企业的国际市场进入战略以可口可乐为例

1、企业的国际市场进入战略以可口可乐公司为例摘要当代世界经济正向国际化方向纵深发展，各国经济在相互依赖和国际分 工的条件下，不仅在生产、流通领域，而且在资本、技术、信息、交通运输 等各方面，都在走向国际化。高度全球化的今天，各国企业已不仅仅把自己 的企业局限于国内。更多的企业在世界范围内寻找更优的资源配置，开拓更 为广阔的市场空间，以求实现收益最大化和全球战略。而企业在进入国际市 场时涉及到一系列、关系密切的问题，既进入哪个外国市场、什么时候进入 以及以什么样的方式进入，进入模式的选择等，”因此试图进入国际市场的 企业必然面临进入战略的选择。本文在分析企业为什么要制定全球进入战略 的基础上，以可口

2、可乐公司为例，分析其进入国际市场的成功经验关键字：国际化经验 国际市场进入战略 可口可乐公司（一）企业制定国际市场进入战略的必要性企业发展到一定阶段， 走国际化道路是一种必然的战略选择， 在当今全球化 浪潮的席卷下， 国际竞争日趋激烈，国际经济联的日益密切。随着产品与产销的 关系多元化， 国际企业间的竞争不断地加深。 企业进入国际市场进行国际化经营 不仅有利于扩大对外贸易， 提高企业竞争力， 而且有利于转移国内过剩的加工能 力和传统技术， 加快产业结构调整， 同时还可以培养一批具有国际经营意识的企 业管理人才。任何考虑向海外扩张的企业都必须首先面对进入哪个外国市场以及 时机和进入规模问题， 进

3、入外国市场的模式选择也是国际企业必须斟酌的另一个 主要问题， 服务于外国市场的不同模式包括出口、 技术授权或允许东道国企业特 许经营、与东道国企业建立合资企业， 以及在东道国成立全资子公司以服务于当 地市场， 或在东道国并购一家已有企业服务于该市场。 上述每一项选择各有其优 缺点，而每一种进入模式优缺点的大小取决于一系列因素，其中包括交通费用、 贸易壁垒、政治风险、经济风险、业务风险和企业战略。最佳进入模式根据这些 不同要素环境的不同而不同。 因此，选择合适的国际市场进入战略能够帮助企业 的国际化经营取得事半功倍的效果（二）可口可乐公司进入国际市场的成功经验一、可口可乐公司进入国际市场 可口可

4、乐公司的全球业务发展历程可以分为三个阶段： 第一阶段： 1923年到二战前，是可口可乐公司谋求全球化发展的初始阶段。1923年，罗伯特伍德夫当选该公司总裁。“可口可乐”能够成长为全世界最 受欢迎的饮品，他起到了至关重要的作用。 罗伯特伍德夫上任后就着手成立可 口可乐“海外事业部”。此外，他还刻意提高“可口可乐”在品质方面的控制， 并在全球各地大力增强推销及宣传广告计划。至 1929 年，“可口可乐”已分别 在二十八个国家， 拥有六十四个特约监制商， 并于当年成立可口可乐海外发展公 司，专门处理国外事务。第二阶段：二战期间，是可口可乐公司在全球高速发展的阶段。为了使得长 期远离家乡的士兵们能够通

5、过饮用可口可乐的方式延续其美国式的生活， 提高他 们的士气，在美国政府和军队的积极要求和全力支持下，罗伯特伍德夫承诺要 在全世界任何地方为美军三军人员生产 5美分一瓶的可口可乐， 从而开始了可口 可乐在世界各地大力发展装瓶业务， 销售可口可乐系列产品的过程。 伴随着美军 士兵的足迹，到第二次世界大战结束，可口可乐年销量已达 50多亿瓶，仅在世 界各地可口可乐装瓶厂就增加到了 64 家。第三阶段，二战结束后，是可口可乐调整公司策略推动全球化发展的阶段。 随着第二次世界大战的结束， 以及大批参战美军的回国， 可口可乐公司在海外铺 下的大摊子也将从战时以美国国防部的人力和财力作为军需生产维持， 转变

