菲尔德薪酬法和薪酬管理

1、菲尔德薪酬法和薪酬管理艾莫瑞大学的杰弗里 桑南菲尔德提出了一套标 签理论，它有助于我们认识组织文化之间的差异，认识到个 体与文化的合理匹配的重要性。通过对组织文化的研究，他 确认了 4 种文化类型：（1）学院型学院型组织是为那些想全面掌握每一种新工作的人而准 备的地方。在这里他们能不断地成长、进步。这种组织喜欢 雇用年轻的大学毕业生，并为他们提供大量的专门培训，然 后指导他们在特定的职能领域内从事各种专业化工作。桑南 菲尔德认为，学院型组织的例子有： IBM 公司、可口可乐公 司、宝洁公司等。（2）俱乐部型俱乐部型公司非常重视适应、忠诚感和承诺。在俱乐部型 组织中，资历是关键因素，年龄和经验都

2、至关重要。与学院 型组织相反，它们把管理人员培养成通才。俱乐部型组织的 例子有：联合包裹服务公司、德尔塔航空公司、贝尔公司、 政府机构和军队等。（3）棒球队型棒球队型这种组织鼓励冒险和革新。招聘时，从各种年龄 和经验层次的人中寻求有才能的人。薪酬制度以员工绩效水 平为标准。由于这种组织对：工作出色的员工：给予巨额奖 酬和较大的自由度，员工一般都拼命工作。在会计、法律、 投资银行、 咨询公司、 广告机构、 软件开发、 生物研究领域， 这种组织比较普遍。（ 4）堡垒型棒球队型公司重视创造发明，而堡垒型公司则着眼于公司 的生存。这类公司以前多数是学院型、俱乐部型或棒球队型 的，但在困难时期衰落了，现

3、在尽力来保证企业的生存。这 类公司工作安全保障不足，但对于喜欢流动性、挑战的人来 说，具有 -定的吸引力。堡垒型组织包括大型零售店、林业 产品公司、天然气探测公司等。薪酬制度的设计也与组织的文化相匹配。不同级别间薪酬 差别很大的薪酬体系适合于强调等级的组织文化，而不适合 崇尚平等的文化。在一种强调整齐划一的文化中，很难实行 靠奖金和荣誉来激发员工创造力的措施。一个想培养合作氛 围的组织不应该过分强调薪酬的功能性意义。这就是经济管理学中的 菲尔德薪酬法 。所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来 确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的 一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水

4、平、薪酬体系、薪 酬结构、 薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。 同时， 作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计 划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时 对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。猎头顾问钟克峰先生认为薪酬管理对几乎任何一个组织 来说都是一个比较棘手的问题，主要是因为企业的薪酬管理 系统一般要同时达到公平性、有效性和合法性三大目标，企 业经营对薪酬管理的要求越来越高，但就薪酬管理来讲，受 到的限制因素却也越来越多，除了基本的企业经济承受能 力、政府法律法规外，还涉及到企业不同时期的战略、内部 人才定位、外部人才市场、以及行业竞争者的薪酬策略等因

5、 素，这里面充满了变数。 编辑本段 薪酬管理的特殊性薪酬管理比起人力资源管理中的其他工作而言，有一定的 特殊性，具体表现在三个方面。1、敏感性薪酬管理是人力资源管理中最敏感的部分，因为它牵扯到 公司每一位员工的切身利益。特别是在人们的生存质量还不 是很高的情况下，薪酬直接影响他们的生活水平；另外，薪 酬是员工在公司工作能力和水平的直接体现，员工往往通过 薪酬水平来衡量自己在公司中的地位。所以薪酬问题对每一 位员工都会很敏感。2、特权性薪酬管理是员工参与最少的人力资源管理项目，它几乎是 公司老板的一个特权。老板，包括企业管理者认为员工参与 薪酬管理会使公司管理增加矛盾，并影响投资者的利益。所 以

6、，员工对于公司薪酬管理的过程几乎一无所知。3、特殊性由于敏感性和特权性，所以每个公司的薪酬管理差别会很 大。另外，由于薪酬管理本身就有很多不同的管理类型，如 岗位工资型，技能工资型，资历工资型，绩效工资型等等， 所以，不同公司之间的薪酬管理几乎没有参考性。 薪酬管理的原则1、补偿性原则要求补偿员工恢复工作精力所必要的衣、 食、住、行费用，和补偿员工为获得工作能力以及身体发育 所先行付出的费用。2、公平性原则要求薪酬分配全面考虑员工的绩效、能力 及劳动强度、责任等因素，考虑外部竞争性、内部一致性要 求，达到薪酬的内部公平、外部公平和个人公平。3、透明性原则薪酬方案公开。4、激励性原则要求薪酬与员工的贡献挂钩