位戴尔员工说：“我们跟用户说的不是机器可能周二或者周三到 你们那里，我们说的是周二上午9点到。” “厦门工厂己经成为全球6家工厂里最让戴尔感到自豪的一家日

15、木的订单也会从厦门供货，它 供货的范围还将继续扩大。 服务外包 与传统供应链相比，戴尔供应链中的一个明显特点是，其下游链条里没有分销商、批发商和零售商 这样的传统角色，戴尔直接把产品卖给了顾客。 戴尔通过电话、面对面交流、互联网订购直接拿到客户的订单，客户的准确需求直接反馈到设计、制 造等整个营运过程里。而传统的渠道所提供的订货信息往往含混不清。可以说，直销成 为戴尔整合供应商的必要条件。 在戴尔的供应链蓝图上，还有一个特别之处，即多出了 “代理服务商”这一环节。这些代理服 务商并 不是向顾客提供产品，而是提供服务和支持，这意味着戴尔把服务也外包了。采用外包的服务策略使得戴尔 既能够提供售后服务支持，又避免了公司组织结构“过度庞大”的后果。 2001年，戴尔在中国近1700个城市建立了售后服务能力。他们把服务外包给合作伙伴。用户70 % 的问题可以用电话从厦门的客户服务中心工程师那里得到解决（这样比较节省客户的时间）；剩下30 %,