6、为必 须依靠公司的自身力量独立支撑。可口可乐的海外市场面临着迅速萎缩的危险。 在这种背景下，伯特伍德夫及时发展了公司的全球化战略， 从而将可口可乐公 司的全球化水平带到了一个新的高度。二、可口可乐的本土化进入战略“本土化”是二战结束后可口可乐公司推行的全球化发展战略， 也是可口可 乐能够逐步摆脱地域特点， 被更为广泛的全球消费者接受的重要原因。 一位美国 的经济专家指出， 美国公司海外业务的成败取决于是否认识和理解不同文化之间 存在着的根本区别， 取决于负责国际业务的高层经理们是否愿意摆脱美国文化 过强的影响。可口可乐公司前董事长杜达夫把可口可乐在全球取得的成功归结于 本土化战略。本土化策略早

7、已成为可口可乐公司一项基本的发展战略， 随着可口 可乐公司在海外市场的不断扩张， 世界各国都留下了可口可乐公司的足迹。 日本 拥有最多的自动售卖软饮料机， 全国共有 200万部，其中超过三分之一带有可口 可乐商标。日本最畅销的非碳酸饮料乔治亚咖啡，就是可口可乐公司的产品； 可 口可乐湾在洪都拉斯的科尔特斯港。 四十多年前以可口可乐为这个海滩命名， 因 为这个海滩就在一家可口可乐装瓶厂前面。那间可口可乐装瓶厂现今已不复存 在，但名字却留给了海滩； 澳门是全球唯一拥有一系列与人差不多大小由混凝土 制造的可口可乐瓶。这些瓶子在 1940年建成，用来抵御经常把可口可乐招牌吹 倒的台风。可口可乐公司针对

8、不同的地区、 不同的文化、 宗教团体等因素采取区别对待 正是可口可乐保持品牌活力的独门秘籍。 而可口可乐在中国的迅速发展再一次印 证了本土化经营对跨国公司的发展起着至关重要的作用。三、可口可乐的特许经营在进入国际市场的模式选择上， 可口可乐公司的特许装瓶系统巧妙地将品牌 扩张和企业扩张结合在一起， 别出心裁地营造出了一个世界级的可口可乐“红色 世界” ，达成了可口可乐品牌在世界上的快速成长， 促成了“可口可乐”成为世 界第一品牌的可能，成就了该品牌的巨大市场价值可口可乐公司于二十世纪早期尝试性地向一些地方性企业授予装瓶和销售 经营权，逐渐建立一个全国性生产销售网络； 第二次世界大战后通过向全球

9、各地 区扩大生产和销售， 建立起操作规范和内涵丰富的特许经营网络， 使可口可乐系 列品牌在当地茁壮成长，取得品牌的飞速发展和扩张。在实施特许经营策略前夕， 可口可乐公司虽经过四、五十年的发展， 但受资 金、信息等因素的影响， 一直未能跨上国际化的路途， 由于可口可乐公司在描绘 企业发展蓝图时能进行充分的研究分析， 同时抓住机遇， 在企业发展上打破传统 模式，乐于创新，寻找自己的发展道路，适时地推行特许装瓶厂经营系统，从而 使企业出现超常规发展，品牌营造更是登上了一个国际性的舞台：1、本土化原则使特许装瓶厂系统成为可能： 对本土化理念功高至伟的当属提出者伍德夫，其理论精髓是：（ 1）在当地 设立

10、公司；（ 2）由当地筹措资金，总公司原则是不出钱；（ 3）除了可口可乐秘 密配方的浓缩液外，一切设备材料运输销售等，均由当地人自制自办。伍德夫先生看中了公司的发展机会， 借助第二次世界大战，果断地宣布，可 口可乐公司将在全世界任何地方为美军三军人员生产 5美分一瓶的可口可乐。 此 后，可口可乐公司借助特许装瓶系统， 可口可乐饮料的生产量达到了世界饮料生 产的最高纪录。 从太平洋东岸到易北河边， 可口可乐就像蒲公英种子似的飞到了 亚欧许多国家。 第二次世界大战尚未结束， 世界各地的可口可乐装瓶厂已经增加 到了 64 家。2、特许装瓶厂系统的主要运作方式： 通过合作伙伴与当地优秀饮料企业合资，签订

11、一定年限的特许生产经营合 同，由其在限定区域内生产销售可口可乐系列产品，协同进行品牌维护和发展， 这是特许装瓶系统的主要运作模式。产品的主要功能是满足消费者的需求， 假如产品能满足大多数人的需求， 良 好的品牌形象也就在消费者心目中树立起来了。如果要让一个企业的产品最大 量、最快地满足不同细分市场、 不同消费习惯的消费者， 特许经营模式是各种企 业快速拓展的首选模式。 可口可乐公司不只是简简单单地让当地企业有经营国际 大品牌的机会， 它更希望通过装瓶厂系统达到品牌的快速扩张， 永做品牌扩张的 领跑者。通过设在各地的办事处与当地装瓶厂收集尽可能全面、 系统、及时的市场信 息，进行品牌发展研究，进

12、行针对性的分析，做出正确决策，采取效果最好、反 应最快、成本最低的市场措施，为品牌在当地发展寻找一条正确的道路；联合开 展品牌宣传推广活动， 扩大品牌影响力； 共同调查市场，了解当地消费者的需求， 进行新产品的开发和推广， 延伸品牌价值；与当地装瓶厂的市场、业务部门共同 进行品牌的销售发展， 扩大销售范围、销售品种和消费者饮用量， 从市场占有率 和产品销售量体现品牌价值； 共同对品牌进行监控，通过专业调查公司、可口可 乐公司市场调查系统和装瓶厂调查系统多方面对品牌发展进行推进、 监督。通过 以上这一系列的品牌运作，可口可乐品牌达到了稳中求胜。3、特许装瓶厂系统推出以后，在许多国家和地区取得成功

13、：可口可乐公司在中国实施的特许装瓶系统就是一个成功的典范。自 1979 年 进入中国市场以来， 可口可乐公司已投资十几亿美元与它的三个主要的装瓶集团 嘉里、太古以及中粮油合作建立了 48 个装瓶厂，覆盖了中国绝大部分的 省市。现在可口可乐（中国）有限公司已成为中国最大的饮料合资企业。4、装瓶特许网络使可口可乐系列品牌价值升值：通过实行特许装瓶系统， 使一个庞大而复杂的分销体系井然有序， 使财务控 制能力大大加强， 得以实现海外市场奇迹般扩大。 并且每个装瓶厂集中精力于本 地市场的运作， 良好品牌形象在他们心目中根深蒂固， 同时因为能根据各地市场 不同的特点进行有针对性的市场运作， 极大地满足了

14、世界各地的消费者需求， 提 升了品牌的价值。具体还可表现为：首先，通过特许装瓶系统，不但积累了大量的当地资金，还省掉了大量的独 自建生产基地和销售网络的费用。 这省下来的费用，均用于当地进行产品的推广， 进行媒体广告投放，扩大品牌影响范围， 更深度地向消费者进行品牌渗透。 同时 因为利用当地资金，可免去漫长的投资回收期，极大地降低了公司资产密集度。 资产密集度过高，投资分析师就会低估公司的价值。在股票交易市场， 这会极大 影响投资者的投资信心， 投资者会谨慎购买可口可乐公司的股票， 这严重影响了 “可口可乐”的市场价值。其次，可口可乐公司由于出售产品浓缩液给各地装瓶厂， 浓缩液销售所得有 利进

15、行品牌的再投入。 例如，可口可乐公司在中国出售产品浓缩液所获得的收入 基本上未当作利润上交， 而是用于可口可乐系列品牌在中国的发展及装瓶厂系统 在中国的壮大。近期成都市场的“红色风暴”品牌运动以及吉林可乐装瓶厂和长 沙可乐装瓶厂的建厂投产目的只有一个： 在这几个市场， 可口可乐品牌要取得市 场的领导地位。在可口可乐系统，评估工作业绩，主要的指标不是销量，而是体 现品牌价值的市场占有率。第三，可口可乐公司认为自己首先是一个品牌公司， 其次才是一个传统行业 的生产经营企业，所以它坚决地实施统一的品牌战略，对品牌进行统一的管理。 品牌的价值很大程度上取决于统一的形象识别系统在消费者心目中所形成的共 识。消费者对品牌的认知度越集中统一，品牌在消费者心目中的价值就越高。参考文献1 兰勇，周萍 . 可口可乐中国品牌营销策略研究 J. 华东经济管理 .2007-072 万城 . 让全世界人都喝可口可乐 J. 管理方略 .19983 陈玲 . 可口可乐公司品牌本土化战略探析 J. 跨国投资 .2010-084 赵国杰 . 可口可乐公司在中国的营销策略与创新 J. 质量春秋 2001-095 李正明 . 美国可口可乐公司多元化经营战